インタビューにおける人々の専門的評価の秘密

人事評価に関するいくつかの記事（ たとえば、ここ ）、候補者から聞いたことをどのように解釈するかについては、すでにハブで開催されています。 私は7年間うまく使っている行動面接について話し、それについて他の人に教えたいです。



ほとんどの評価手順の主な欠点は、主観性、人間の知識とスキルの評価における信頼性の低さです。 人々は真実を語りたくありません。多くの場合、実践的なスキルのために理論的な知識を与えます。 適切な候補者を選択するために、いくつかのタイプのインタビューが開発されました。 そのうちの1つ-これは行動的なものです-候補者が本当に知っていることやできることを本当に理解できる数少ないものの1つです。



続きを読む-多くの手紙と例があります...



行動面接は、「行動指標に関する面接」、行動、基準面接、および「能力に関する面接」とも呼ばれます。 それを選択するとき、それは時間を消費し、インタビュアーの経験に高い要求を課すので、あまり使用されません。 従来、人事評価センター評価センターの一部として使用されていました。 同時に、選択するとき、それは伝記的なインタビューまたはプロフェッショナリズムの評価のどちらにも置き換わらない。



行動面接の技術は、次の仮定に基づいています。



動作のみが評価されます

面接中に、特定の仕事に関連する特定の仕事、能力、または基準に関するデータが収集されます。 主な焦点は、スキームに従って、過去の候補者の行動の事実を分析することです：状況-タスク-行動-結果。 このタイプのインタビューの特徴は、人生の例で答えることを促す質問です。「到達できた状況について教えてください...」または「...のケースを説明してください」。



明確な基準またはいわゆるコンピテンシーが使用されます。

コンピテンスとは、特定の仕事を遂行するために必要な知識、スキル、能力を表す用語です。 コンピテンシーは人間の行動の観点から書かれており、完全な無能からリーダーシップの所有権に至るまで、いくつかのレベルに分かれています。 記事の最後にある能力の例。 コンピテンシーは、候補者に期待するアクションの標準的な説明のようなものです。 以下では、「ゴールドスタンダード」である基本レベルのみを示します。



この方法のマイナス面とプラス面について話すと、次のことを区別できます。



潜在的な強み



高い信頼性。 インタビューは明確な基準と明白な事実に基づいています。 ご存知のように、大人の行動はゆっくりと変化し、過去の例は6か月以内に理想と見なされます。 信頼性については、評価された各要因の3つの例に基づいて結論が導き出されます。 適格な行動面接に基づいて作成された人物に関する報告は、約1年間有効であり、実際には約2〜3年間有効です。 私の推定によると、詳細なインタビューのみがより信頼性が高く正確です。しかし、これは経験のある専門心理学者の特権です。 独立した推定によれば、100％の信頼性を与える人はいませんが、テストの精度が20〜30％である場合、最大60％が非常に現実的です

少し嘘。 過去の例を覚えて新しいものを思い付くのは困難です。 フィクションは詳細度が低いという特徴があり、インタビュアーによって結論に適さないとして排除されます。

評価の明瞭さ。 そのようなインタビューの結果は、特定の能力ごとに明確な評価尺度が用意されているため、評価が容易です。この評価尺度では、「顕著な攻撃的態度を持つ候補者、より楽観的な人」という標準的な心理的肖像に特徴的な曖昧な言葉遣いがありません...

比較のしやすさ。 同じコンピテンシーを使用することにより、インタビュー中に取得した評価を、テスト、演習、アンケートなどの他のソースから取得した情報と統合できます。

ソフトスキルの評価の効率。 ほとんどの場合、行動面接では「ソフト」スキルに焦点が当てられ、ハードスキルも評価されますが、これを行うのはより難しく、信頼性が低下します。



潜在的な制限



時間。 多数のコンピテンシーを完全に評価するには、コンピテンシーごとに平均時間が10分であるという計算から少なくとも1時間かかります。

豊かな想像力。 先進的な思考と想像力を持つ候補者は、インタビュー中にもっともらしい事例を思い付く可能性があり、したがって過大評価される可能性があるため、他のツールとの統合が望ましい。

必須の追加評価：これがないと、候補者のプロの伝記の重要な側面を調査できず、最終的にインタビューの全体的な評価に影響するため、経歴インタビューの必要性に注意する必要があります。



また、コンピテンシーモデル自体の作成はかなり時間がかかり、費用のかかるプロセスであることに注意することも重要です。 コンピテンシーの定性的モデルを表示したり、一連のユニバーサルコンピテンシーから選択したりするには、会社の活動と経営陣の期待を分析する必要があります。 1つのポジションを評価するために、平均して3〜12のコンピテンシーが使用されます。 標準セットを好む企業もあれば、逆に自社で処方する企業もあります。 独自のコンピテンシーモデルを作成するには、3,000ドルから15,000ドルかかります。 スペシャリストのトレーニングには1週間かかりますが、その後は経験豊富な「鑑定士」の監督の下で少なくとも1か月のインターンシップが必要です。 1〜2日で表面的にメソッドをマスターできます。 この方法の利点の1つは、心理教育を受けていない人でも評価に対処できることですが、動機と行動の関係を感じ、高いレベルの個人的な反省が必要です。



ちょっとした練習



候補者の許可を得て記録が作成されたときの写しからいくつかの例を挙げ、その後のデータの解釈も行います。

面接は、人事選考の専門家（SPP）とプロジェクトマネージャー（PM）の役職の候補者によって行われ、4人が部下となりました。



能力「部下の管理」。 基本レベル。

•経験、潜在能力、および個々の能力に応じて、実行者間でタスクを適切に分配します。

•実行者にタスクを設定し、毎回明確に定式化する：タスクの本質、その実施のための定性的および定量的基準、制御の形式およびパラメーター。 実行者に、タスクのすべての要素の正しい理解を求めます。 中間結果と最終結果を一貫して監視します。 すぐに逸脱に気づき、すぐに調整を行います。

•認められた基準および規制に従って、パフォーマーの作業を明確に整理します。 プロシージャの実行を監視します。 活動の主要な領域で作業を調整および調整します。 ビジネスプロセスに影響する作業の重要なポイントを把握し、考慮します。



SPP：従業員に指示を与えることにより、従業員が割り当ての意味を正しく理解したと確信していることを教えてください。

PM：ああ、人が視界を理解しているか、目が空いているかはすぐに分かる。 理解している従業員は、肯定で「はい」または「それをする」と言い、笑顔で、いつ仕事をするかを尋ね、去ります。 また、何らかの理由でタスクが理解できない場合、混乱した外観によってすぐに表示されます。 この場合、私は再び尋ね始めます。 もちろん、従業員はすべてを理解しているように見えます。一般的に、それは非常に必須ですが、最終結果は私が期待したものとまったく逆です。 その後、再度注文を説明し、エラーを修正するために送信します。

SPP：特定の例について教えてください。

PM：はい、最近の簡単な例です。 テクニカルサポートサービスのチーフスペシャリストに、オフィスNにネットワークを構築するプロジェクトのスケジュールを作成するように指示しました。その結果、私はこのスケジュールを待つことなく1日中待ちました。その結果、私は彼に電話をかけ、すぐに作業を1時間以内に完了するように言いました。 彼はほとんどすぐにそれを送りました。 はい、ステージのすべての用語と名前が入力されたテーブルを見ましたが、開始時と終了時は完全に理解できませんでした。 私は彼を私の場所に呼んで、隣に座って、すべての仕事の始まりと終わりで、明確な仕事のスケジュールを取得したいことを詳細に説明しなければなりませんでした...

SPP：そして、結果は何ですか？

PM：はい、急いでいました。 その時、私の時間は尽きていました-私はこのスケジュールで会議に行かなければなりませんでした。 それで私はそれを危険にさらさないことに決めました-私はすべてを自分で作りました。



このインタビューの一節の結果に基づいて、インタビュアーは次の結論を導き出すことができます。



1）エグゼキュータに指示を出すことにより、候補者はタスクを明確に設定しませんでした。彼は自分が望むものを説明せず、有効性を評価する基準を定義せず、タスクの期限を設定しませんでした。 この場合、従業員は間違いを分析し、将来ガントチャートのようなツールを使用することが有用であると結論付ける必要があります。



2）実行制御の期限を設定しません-部下の仕事に対して中間および最終制御を行使するスキルが形成されていません。



3）適切な委任のスキルは開発されていません-エラーを修正するためにそれ自身を引き継ぎます。 委任する機能により、部下自身がエラーを修正するようにタスクが設定されます。



したがって、1つの例からでも、さまざまなコンピテンシーに関する情報を抽出できます。ここでは、人が自分の時間をうまく管理していないことにも注意してください。



彼が責任を持ち、結果を達成する能力を決定するための同じ候補者との会話は次のとおりでした。



能力-結果を達成する際の自己主張。 基本レベル。

•ターゲットに明確に焦点を合わせます。 プロセスではなく最終結果に焦点を合わせます。

•部門の結果に対して個人的な責任を負います。

•永続的で、終わりをもたらします。 彼はタスクを実行するために可能な限りのことを行います。 永続的かつ断固として困難を克服し、成功を信じ、一時的なset折をあきらめません。



SPP：難しい問題を解決しなければならなかったときの状況を覚えて、それについて詳しく教えてください。

PM：昨年の初めに、私と私のユニットに課せられたタスクの1つは、2年以上の耐用年数を持つコンピューターの交換でした。 コンピューターは、管理会社のすべての部門の専門家とマネージャーに置き換えられなければなりませんでした。 これは330人です。 投資費用の計画期間中に、計算を行い、購入する機器の量を決定しました。 次に、プロジェクトの実施に必要な財源を詳細に計算しました。 しかし、金融危機の発生に関連して、承認された場合、予算は20％削減され、インフレを考慮すると、結果としての資金の赤字は約28％になりました。 年末までに、この分野では計画されたタスクの97％しか実現できませんでした。 古いコンピューターの3％を交換すると、翌年に持ち越されました。

SPP：このような資金不足でどのように対処しましたか？

PM：ええ、もっとひどいことだったかもしれませんが、私はなんとか機器のサプライヤーの会社から20％の割引を受けることができました。 長くて難しい交渉がありましたが、それでもこの割引が彼らにとって有益であることを証明することができました。 私は彼らのために、配達の数のために総計で良い利益を得ると計算しました。 さらに、当社のようなブランドのクライアントとの契約は、すでに素晴らしい広告です！ そして、第3四半期の終わりに、私は「資金家」と私たちの部門のニーズのためにユニットの予算で生成された節約を使用する機会に同意しました...

SPP：仕事に満足していますか？

PM：いいえ、私は幸せではありません。 結局のところ、もし私が最初からすべてを正しければ、その年の計画の100％を実現できたでしょう。 したがって、わずか97％です。 自分と完全に率直に言えば、資金を計画する段階で、準備金の存在を予見しませんでした。



評価者は、この会話の一節から次の結論を引き出すことができます。



1）候補者は断定的です-利用可能な機会に満足することは一般的ではありません。 彼は自分の目標を達成する方法を探し、見つけます。 障害が発生すると、彼はそれらを克服する方法を考えます。



2）作業で達成された指標は、自身の有効性の尺度として機能します。これは、対話の最後の自尊心から見ることができます。



3）自分の業績に対して自己批判的-自分が達成したことの観点だけでなく、間違いや問題を防ぐために何が改善できるかという観点からも自分自身を評価します。

比較のために：責任を外的要因または他の人々に移そうとする従業員は、単に危機または財政家が予算計画を削減したという事実を参照するか、世界中の問題による非効率性を正当化することができます。 そして最後に、彼はできる限りのことをし、非常に懸命に努力し、多くの努力をしましたが、状況はより高かったと言います。

また、空席の候補者は財源の計画を理解し、予算管理スキルを持っているという追加の結論を出すことができます。 さらに確認することをお勧めしますが。



行動面接の方法では、仮定ではなく、人間の行動の特定の症状に基づいた結果を得ることができます。



行動面接はどこで行われますか？



行動面接の方法は多くの企業で導入されており、ほとんどすべての西洋の大企業では、私が何らかの形で実装に参加した企業に名前を付けることができます：MTS、Beeline、TNK、36.6、Bolshevik、Sveza、Uralkali、Shaturなど、ウクライナ-DTEK。 しかし、仕事に応募するときにこの方法に出会うことは事実ではありません。多くの人は、この方法を人事予備役の従業員の評価にのみ使用しています。



インタビューの準備のためのいくつかのヒント



1）この経験を所有しているだけでなく、仕事に良い結果をもたらしていることを明確に示すあなたの実践の例を考え直してください。



2）問題がなかったと言ってはいけません。 これは起こりません。 誰もが、最も独創的な人でさえ間違いを犯し、彼らにとって最も価値のある経験をします。 練習から得られる例を事前に検討し、それによってスキルを示すことができます。



3）悪い結末の例を挙げないようにしてください。 しかし、問題があったことを恐れることはありませんが、あなたはそれを解決することができ、勝者だけでなく、経験を得ました。 おかげで結論を出したので、パフォーマンスを大幅に改善したり、エラーの数を最小限に抑えることができました。



4）例が質問に完全に対応していないことが起こった場合、もう一度質問することを恐れないでください。 それを知りたいですか？」 そうでない場合、場合によっては、面接担当者が聞きたい状況の例を思い出せないことがあると直接言うことができます。 発明して作曲する必要はありません。 そうしないと、混乱して悪い光の中で表示されるか、停止状態になります。 結局のところ、私に言わないでください、しかし、あなたはすべての問題を予見することができないでしょう。



アプリケーション：



コンピテンススケールの主なスキーム



3.習熟レベル（レベル2に加えて）

•このコンピテンシーの特に高度な開発を想定しています。

•従業員は、非標準的な状況または複雑さが増した状況で能力を適用できます。

•また、このレベルは、従業員がこの能力の範囲に関連する戦略的イニシアチブを考え出すことを示します。

2.経験レベル-基本レベル

•従業員がこの能力を完全に習得したことを意味します。 彼はすべての基本的な仕事の状況で効果的にそれを適用します。

1.開発レベル

•従業員がこの能力を開発していることを意味します。 彼はその重要性を理解していますが、実際の仕事でそれを効果的に表示するわけではありません。

0.無能のレベル

•従業員が能力を持たず、その重要性を理解せず、それを適用および開発しようとしないことを意味する



コンピテンシーの例



補助金の管理



3.習熟レベル（レベル2に加えて）

•主要業績評価指標の制御システムを作成します。これにより、障害を迅速に検出し、特定の請負業者と部門全体の作業を迅速に調整できます。

•体系的な作業を実行して、ビジネスプロセス、規制、および手順を最適化および形式化します。 彼は、企業レベルの価値あるオファーを行っています。

2.経験レベル-基本レベル

•経験、潜在能力、および個々の能力に応じて、実行者間でタスクを適切に分配します。

•実行者にタスクを設定するたびに、タスクの本質、実装の定性的および定量的基準、制御の形式およびパラメーターを明確に定式化します。 実行者に、タスクのすべての要素の正しい理解を求めます。 中間結果と最終結果を一貫して監視します。 すぐに逸脱に気づき、すぐに調整を行います。

•認められた基準および規制に従って、パフォーマーの作業を明確に整理します。 プロシージャの実行を監視します。 活動の主要な領域で作業を調整および調整します。 ビジネスプロセスに影響する作業の重要なポイントを把握し、考慮します。

1.開発レベル

•タスクの分配においてパフォーマーの選択を間違えます。パフォーマーの能力を明らかに超えるタスクを与えたり、その潜在能力を十分に活用しなかったりします。

•一般的な方法でタスクを設定します。部下から、タスク、その実装の基準、制御の形式およびパラメーターの完全かつ正確な理解が常に得られるとは限りません。最終結果の作業を監視します。中間結果のコントロールがありません。遅れに気づくのに遅れ。

•受け入れられている標準および規制に従うことの重要性を理解し、手順の実施を追跡しようとしています。常にフォロワーにフォローしてもらうとは限りません。活動の主要な領域で部分的に作業を調整します。

0.無能のレベル

•パフォーマンス管理から排除。タスクを設定せず、部下自身が何をどのように行う必要があるかを理解することを期待します。または、役に立たない、矛盾する指示を出します。時々パフォーマンスを監視します。それ自体がリーダーシップによって制御される必要があります。

•受け入れられている標準と規制の実装を知らないか、無視します。