内向的または技術チームの管理経験のある内向的管理

まず、著者について-私は20年間以上、EMC、IBM、Sun（アルファベット順）の3つの会社でITに従事していました。 彼は大学の直後にシステムエンジニアとしてスタートし、シニアエンジニア、テクニカルコンサルタント、テクニカルコンサルタントの責任者、そして最終的にテクニカルディレクターとして、合計70人以上のプリセールスとアーキテクトのチームを管理しました。 さらに、私は1年間、中央および東ヨーロッパに分散したチャネルパートナー（チャネルセールスリーダー）を介した販売のリーダーでした。 以下では、リーダーとしての経験を正確に共有し、不正確または不必要な関連付けがないように、ABCでの作業中の実例（3文字）を示します。 私の雇用主はすべて国際的な大企業であり、私は彼らの地域事務所で働いていたので、おそらくプレゼンテーションは多少一方的です。 さて、それでは、この特異性については何もできませんし、読者が容認できず、正しくないと考えるものについては、彼のために個人的にそうさせておいてください。



まず、見出しが「内向的」という言葉である理由。 心理学の深みに入ることなく、私はまったく指向的ではありませんが、多くは、特に最近、内向性と外向性という言葉を聞いたと思います。 adme.ruには、これら2種類の人々の違いを特徴付けるいくつかの漫画があり（実際、私は最初にそこからこれらの用語を学びました）、興味のある人はWikipediaと元の情報源-JungとHans Eysenckの作品を詳しく調べることができます。 私にとっては、人前で話すことに関して外向性と内向性の間に境界線を引きます。聴衆の前で話すのが好きな人は、それを担当し、それを楽しんで、スピーチの後の新たなエネルギーで働く準備ができているなら、あなたはおそらく外向性です。 人が長く痛みを伴う時間の準備をし、自分自身を調整し、スピーチの後-去る必要がある場合、これは私が内向的と考える人です。 さらに、これは絶対に一部の人が他の人よりも良いまたは悪いことをすることを意味しないことが重要です-私たちは人前で話す行為に対する内部的な態度について排他的に話しています。



第二に、それがすべてを意味するのは、内向的/外向的と技術チームとの関係です。 大事なのは、それが技術者であり、ほとんどの場合、内向的であるということです。 これは、外向的な人が技術者や非常に優秀な技術者になれないことを意味するものではありませんが、私の経験が示すように、外向的な人は技術的な立場にとどまらず、できるだけ早く売り手または他者とのコミュニケーションに特に焦点を当てる他の役割に行きます人。 また、売り手の中には、最も優秀な売り手でさえ、自己規律のために、最も快適な義務ではなく、そのような人々への名誉と賞賛を実行することを強いる内向的な人がいます。 誰かにとっては自然に喜びを感じるだけで、別の人にとっては最大の集中力、緊張感、それに続く回復期間が必要です。



用語を扱ったので、実際に物語の主題に移りましょう。 私はすぐに、私が書いていることはトレーニングの結果ではなく、誰かの賢い考えを表現しようとするものではなく、自分の経験を説明するだけであり、それに関連して定義で学問的なふりをせず、異議申し立てを聞いて喜んでいることを予約しますどんな形であれ、特に、私の間違った結論と行動を示したい。 したがって、実際のリーダーシップの下で、チームの代表者の行動の変化を理解し、定量的指標の改善につながります。 そのため、たとえば、ABCで、私はハイテク技術者をハイテク販売者に変えるという課題に直面しました。これはもちろん、最終的に売上の急激な増加に反映されるはずです。 ここでは、そのような明確な形でタスクが定式化されていないか、マネージャーの1人の頭に排他的に存在することも多いため、予約をしないことは不可能です。その解決のために、チームではなくこのマネージャーで作業する必要があります 今後、この問題は大幅に解決されたと思いますが、別の観点も考えられます。



技術者-技術者とは、機器に精通し、その仕組み、タスク、解決方法を理解している技術専門家のことです。 同時に、この装置が必要な理由を顧客に説明しようとしても、常に成功するとは限りません。 なんで？ 私が思うに、私は1つに焦点を当てます。主な理由：顧客と技術者（そして売り手も）はしばしば完全に異なる言語を話します 。 そのため、翻訳者が必要になることもあります（ほとんどの場合、売り手はこの役割を果たす必要があります）。 場合によってはIT部門の顧客が、鉄鋼生産の増加、生産された自動車の品質の向上、または新しいサブスクライバーを引き付けるためのマーケティング会社の実施を支援する方法を考えていることを想像してください。プロセッサーのクロック速度、ディスクの数、ハイパーコンバージドについて話す技術者および3層アーキテクチャ...



誰が責任を負い、何をすべきかについて。 私の立場は、顧客は私たちに教育するためではなく、上から私たちに与えられるということです。 ただし、それらは形成することができます（また、そうする必要があります）。 しかし、技術者の行動モデルを詳細に分析する必要があります。

1. 専門家が自分のサークルで毎日話す言語を話す方が便利です。 誇張して、悪名高いビットとバイト-これは、技術者が指向しているテーマであり、彼らは水中の魚のように感じる場所です。
2. 上記の例の形での顧客のタスクは、一般的に、取るに足らない言い訳として認識されます（英語の用語を使用する場合、bla-bla-blaまたはでたらめ）。 彼に必要なプロセッサの数を言わせてください、そして私は彼が必要とするサーバーモデルに答えます。
3. スペシャリスト（そして、多くの場合、内向的）は、一般的に売り手に好意を示し、彼の重要な問題から脱却し、会うのに時間がかかり、すべてを一度説明しました。 彼が誤解されたままなら彼の問題ではない。

もちろん、これは非常に誇張された絵ですが、私を信じて、ある程度、実際の生活に対応しています。 私たちの会社のABCには、顧客に逐語的に答えたエンジニアがいました。私はあなたにドライブを変更するようになりました。 それを聞いたリーダーとの関係を回復することは、多大な努力の価値がありました。



まず、説明した画像を修正できるサーフェスツールを分析します。 まず、これは英語のソフトスキルと呼ばれるものの開発です。プレゼンテーション、セールステクニック（たとえば、SPIN）、心理的テクニックなどのトレーニングを行います。 私はかつて、オラトリオの教えに大いに助けられました。人前で話すことを恐れない方法をいくつか学びました。 私は、可能な限り、あなたが話す必要がある部屋に最初に来て、周りを回り、それを感じ、隅々まで行き、ゲストが来る部屋の所有者のように感じるようにしますが、これは私の個人的な歓迎です。 多くの同様の方法があり、おそらく誰もが独自の何かを選択します。 第二に、言語だけでなく顧客が直面している問題を理解するために、技術者は顧客とできるだけ多くの時間を費やす必要があります-それに慣れ、問題を感じ、それから提案する解決策はより関連性が高く現実的になります、そして、最も重要なことは、顧客が理解できることです。 したがって、たとえば、一度に少なくとも週に1回、2人の部下にタスクを設定して、顧客に昼食を提供し、このイベントの必須の性質を監視しました。 そのような夕食会での会話の内容はそれほど重要ではありません。主なことは、私の技術者と顧客側の同僚がお互いを理解し、同じ言語を話すことを学んだことです。 もちろん、利用可能なリソースよりも常に多くの顧客が存在します。ここでは、80/20の原則に基づいています。顧客の20％がお金の80％をもたらすので、努力を集中する必要があります。 そして最後に、第三に、問題点を見つける必要があります。それは、顧客にとって興味深くおよび/または重要で理解可能な質問です。 その後、議論は相互に行われ、双方がお互いを理解するよう努力します。 私がまだ技術者だったときの練習からの例を挙げます。 別の都市のある組織に初めて到着したとき、「なぜ実際に来たのか？」という質問に穏やかに、冷静に言って迎えられました。 お客様の機器は当社に適合せず（クレームは本質的に公正でした）、当社はすでに競合他社を購入することを決定しています。 顧客に私のプレゼンテーションを聞くように説得することはほとんどなかったので、技術について話しました。すべてが牛乳に入り、時間が無駄になっていると感じました。 私が言ったのは、顧客が、ある技術者のように、不正確であると思われる小さな技術にさりげなく反対するまででした。 この不正確さについての議論は1時間以上続いたと大げさなしに言います、そして、ほとんど叫びへの移行で...私との前の売り手は、会話の本質を失って、ほとんど眠りました。 そして、私たちは口論をして、共通の視点に立ち、顧客は別のプレゼンテーションと価格を要求し、少なくともあと10年間は​​顧客であり続けました。 私はこの顧客と15年以上友人であり続け、会社を（別のABCに）変更し、彼とはビジネスを行いません。 私たちはちょうど友達になりました。



トピックに戻ると、リーダーのタスクは、コミュニケーションスキル、プレゼンテーションなどに言及した技術者（ソフトスキル）を開発することです。 トレーニングを編成するだけでは十分ではないことに注意することが重要です。従業員の関与、彼らの関心、参加を確保する必要があります。 ところで、技術者の共同活動、チームワーク、互いの認識、および相互作用の組織の最も重要なタスクは同時に解決されています。 そして、誰もが同じ部屋（オープンスペース）に座っていても、そのような仕事はないとは思わないでください-内向的は自給自足です。 彼らはコミュニケーションのためにコミュニケーションを必要とせず、興味もありません。もし彼が一人で取り組んでいる仕事があれば、何年も隣人の名前さえ知らないかもしれません。



しかし、上で正確に述べたように、これらの方法とツールは技術者の行動をわずかに調整することしかできません。 なぜなら彼らの行動と欲望の根底にあるのは動機づけだからです。 動機について何百もの記事や本が書かれており、このトピックに関して学位論文を擁護することができます。 常により深くより深く進む準備ができている自発的な人々がいます。 あなたがチームにいるなら、あなたは幸運です、感謝してください。 残りについては、外部の要因と条件が必要です。 根拠にならないように、私が何を動機付け、チームを動機付けたのかを説明します。 まず、組織、コミュニティに属します。 このコインには2つの側面があります。 組織は、すべての人々にモバイル通信を提供し、情報などを保存するためのプラットフォームを提供するなど、高貴な目標を持つ必要があります。 この目標は、スローガン、スローガンの形で定式化する必要があり、シンプルで理解しやすく、すべての人に知られている必要があります。 たとえば、会社の目標が株式の配当を18ドルから21ドルに増やすことである場合、株式を持たない人が全力を尽くすことを期待しないでください。...一方、技術者はこの目標を共有する必要があります。 私は、すべての企業を「宗教」と「非宗教」に分けています。 Appleのように、彼らを信じている企業は彼らを愛しているかもしれないし、愛していないかもしれないが、その目標は理解できる。 そして、かつて「も持っている」、またはかつて信じていた企業...



前の段落が上から私たちに与えられた現実に言及していることは明らかであり、状況を変えることはほとんど不可能です。 ただし、地元のオフィスの雰囲気も同様に重要です。 オフィス全体がタスクを明確に理解し、会社の一般的な目標を共有すると、1つの組織として機能します。 そして、ゼネラルマネージャーから秘書まで、誰もが会社の利益のために可能な限りのことをしようとしています。 さらに、このような状況では、営利団体は利益を上げるべきであり、技術者を含む全員が利益を上げるという事実に集中しているという事実の理解を否定することはありません。



ABCでの私のキャリアの最初の頃、​​私たちはお互いに質問をしました 。 そして、最初にこの質問が、いずれにせよ、私から否定的な反応を引き起こした場合：今日、たとえば、サーバーにソフトウェアを自動インストールするためのスクリプトを作成する方法を勉強した場合、どのようなお金が行動のガイドになりましたか？



そのような建設的な雰囲気を作り出すことは、例外なく、リーダーの仕事です。 そして、雰囲気はお金だけでなく、それほど重要ではありません。 これは、部下、親しみやすさ、相互扶助、相互扶助のためのすべてのマネージャーのアクセシビリティです。 そのような企業があり、それらが示す結果は常にすべての期待を超えています。



また、顧客や技術者が話すさまざまな言語のトピックに戻り、社内の雰囲気を整えて、翻訳の問題はなくなりました。 技術者は、専門用語の流しで止まることはありません。彼らは理解され、複雑で技術的なこと自体を単純で理解可能な言葉で説明しようとします。 また、上記で説明したソフトスキルのトレーニングは、表面的な結果をもたらすことはありませんが、技術者に、自分の考えを伝え、理解するために常に使用される方法とツールを装備します。



顧客との相互作用のトピックに関する最後のコメントは、リーダーの行動です。リーダーは、自分のレベルで正確に雰囲気を作り出し、理解される技術者の欲求をサポートおよび育成し、技術者自身が自明であると思われるものでさえ顧客に噛んで発音させる必要があることを説明します。



建設的な雰囲気の柱の1つは信頼です。 技術者はリーダーを信頼し、リーダーは常に部下の側にいて信頼する必要があります。



2つの本当に典型的な状況を分析します。 最初のケースでは、チーム内で成長し、自分の同僚のリーダーになりました。 これらは、あなたが既に先験的な信頼性を持ち、あなた自身が「あなた自身」であり、あなたを信頼している最も温室条件です（あなたがリーダーになったときの極端なケースを考慮しません、例えば、当然ではありません-これはおそらく2番目の状況を指します） 。 もちろん、あなたに従属している同僚との関係を維持することは重要です。 私は、外的要因が何であれ、チームになることができるのは、最も価値のある関係であることは間違いありませんでした。 ここでの外部要因とは、さまざまな変換、目標と目的の変更、追加の責任、労働条件の変更などを意味します...



おそらく、新しいマネージャーが犯す間違いは典型的なものです。最初は、魂に技術者を残し、「うまくやりたいなら、自分でやりなさい」という原則に導かれ、増加する負荷を自分で引き出そうとします。 次に、失望がなければ、初心者マネージャーは責任を委任することを学び、この方向に成功して、絶対にすべてを委任し、誰にとっても役に立たないことが判明します。 とにかく、これが私のやり方です。 これらの問題には、詳細な検討が必要です。



増加の一途をたどる負荷に対処できない技術管理者の道は見込みがないことは明らかです。 そしてここで、おそらく、誰もが真にリーダーになり、彼が任命前に持っていた専門知識と技術知識のレベルを必然的に失うか、リーダーシップ機能を放棄して専門家であり続けるかを自分で決める必要があります。 2つの椅子に座ることは可能かもしれませんが、実際には機能しません。



しかし、 委任の問題はすでに深く、信頼のトピックに密接に関連しています。 リーダーができる最もうんざりすることは、ミクロ管理に従事することです-各従業員の行動を掘り下げて、彼のすべてのステップを制御しようとします。 私は皆に言いませんが、そのようなささいな監護権は内向的な人に断固として禁忌です-仕事があり、締め切りがあります-私たちは学期の終わりに近い結果を議論します。 もちろん、これはすべての人にとってリスクですが、このリスクは、私の意見では、信頼の不可欠な要素です。 さらに、部下が内向的であれば、何かがうまくいかない状況で助けを求めることは彼らにとって完全に典型的ではないことを理解する必要があります。 これは、リーダーが部下を信頼し、期限までに結果を待っている一方で、この結果を心配している一方で、作業の進捗状況と援助の提供についてのささいな指導と各ステップの制御と一般的な友好的な質問のバランスを見つける必要があることを意味します。 これは控えめな申し出です。繰り返しますが、内向的な人はほとんどの場合苦しみますが、自分で助けを求めることはありません。 健康で親しみやすい雰囲気では、そのようなバランスを見つけることに問題は生じません。



2番目の状況は、リーダーが招待された「バランジアン」になると、既存のチームを外部からリードするように任命されます。 この場合、当事者同士の最初の信頼関係はなく、関係することもできません。関係はゼロから構築する必要があります。 それには時間と労力がかかりますが、欲求がある場合、それは完全に解決可能なタスクです。 私の経験では、私はすぐに予約をします。肯定的だと思うので、再び、信頼が重要な要素の1つであることを示唆しています。 当初、私は私の前に結成されたチームを完全に信頼していました。結局のところ、彼らは私が到着する前と同じように働き、直面したすべてのタスクを解決しました。 さらに、リーダーがヴァランジアンであるチームは、最初は権限を持たない新しい人よりもはるかに多くの知識を持っています。ここでは、信頼だけでなく、2番目に重要な要素が遊び尊重になります。



尊重は、オフィスの雰囲気の2番目の柱です。 他者に対する最初の敬意、彼らの意見では、他者が正しいと認められ、彼らの部下に助言を求め、私の意見では、生産的な仕事に必要な建設的で信頼できる雰囲気を作り出します。 強い意志ではうまくいきません。明日からヴァシャ・パプキンを尊敬し、来週も彼を信頼します。 これらは有機的なものであり、私は良い人は職業ではないという有名な言葉には同意しません。 たぶんこれは職業ではありませんが、リーダーとしての良い人になりたいです。 そして、彼が部下に耳を傾けるならば、リーダーの残りは教えられることができます。



もちろん、権威は信頼と尊敬だけでなく、行動も重要です。 しかし、ここでは例を挙げません-私は部下を尊重し、完全に信頼しているという事実に基づいて正しいと思うので、私がやりたいことを真剣に試みます。



グラフォマニアの衝動を制限して、いくつかのポイントをカバーしますが、その理解は徐々に始まり、最初は明らかではありませんでした。



削減、変換および解雇 。 リーダーの仕事の最も暗い、最も厄介で下劣な側面について尋ねられた場合、これはそれです。

分類を提供します：

• 従業員による解雇
• 頭の主導で解雇
• 雇用主による解雇

従業員イニシアチブ。 はい、人々が去ることが起こります。 ほとんどの場合、私はこれを自分の間違いだと考えています。従業員が快適で、十分な資金を提供できず、面白い仕事をすることができない雰囲気を作り出すことができませんでした。 時には、これをすべて実現することは不可能でしたが、それでも起こりました。 おそらく受け入れられない唯一の状況は、執行役員による恐blackです。 ただし、給与に関して言えば、従業員が給与の高い別の会社から仕事をするように招待することは、議論の1つとして、現在の場所での給与を増やすのに役立ちます。 もちろん、これは良いラインですが、リーダーと従業員の通常の関係では、両方が問題を理解して受け入れ、問題を解決するための共同計画を作成した場合、そのような招待が計画のポイントの1つである場合、これは状況を修正するための作業オプションです 同様に、従業員がキャリア成長のために退職した場合。 もちろん、彼を維持するために最善を尽くします。可能な限り、そのような決定の長所と短所、および移行中に発生する可能性のあるリスクを分析します。 しかし、いずれにせよ、あなたが今いる会社で、彼のキャリアや給与を同じように成長させることが不可能な場合（そして実際には不可能な場合）、彼自身の感情を飲み込んで、彼を成功させ、心から彼に願う方が正しいのです。



頭の決定。 正直なところ、私は自分自身が、外部要因なしに、自分のチームに誰も居場所がないと判断した状況にはなかったと認めています。 問題があると思ったら、そのような抜本的な対策に頼ることなく、常に問題を解決し、状況を修正しようとしました。



雇用主イニシアチブ。 前述のように、企業、特に商業企業では、従業員数（頭数）に応じてリソース会計が実行されます。 簡単に言えば、稼いだ金額を従業員の総数で割ったことがわかります。 従業員ごとの出力の結果が会社が必要とする指標よりも小さい場合、従業員の数を減らす決定が下されます。 もちろん、現実はもっと複雑で多面的ですが、記事はそれについてではありません。 もちろん、スタッフを削減する必要性に関する決定が2階のどこかで行われた場合、具体的に削減される人の決定は、ヘッドの参加なしには行われません。 私の意見では、マネージャーはリソースが少なく、意思決定の際に感情の余地がないという事実のために、自分自身の要件が減らないことを理解または理解する必要があります-それは主に企業の観点から評価されるビジネス要因です一般的に、特にユニット。 説明した状況で行ったアクションについて説明します。

1. 打撃をそらす試み（時々成功する）。 これには、剣があなたのユニットに特に当てはまるという決定が下される前に起こるすべてが含まれます。 結果の平凡なストレッチングから始まり、会社の売上高を増やす（それはばかげているかもしれませんが、これは誰もが実際に働いていることです）、ビジネス全体に対する部門リソースの削減のすべてのレベルでの説明で終わり、この悪影響を証明するビジネスケースを構築します、有望なプロジェクトのプレゼンテーション、従業員の雇用の分析、プロジェクトのタイミングへの影響、実行可能なすべてのこと...
2. どのチームが手放さなければならないかを決定する。 そして、彼らの決定の保護は、おそらくあなた自身の意見ではないかもしれない、彼ら自身の意見を持っている彼らの上司を含む他のリーダーたちにあります。 彼らの意見を受け入れるかどうかは、リーダー次第です。
3. ヒットした従業員を別の部門に転送する。 組織が大きいほど、部署にいなくても、会社に人を留める機会が多くなります。 すべての同僚を駆け巡り、従業員を宣伝し、すべてのレベルでの異動に同意することは、私が思うに、リーダーの責任です。 多くの場合、このパスは成功しているとすぐに言います。
4. 補償。 原則として、出力パッケージのさまざまなオプションが使用可能であり、通常、マネージャーは最適なオプションの選択にある程度影響を与えることができます。
5. 従業員との会話。 , , . , .
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ABCでは、私は多くの人と別れなくてはなりませんでした。また、説明されている対策は、ほとんどの場合、通りに人を残さないという助けになります。私は去らなければならなかったすべての人との正常な関係を維持することができました、それにもかかわらず、これは私がむしろしたくない経験です。



給与とボーナス動機として。私の観察によると、給与自体は内向的な人の動機付けの要因ではありません。しかし、それは各個人の快適な生活に十分でなければなりません。そうでなければ、給料は強力な動機づけ要因となり、必然的にこの従業員との別れにつながります。同時に、昇給と賞与は、会社と従業員のメリットのマネージャーによる認識と見なされ、彼がより良い仕事をするように動機付けます。同時に、増加の大きさとボーナスの大きさは基本的な要因ではありませんが、すべての従業員のすべてを平均するべきではありません。常に予算の制約があり、全員の給与を1年に0.05％または200ルーブル上げるのではなく、全体の利益を1〜2倍に増やしますが、本当に最高です。



給与に関する2番目のポイントは、新入社員の雇用です。まず、いずれにせよ、国際企業では、会計は給与ではなくヘッド（ヘッド）によって実行されます。私の経験では、1人のポジションが提供されていれば、1人の経験豊富な専門家よりも少ないお金で2人の学生を雇うことはできません。第二に、新しい従業員を雇用する予算がある場合、彼を救おうとしないでください。 200人が計画されていたときに100ルーブルの給料で専門家を雇ったとしても、誰もあなたに感謝したことはありません。最初は、これも彼には明らかではないかもしれません-私は彼らが今どれだけ得ているかを正確に知らなかった素晴らしい専門家に会いました。しかし、すでに雇用されている従業員の給料を上げることは、非常に困難なことで解決できるタスクです。原則として、企業には10〜20％の一時的な昇給を制限する規範があります。だから、誰もが200ルーブルを獲得し、ここで既存の従業員と専門知識のレベルが100ルーブルで匹敵する新しい人を雇うチームを想像してください。彼はすぐにあなたを離れるか、氷の上の魚のように戦い、彼の給料を残りのレベルに引き上げようとします。そして、私を信じて、従業員の誰も彼の同僚がどれだけ得るかを疑うことさえないと信じるのは単純です。誰もが200ルーブルを受け取り、ここでは、既存の従業員と同等の専門知識レベルであるが、100ルーブルの新しい人を雇います。彼はすぐにあなたを離れるか、氷の上の魚のように戦い、彼の給料を残りのレベルに引き上げようとします。そして、私を信じて、従業員の誰も彼の同僚がどれだけ得るかを疑うことさえないと信じるのは単純です。誰もが200ルーブルを受け取り、ここでは、既存の従業員と同等の専門知識レベルであるが、100ルーブルの新しい人を雇います。彼はすぐにあなたを離れるか、氷の上の魚のように戦い、彼の給料を残りのレベルに引き上げようとします。そして、私を信じて、従業員の誰も彼の同僚がどれだけ得るかを疑うことさえないと信じるのは単純です。



定期的な性能評価一定期間の従業員（パフォーマンス評価、パフォーマンスレビュー-異なる企業は異なる名前を持っています）。これは特に結果が原則としてその後の給与の増加に影響するため、非常にデリケートなポイントです。 「素晴らしいチームがいる」という理由で全員に最高得点を与えたいという、特に新しいマネージャーの希望を理解できますが、残念ながら、これはまったく機能しません。まず、肯定的な評価の数は、給与を増やすためのその後の予算によって制限されます。第二に、リーダーの仕事は、本当に最高のものを選択し、それについて伝えることです。すべての期間で同じ人が最高の従業員になるという明らかな潜在的な問題は一度もありません。人が最高になった場合、次の期間での彼の要件は高くなります。またリーダーはチーム全体の給与の一貫性に留意する必要があります-1人が月に1000ルーブルを稼ぎ、もう1人が100ルーブルを稼いでいる場合、本当の理由がなければなりません。私は専門家と学生の場合を考慮せず、すべての人の給与の平準化を意味するものではありません。ここでは、合理的な一貫性についてのみ記述します。また、急速に成長し、優れた結果を示している従業員がいる場合、別の部門に行くか、神に禁じられて別の会社に行くことを除いて、給与を増やすことは非常に難しいことを忘れないでください。私はすべての人の給与の平等を意味するものではありません-ここでは、合理的な一貫性についてのみ書きます。また、急速に成長し、優れた結果を示している従業員がいる場合、別の部門に行くか、神に禁じられて別の会社に行くことを除いて、給与を増やすことは非常に難しいことを忘れないでください。私はすべての人の給与の平等を意味するものではありません-ここでは、合理的な一貫性についてのみ書きます。また、急速に成長し、優れた結果を示している従業員がいる場合、別の部門に行くか、神に禁じられて別の会社に行くことを除いて、給与を増やすことは非常に難しいことを忘れないでください。



一般的に、従業員のこのような定期的な評価は、私の意見では、頭の直接の責任であり、正式な「企業」形式でも感情のレベルでも問題ではありません。 ABCのある会社では、すべての部下の格付けがすべてのマネージャーの総会で議論されたとき、このプロセスの肥大化した、屈辱的な形に出くわしました。これは彼らの決定に対する個人の責任を侵食するために行われたように思われ、幸いなことに、このフォームはすぐにキャンセルされ、別のより合理的なメカニズムに置き換えられました。



ミーティングとチャット。内向的な社交性の欠如は、ステレオタイプと妄想に過ぎないことに注意してください。内向的な人は単にコミュニケーションを求めず、その後の回復の必要性を予見します。同時に、友好的で居心地の良い雰囲気の中で、有名な人とのコミュニケーションは、彼らに不便をもたらさず、外向的な人ほどの喜びをもたらします。その結果、リーダーはそのような雰囲気を作り維持しなければなりません。そうすれば、コミュニケーションは問題を引き起こしません。もちろん、部下との定期的なコミュニケーションは絶対に必要です。 1対1で、エラーを解析する必要がある場合は共同で、誰かを賞賛する機会があれば。一般的に、特にそれに対する何かがある場合、メリット、自慢、特に公開の認識-これは大きな動機付けの要因です。ただし、会議の主催者はその内容を慎重に検討する必要があり、それ以外の場合、部下はそれを時間の無駄だと見なし、それに応じて将来関連するからです。ただし、これはあらゆる形式のあらゆる会議に適用されます。電話での電話会議や会議の問題について特に取り上げます。もちろん、これが高価な旅行やフライトに頼ることなくいくつかの問題を議論する最も便利な方法である多くの状況があります。しかし、私の実践では、ほとんどの場合、特に必須の通常の必須のステークに関して、この形式は時間の無駄でした。興味深いことに、コーラは外向的な売り手を扱うのに効果的ではないことが判明しました。私の意見では、必要に応じて全員に個人的な電話をかけ、タスク、行動のアルゴリズム、指示を概説するきちんとした詳細な手紙が何倍も効果的です。可能性はありますが、これらは「目で」および「耳で」情報を知覚する特性であり、ここでの私の経験は代表的なものではありません。さらに、内向的な人が問題を理解できるというよく知られているジョークのように、電話を拾って電話をかける必要があるという形で障害に遭遇しない場合、コーラに対する嫌悪は私の個人的な問題だけであることを認めます、それは意味しません私はこのツールを使用しません。



結論として、全員の信頼、尊敬、責任に基づいた快適で友好的な雰囲気（私が触れていないトピック）は、チームの成功とすべてを驚かせる活動の結果の鍵であることをもう一度強調します。



最後の手段での私の主張の真実であるふりをせずに、コメント、提案、異議を聞いてとてもうれしいです。