卸売取引はどのように機能するのか、なぜ生きるのか、なぜ死ぬのか

私は「起業家」としてのキャリアのほぼ全体にわたってB2Bで仕事をしてきたので、卸売業者がどのように働いており、どのような問題に直面し、どのように解決されているかを説明しましょう。 なぜ彼らは生きるべきで、なぜ彼らは死ぬべきなのか



サプライヤのオンラインストアや小売店の理解が不足していることがよくあります。 これは、彼ら自身が卸売業者の立場になく、したがって彼らの問題を理解しておらず、B2Cの問題とは大きく異なるためだと思います。







「卸売業者」は何をしますか、そしてなぜ彼は生きるのですか？



通常、卸売業者は商社または商社および製造会社であるため、この定義の文脈で記述します。 最も興味深いのは、複数の店舗がある小売店の場合です-通常、内部流通センターは内部の「卸売業者」であり、その作業は「ラストマイル」店舗の作業とは非常に異なります。



卸売業者は通常、いくつかの大規模な流通会社と契約を結んでいるか、製造業者と直接仕事をしています。 時々-特定の地域での独占販売。 主なポイントは、ディストリビューターとは異なり、卸売業者はさまざまなサプライヤーから幅広く互換性のある/補完された品揃えを提供できることです。 一例は、ロシア連邦の領土への中国製機器の供給です。 同じ会社は、中国とロシア、アメリカ、イスラエルの両方で製品を供給でき、独自に何かをすることさえできます。



卸売業者の仕事の主なプロセスは、この品揃えをすべて自宅で収集し、商品を輸入し、保管し、商品をチェーンの最後から最後まで販売する企業（消費者）と直接やり取りすることです。 卸売業者はエンドユーザー（消費者）と一緒に仕事をすることができますが、通常、彼らは総売上高の20％以下を与え、彼らと仕事をするのは残余ベースです。



卸売業者が「仲介者」のニッチを占有し、消費者への製品配達のチェーンに沿ってmost核のほとんどを取り、それはすべての参加者が興味を持っていることです。 製造業者/流通業者にとって-「ラストマイル」（小売）の100,500人の連絡先との連携の必要性：輸入、物流（輸送および保管）から削除され、お金を払い出し、あらゆる些細なことで泣き言を扱う—彼らにとって、仕事は複数の「地盤」を持つ1つの会社に集中している顧客によって。



サプライヤーにとって重要な点は、予測可能性と安定した供給量です。 「ラストマイル」からは、いつ、何を購入する準備ができているのかがわかります。 これは、製品の準備期間が1年になる可能性があるという事実を考慮しており、製品（購入資材、積載量など）をどれだけ前もって生産するかを事前に知る必要があります。 また、ニュアンスは、小売店には工場にとって興味深いボリュームがありません。 小売店が大規模であっても、プラントの個別注文のボリュームはまだ小さいです。これは、プラントが1種類の製品しか提供しないためです。 そのため、工場はしばしば小売業者と連携する準備ができていますが、卸売業者よりも大きなマージンがあるだけです。したがって、小売価格と卸売価格は分離されています。



小売業の場合、卸売業者は複数のメーカーの幅広い製品へのアクセス、適切な価格での適切な量の商品の入手可能性、「今ここ」で購入できる商品の入手可能性、商品はすでに通関手続きによって販売されています。 多くの場合、卸売業者は遅延支払いを行います。



オフライン小売の成功式が「3 L」である場合（これはすでにあまり重要ではありませんが）、卸売りははるかに複雑であり、「AVLTPL」として定式化することを理解することが重要です：品揃え+ボリューム+物流+売上高+計画+ローン。



実際、これらのコンポーネントからの卸売業者のワークフローの他のすべての機能：



1.品揃え-品揃え。 卸売業者は、さまざまなサプライヤーの幅広い製品を扱っています。 「卸売業者」の特別なケースは、限られた範囲で働くことができるベンダー、ディストリビューター、およびディーラーです。 違いは、卸売業者はメーカーとの独占的な販売契約を結んでいないことであり、卸売業者は販売業者と小売業者の間の仲介者として働くことができます。 私たちの経験では、平均的な卸売業者の品揃えマトリックスは5000ポジションから始まります。



2.ボリューム-ボリューム。 卸売業者は大量の商品フローでのみ作業します。 卸売業者がボリュームを持っていない場合、これは死んだ卸売業者です。 小売量が少ない場合は、工場と直接やり取りしやすくなり、卸売業者の仲介が不要になります。 したがって、この場合、卸売業者は、仲介業者として、サプライチェーンへの参加の目的を正当化するために一生懸命努力する必要があり、物流、税関、倉庫、品揃え、延期などの付加価値をもたらします。 ボリュームは良好で快適なだけでなく、大規模な金融投資でもあり、他の多くの問題につながります。



3.物流-消費地点により近い配達、顧客のための「今ここ」での商品の入手可能性のための商品の保管、通関。 多くの場合、それは卸売業者にとって地獄であり、コストの最大のポイントです。 （文字通り、比ur的な意味で）税関職員、輸送労働者、購入場所に近い倉庫（維持するのに非常に費用がかかる）、何らかの方法で作業を行う（盗まない）人員が必要です。 さらに、卸売業者は幅広い品揃えを維持し、供給が中断した場合に備えて保険の予備金を保持する必要があるため、倉庫は予備を備えた潜在的に大量に保管する必要があります。 さらに興味深いのは、ハイシーズンに十分なスペースがなく、ローシーズンに倉庫が少ないときに、顕著な季節性のある製品を卸売業者が持っている場合です。 したがって、彼らは消費の季節性を平準化するために品揃えを選択しようとします。



4.売上高-商品の売上高。 卸売業者が大量かつ商品の回転率が低い場合、卸売業者は巨大な倉庫と無限の財務レバレッジを持つ必要があります。 商品の回転が速いほど、卸売業者はより速く、より多くの収入を得ます（彼は商品の速い回転でのみ動作します）。 計量室からの理想的な球体卸売業者-商品は工場から直接販売され、商品を倉庫に保管せずに顧客に直接届けます。 商品の回転の過程におけるブレーキは、流通から引き出されたお金です。 なぜなら、卸売業者が製品を購入して販売しなかった場合、まず、毎日リソースを使ってそれを保管します（倉庫スペース、経理、人員）。次に、流通から横たわっている商品にお金を引き出します。限られたレバレッジでは、彼はさらに別の「売上高」のために新しい商品を購入できないことを意味します。 ここで、非流動資産の問題が発生します-商品が流通から引き出されたとき、それは自重を置くために残っています。 保存するコストを考えると、家に保管するよりも誰かに渡す方が簡単です。



5.計画-計画。 卸売業者（および経済活動の参加者）にとっての大きな問題は、限られたリソースです。 大量の商品フローを備えた大規模な品揃えでは、大きな利益を上げることができます。 しかし、このためには、大きな財務レバレッジが必要です。もちろん、誰も持っていません。 そのため、限られた範囲と一定の市場シェアに集中して、会社の範囲を狭める必要があります。 品揃えの選択は奇妙なことではなく、販売する機会だけでなく、購入する機会でもあります。 最大のrr核が顧客とのペアリングに集中している小売業とは異なり、卸売業者はより多くの蒸し方だけでなく、商品の現在および将来の販売を確保する方法においても最大の問題を抱えています。 主な難点は、小売業者が通常「今ここ」で商品を必要としていることですが、メーカーはもちろん条件付きの「6か月（配達と税関を除く）」の後にのみ必要な量の商品を供給する準備ができていることです。 したがって、卸売業者は、製造業者から大量に購入する必要があります。まず、6か月以内に誰にこの製品を販売するかを知っている必要があります。 第二に、メーカーからロットを購入するためのお金があること。 第三に、購入した商品を小売店への出荷地点に配送するための「ロジスティクス」を持つこと。 問題と品揃えのサイズ、量、商品の売上高の要件を考慮して、この問題を想像してください。 現在、オンラインストアが上記のすべての問題に取り組むことなく、ドロップシッピングスキームに従って作業したい場合、卸売業者の仕事は、小売業者がこのスキームに従って作業できるように作業を保証することです。小売店が要求しています。 また、この製品を6か月前に購入しなければならなかったのは小売にとっても問題ではありません。 そして、商品が数日中に顧客に配達される準備ができているという事実は、卸売業者にとって良い計画のメリットにすぎません。



6.ローン-ローンおよび繰延金。 卸売業者がレバレッジを利用できない場合、このスキーム全体は機能しません。 商品の購入時と商品の販売時のタイムラグは大きいため、会社は商品の購入のための運転資金を得るためにローンを必要とします。 それを得るために、会社は予定された時間にこの製品を販売できることを証明する必要があります。 サプライチェーン全体が安定して稼働している場合、このレバレッジを提供するクレジット組織は多くの場合、製造業者自身であり、前払いなしで注文を受け入れ、遅延支払いで出荷します。 同じ貯金箱には、卸売業者自身（ベンダー/ディーラー/ディストリビューター）がすでに購入者にローンを提供し、それを繰り延べて出荷する場合に、小売供給のための作業の機能が含まれています。 この時点で、財務計画と予算編成の問題が急激に発生します。大規模な卸売企業には常にこの分野の専門家がいます。 実際には、バイヤーがまだ卸売業者をしなければならない瞬間Xがありますが、卸売業者はすでに新しいバッチ（6か月で販売）を購入し、以前のロットの支払いをしなければなりません-いわゆる 「キャッシュギャップ」、および計画の重要な部分は、そのようなギャップを防ぐことです。 部分的に支払われた商品のバッチは、6か月で必要以上に商品が少なくなることを意味します。つまり、小売店が必要以下になり、新しいバッチの入金が少なくなります。 そのようなサイクルから抜け出すためには、お金の注入の最も優先度の高い領域を特定することが重要です。 だから、大企業が予算編成と財務プロセスを実施しているのです。ロバが計画されている時期と、どのように回避または戦うかを明確かつ事前に理解するためです。 計画されたロバは、あらゆる企業の有能な仕事の一部であり、たとえば、ファクタリング/クレジットの事前申請や、延期での配送の遮断を可能にします。



ご覧のように、私の意見では、卸売業者の主な能力は創造的なマーケティングと顧客にマッチする能力ではなく、商品の流通と予算の長期的な計画です。 仕事は純粋に裏に行きます-私が自分で走ったほど、それは底に落ち着きました。



卸売業者の問題は、その機能に起因します。 これらの問題は小売企業でよく見られますが、卸売業者はさらに多くの問題を抱えています。



1.何らかの形でレバレッジにアクセスできない。 貸し手からの信頼性なし。 または、多くの場合、利用可能な資金の制限は単に使い果たされています-古いものをまだ支払っていないか、前のものが非流動資産になったため、または前のバッチを買いすぎて全体を売り切れていないため、新しいバッチを購入する必要があります（余剰問題） ）



2.痙攣する顧客。 一方では、これは一部の中間層の小売クライアントがマーケティングに多額の投資をすることを決定した状況であり、彼は突然販売を行ったが、これは他の顧客の不利益（計画されていないボリューム）またはサプライヤーとの仕事の強化のいずれかによって保証されなければならない。 そしてもう一方-常連客が突然、ある品揃えで作業の方向をオフにすることを決定したとき（別の品揃えに切り替えるか、さらには閉じる）。 彼は、卸売業者が彼のために一定量の商品を計画し、支払いをすることをあまり心配していません。これは数ヶ月前に起こりました。 これらのすべては、これらの顧客がしばしば遅延支払いを介して作業するという問題に直面しており、彼らは組織的および実際の条件の両方でレビューする必要がある財務計画に立っていました。 クライアントが次のように言う場合があります。「お金はありません。 必要に応じて、販売していないものはすべて取り除いてください。」 多くの場合、小規模の小売顧客の側では、比較的資格のないサプライヤーが座ります（そして卸売業者としてあなたと対話を行うのは彼らです）。



3.消耗をひきつけます。 上記と同じ、供給の中断のみ。 彼らは商品の代金を支払いましたが、準備ができていないか、すべての準備が整っているわけではありません（「...コンテナの床を取り去る...」）。 または、商品はサプライヤから送られたものの、税関で滞っていました。 または彼らはプラトンシステムを導入し、ダンスとダンスが始まりました。 または、酔って眠い運転手は、すべての貨物でポールで自殺しました。 結果は、クライアントがプルするときよりも嘆かわしいことがよくあります。 状況は幅広い顧客に影響します。 小売の供給に失敗した場合、罰金が科されるか、単に契約が失われる可能性があります。 計画および予算プロセスに直接影響します。



4.人的要因。 品揃え、取引先、および作業計画での作業のエラー。 小さな会社がスペアパーツを販売しており、メルセデスの間違ったヘッドライトを注文した場合、これは不快ですが、致命的ではありません。 さらに悪いことに、卸売業者が需要を誤って評価および予測した場合、サプライヤはこれらのうち300を注文し、すべてが左翼主義者でした。 流動性のない商品は何年も在庫がある可能性があり、スペースを占有し、卸売業者の血液と空気である運転資金をブロックします。 同様に、計画の質が悪いと予算が不正確になり、キャッシュギャップや供給と販売の問題が発生します。 卸売業者の興味深い状況（特に初期段階）。スターセラーが会社を辞め、麻雀と芸者で新しい顧客を開業し、顧客ベースを奪います。 彼らは部門全体になることさえできます。 クライアントとの作業に関するその他の問題は非常に散発的です-顧客が去るような方法での誤った作業かもしれません。 10,000人の顧客を抱える平均的な卸売業者の場合、1〜2人の顧客が重要でない場合、通常は短期的には目立ちませんが、長期的には計画プロセスに大きく影響します。 また、プロビジョニングプロセスは非常に長いため、商品の注文は1つの顧客ベースで行われますが、商品が倉庫に到着すると、実際には別の顧客ベースと異なる需要になります。 これらのことを注意深く監視する必要があります。そうしないと、突然の予算の問題を回避できません。



5.会社の構造を変更せずに成長することができない。 小売とは異なり、販売数のスケーリングと退屈なCRMへの移行によってのみ成長できます。 成長している卸売会社では、使用するスタッフとツールに大きな混乱が必要です。 -小売の場合、5人のサプライヤには5人の売り手がいるという比率が一般的です。卸売の場合、状況は完全に異なります。1人のアクティブな売り手には2人のサプライヤがいます。 なぜなら、安定しているときに通常受動的な順序で進む顧客の成長ではなく、既存の顧客との適切な日常業務とそのニーズの確保がより重要だからです。 したがって、卸売では、ビルトイン販売部門に加えて、商品の配送、保管、購入を含む作業構造全体を構築する必要があります-すべては、会社を通じて利用可能な最大速度（商品の回転）で均一かつ途切れない商品の流れを確保するためです。 問題は、営業部門が困難なく大規模な品揃えで作業でき、比較的簡単に拡張でき、平均的な専門家が利用可能で訓練されている場合、この部分の調達はかなり複雑なプロセスであるということです。 これは、多くの参加者が供給プロセス（サプライヤ、運送会社、倉庫、販売部門など）に関与し、多くの要因（時間要因、販売予測、サプライヤの倉庫での製品の可用性、商品を購入する機会、倉庫の可用性）が関係しているためです地域、輸送の利用可能性、商品を保管する能力、取得のための資金の利用可能性、取得の経済的実現可能性など）。 つまり プロセス自体は非常に複雑ですが、それを生産する人々の資格は十分に平凡であり、その跡を残しています。 さらに、ある時点から開始すると、会社のビジネスプロセスのスループットは人的要因にかかっているだけであり、供給ビジネスプロセスがスタッフの成長に対応しない場合があります。会社はさらに5つのサプライヤーを雇うことができますが、それは良くなりません。 これらの問題は、社内のプロセスの自動化と最適化によってのみ解決できます。



卸売会社は、小売会社とは異なり、市況の変化に迅速に対応する能力がないため、少なくとも中期的な計画を明確にすることが重要です。 そして、この計画の突然の変更を目的とした行動は、会社にとって問題です。 同時に、計画とその改善を遵守することを目的とした行動は、会社にとって良いことです。



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