この講義は、eBayチームの最初のメンバーの1人でもあったハリソンメタルのMichael Diaringによって行われました。
講義1：はじめに
講義2.1：スタートアップの成長段階、「家族の段階」
講義2.2：スタートアップの成長段階、「家族の段階」
講義3.1。 マイケル・ディアリング。 起業家精神と経営の歴史
講義3.2。 マイケル・ディアリング。 Reid Hoffmanとの質問と回答
講義3.3。 マイケル・ディアリング。 Reid Hoffmanとの質問と回答
講義4.1。 アンムラコ：サンダーリザード理論。 著者の値
講義4.2。 アンムラコ：サンダーリザード理論。 製品、企業およびカテゴリーの価値。
講義4.3。 アンムラコ：ジョンリリーとの質問と回答
I. 1つのチャートで数千年の歴史
この表は、1000年間の1人当たりのGDP（国内総生産）のレベルを示しています（スケール全体にわたる一定のドル為替レートに基づく）。 データソースのより詳細な説明はここにあります。
1000から1800まで、一人当たりGDPのレベルは実質的に増加しませんでした。 その後、世界中で生産性と生産量が大幅に増加しました。 このグラフのターニングポイントは産業革命でした。
なぜこのような増加は、この特定の瞬間に起こったのであって、それより前ではなかったのですか？ 以下の理由により、産業革命が起こったといういくつかの理論があります。
- 人口密度：互いに近い都市に住む人々がますます増えています。
- 安価なエネルギー：主に石炭の形で。
- モビリティ：安価なエネルギーと特に鉄道網の構築により、人々は旅行する機会があります。
- アイデアの交換：このような移動性は、アイデアの相互強化の強化につながりました。
II。 創造的破壊と統治革命
この歴史の時代について書いた哲学者の思想家の一人は、「資本主義、社会主義、民主主義」という本を書いたジョセフ・シュンペーターでした。 この本では、彼は次のような「創造的破壊」の概念を紹介しました。
起業家の革新的な貢献は、ある程度の独占力を持っている既存の企業の価値を一掃したにもかかわらず、長期的な経済成長を促進する力でした。
簡単に言えば、起業家は人々の物事のやり方を完全に変え、既存のシステムを台無しにする製品を作ります。 このような破壊の例には、タイプライターとコンピューター、CDとiPod、ビデオカセットのレンタル、Netflixなどがあります。
上記のこれらすべての力（安いエネルギー、積極的な移動能力、人口密度）の存在を考慮して、この期間中の起業家は活動を拡大する機会が多く、この期間中に作成された企業の規模はこれまでよりもはるかに大きかった。 そのような企業の例には、カーネギースチール、スタンダードオイル、ニューヨークセントラルレイルロードシステム、JPモーガンなどがあります。
当時の別の著名な哲学者はアルフレッド・D・チャンドラーでした。彼は「The Visible Hand：The Managemential Revolution in American Business」を書きました。 チャンドラーは、起業家は新しい会社を作る上で重要な役割を果たしたが、経営者も起業家自身のアイデアを発展させる上で同様に重要な役割を果たしたとシュンペーターに同意した。
産業革命と資本主義と同時に、新しい科学-経営が生まれました。
III。 資本主義を使用して社会問題を解決する
マイケル・ディアリングが講義中に推進した重要なテーマは、このような起業プロセスを超えた富の成長と創造が、起業家に社会問題を解決する機会を与えることでした。
産業革命により、物質的な富の不均一な創造、汚染、環境破壊の問題がもたらされたという事実にもかかわらず、同時に公教育を作り、健康を改善し、平均余命を延長する機会を与え、他の問題を解決する能力も与えました。 これは、そのような成長は（その後の問題があっても）成長しないよりも良いことを示唆しています。
シュンペーターの起業家のアイデアを歌い、経営資本主義を採用し、受け取った資金を使って人類の状況を改善しなければなりません。
IV。 輸送革命
一人当たりのGDP成長率に戻って、鉄道産業が出現し発展した1820年代を詳しく見てみましょう。
鉄道は当時の主要なスタートアップとなり、起業家は鉄道会社を設立し、巨大な規模に拡大しました。 そのような起業家の一人は、ニューヨークとエリー鉄道で働いていたダニエル・マッカラムでした。
ダニエル・マッカラムは、鉄道橋の建設に特化した独学の大工として始まり、その後、すべての橋のキュレーターになり、彼自身の種類の橋の特許を取得し、会社全体の監督になりました-これはすべてわずか10年以上でした。
彼の人生の重要な瞬間は、彼が小さな鉄道線で働いていたとき、仕事は楽しく、面白く、簡単だったということでした。 しかし、生産全体を管理し始めたとき、彼は巨大な鉄道線を管理しようとして、痛みと苦しみを経験しただけでした。
マッカラムの主な関心事はマイルあたりのコストでした。 現在の費用は、鉄道の規模と同じ割合で増加しました。 会社が生産性の向上（1マイルあたりのコストの削減）を期待しているところでは、彼女は反対のことを見ました。 通信、調整、運用、販売-鉄道が成長するにつれて、すべてがより複雑になりました。
マッカラムがキャリアの頂点に達したとき、彼はまだ管理モデルを考え出そうとしていました。 1855年には、ビジネススクールやダミーの本はなかったことを思い出してください。 ゼネラルマネージャーにはインターンシップはありませんでした。 マッカラムは、大陸に散らばる何千人もの人々を管理するのではなく、橋の設計と建設を学びました。
V.このレベルのキー管理タスク
- マッカラムが小さな鉄道線の管理について気に入ったもの：
- 彼の直属の部下や従業員との個人的なコミュニケーション
- 自分の目で見てすべてが完了したかどうかを確認する機能
- 列車の動きとシステムの動作を確認する機能
- 個人的なコミュニケーションを通じて互いを尊重する能力
彼が5,000マイルの鉄道線を運用しようとすると、これらのポイントはすべて消えました。 マッカラムがやろうとしていたのは、彼が小さなラインで好きなものをすべて大きなラインの管理に戻すことでした。
彼は、電信システムを使用して情報を送信し、最初の近代的な組織スキームを作成し、彼の経験に基づいてさまざまな管理原則を開発することを試みました。
驚くべきことに、1855年に寄せられたこれらすべての質問は今日関連しており、大企業の管理における主要なタスクはいずれも解決されていません。
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