潜在的な機能のリストを短くすることは非常に困難です。 最近アイデアが現れた場合（通常、私のプロジェクトで起こります-サードパーティのコンサルタントを引き付ける前にブレーンストーミングが行われます）、人々はしばしば、自分が愛し、拒否したくないというアイデアに強く執着しています。
アイデア削減セッションを削減するためのフレームワークを用意することが最善であることがわかりました。 確立されたフレームワークは、誰も彼のアイデアの必要性を私に納得させようとしないことを意味します。 すべてのアイデアは比較的冷静な順序で評価されるため、どの決定を残す価値があるかを選択できます。
私のフレームワークは元々、「ビジネスに必要なもの」と「ユーザーに必要なもの」という2つの円のあるベン図に基づいていました。 2つの円の交点に配置されている機能とコンテンツを見つけることは、基本モデルおよび他の多くの優れた戦略的アプローチの基盤です。
これは、「会社のゴルフトーナメントのフォトギャラリー」などのアイデアを破棄できる非常に高いレベルの評価です（ユーザーのチームの写真を奇妙な帽子や散りばめられた靴で見ることによって実行されるタスクがないため）。
私はベン図を拡大し始めました。 3番目の円は「サイトに適したもの」と呼ばれ、ブランドの目標、技術、コストなどの問題が含まれます。 数年前、サイトでライブチャットを望んでいて、深刻な心理的問題を解決するクライアントがいました-スタッフの中に資格のある心理学者がいて、チャットは彼らの使命に完全に適しており、ユーザーのニーズを満たしました。 しかし、（当時）テクノロジーはこれに対応していませんでした。サードパーティのソリューションには必要な匿名処理とレポート機能が含まれておらず、そのような機能をゼロから作成するのに十分な資金がありませんでした。
別のクライアントは、毎月の集会中に夕食の席で人々のコミュニケーションをシミュレートして、彼のウェブサイトにフォーラムを作りたいと考えました。 このサークルは、これがサイトに適しているかどうかを議論するのに役立ちました-そして、これらのイベントのほとんどは物理的な存在を伴うため、サイト上のフォーラムはこの目標を達成しないと判断しました。
4番目のサークルは、すべてのコンテンツストラテジストへの愛のメッセージであり、「組織にとって有益なもの」と呼ばれています。 1か月だけ続く毎週のポッドキャストプラン、28人の従業員のうち2人だけのプロフィールを愛情を込めて編集しました。2013年に最後のイベントが開催されたイベントカレンダーです。 このサークルにより、私は時間とエネルギーの問題を進めることができます。
このサークルは、写真、社内または社外の開発リソースの使用など、現在のニーズについて話し合う機会も提供します。この複雑な分類の責任者が産休を取るとどうなりますか？
機能の議論をこれらのサークルと組み合わせることで、クライアントとのより効果的な交渉ができるようになり、クライアントが不在のときに機能の価値をさらに議論するためのフレームワークを提供できることがわかりました。 同時に、これらの4つのマーカーは、実行する作業の種類とプロジェクトの形式に基づいていることを認識しています。
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