通常、かんばん方式の概要は、カードを使用したかんばんボードの説明から始まり、その基本的な方法について説明します。 運が良ければ、かんばんの基本原則について聞くことができます。
ここで私は別のアプローチを提示しようとします：原則が等しく重要であるもの（それは私にとっては最初に来るべきです-結局、それらは単に「基本的」と呼ばれるのではありません）、そしてそれらにある値を識別する基本的な方法基礎。 同時に、メソッドの主な要素のほとんどをカバーします-かんばんの基本的な紹介かもしれません！
値の包括的な性質にもかかわらず、それらはかんばん（進化的な組織変更の管理）の主な目標と一致しており、次の3つの誤解を明確にするのにも役立ちます。
- かんばんはある種のソフトウェア開発プロセスです。
- かんばん方式には、実装するのに興味深い特別な値が含まれていないため、これがチームにとって実際の課題となり、同時に組織変更のサポートとして使用されます。
- そのかんばんはオタクにしか適しておらず、カウントインジケーターに取りつかれ、すべてが厳密に管理されている組織で働いています（最後の誤解を少し誇張しました）。
さらに、かんばん方式の価値志向の記述が他のより建設的な理由にも役立つことを示したいと思います。
私の出発点
かんばんの基本的な原則は、それらが通常リストされている順に、理解、合意、尊重、リーダーシップという4つの価値を区別しています。 それらのうちの最初のものはいくつかの説明を必要とし、残りは文字通りとることができます。
かんばんの6つの基本的なプラクティスの背後にある値はもう少し複雑です。これは、プラクティスが値に基づいていないためではなく、プラクティスと値の間に文字通りの対応がないためです。 透明性、バランス、フロー編成、協力という4つの価値を選択しました（現在8つあります）。 それでも、提示された明白なシーケンスから離れることは有益であると思われ、私は別の付加価値を追加することを余儀なくされました-顧客重視。 合計9つの値。
それぞれについて詳しく説明したら、値のリストに含める候補をさらにいくつか紹介します。値（主に抽象的な名詞）と呼ぶことができるものすべてを太字で強調表示します。 それらは（すでに述べたものと比較して）重要性が低く、拘束力が低く、本質的に補助的である可能性が高くなります。
9つのコアかんばん値
1.理解する
理解は、かんばんの最も明白でない価値の1つです。 私は、最初の基本原則に特別な意味を置いています。「あなたが今していることから始めてください。」 変更の内容、プロセスの細部、ストレスの多い状況でのプロセスの実行、または組織の変更に対する一般的なアプローチなどの抽象的なものを理解します。
理解を主張します。潜在的に「実行可能な」プロセス、誰も説明できない本質と目的は、あなたが達成しようとしていることを忘れたしるしだからです。
プロセス神話 、休息ブログ
かんばんの方法論に関するトレーニングでは、体系的な思考を教えます。これにより、理解が非常に優先されます。 質問の理解は、この方法の概要の最初の段落で取り上げられており、最初の演習の根底にあります。 作品はどこから来たのですか？ さまざまなタイプの作業の特徴は何ですか？ 原則として、変化と改善の問題に対してどのアプローチが成功につながり、どのアプローチが失敗に至りますか。一般的に、特にあなたの組織では？ なぜこれが起こるのでしょうか？
定義により、理解の欠如は、 貨物カルト実現の特徴です。 善意でさえ、上から当局によって変更が課されると意味が失われる可能性があり、正当化が不十分です（たとえば、当局はベストプラクティスの魅力に頼りすぎます）。 そして、この変更は不合理なままですが、組織の階層的なステップを下っていきます。 ドラフトの変更が失望する傾向があることはまったく驚くことではありません。 あいにく、怠け者または未熟な管理者にとって、 理解と関連する価値- トレーニングと調整には努力が必要です。
2.合意
この合意は、第2の基本原則である「重要な変更に関する事前合意」で言及されています。 私は別の言い方をします：この［予備合意］なしで変化を実装することに成功すると期待していますか？ 正確に同意がないために、あなたの進歩は制限に直面するということでしょうか？ または、おそらく同意がありますが、詳細は十分ではありません。つまり、問題が存在することは同意しますが、その原因や影響はわかりません（つまり、 理解不足です）。
この原則は、別の価値- 漸進主義を暗示しているようです。 しかし、私たちは漸進的で進化的な変化を促進しているので、それらを成功の可能性が高く、 急進主義や保守 主義の代替オプションが優れているわけではないため、コアバリューとして説明することを避けます。 そして、 プラグマティズムが価値であれば、それは非常に疑わしいです。
3.尊重
「人々の尊重」は、 無駄のない方法論の中核です。 かんばんは、第3の原則である「既存の順序、役割、責任を尊重する」という組織変更の問題にそれを適用します。
人生と同じように、 敬意を持って変化を導くのは良いことです。 人々が悪い仕事をしている、または重要な役割を果たさないことをほのめかし始めると、成功のチャンスは増えますか？ ほとんどありません。 信頼できないと思われるのは役に立ちますか？ 繰り返しますが、いいえ。 しかし、尊重することは単に「良い」ことを意味しますか？ そして再び、いいえ：
人々への敬意を示すことは、あなたが彼らを好きにする義務があるということではなく、あなたは彼らの意見に同意し、不合理な考えに異議を唱えないことを意味します。
スティーブン・パリー
そのような敬意には勇気が必要であり、これは私たちを次の価値に導きます。
4.リーダーシップ
リーダーシップは多くのサクセスストーリーで言及されていますが、2012年にのみ、「組織のすべてのレベルでのイニシアチブを奨励する-各従業員からトップマネージャーまで」という形で基本原則に追加されました。
リーダーシップについてはすでに多くのことが書かれていますが、これ以上は書かず、ほんの少しだけ観察します。
- あなたは独裁者のリーダー、おそらくスティーブ・ジョブズ（またはスティーブ・バルマー）を夢見るかもしれませんが、リーダーシップのタイプは各レベルで異なります。
- 評価される必要があるのはリーダーシップだけではなく、経営陣も軽deされる必要はありません（ 尊敬を覚えていますか？）。
- さらに、リーダーシップも管理も、個人、グループ、およびシステムが上司を示すことなく適応できる自己組織化を妨げません。 むしろ、有能なリーダーシップと優れたガバナンスは、自己組織が繁栄する条件を作り出します。
- 優れたリーダーシップには批判が含まれます（これについては既に上記で説明しました）。 変化のイニシエーターとして、私たちは他の人々の意見に挑戦し、批判を受け入れる準備をしなければなりません。
5.ストリーム
練習に移ると、3番目の「フロー制御」から始めます。
この実践では、「管理」という言葉は、最適な結果を目指した作業を目的とした戦術的な組織と意思決定を指します（ 効率について語る）。 さまざまな成功を収めていますが、ある程度これは普遍的な戦略です。
フロー （「フロー」）は、フレーズに、より具体的な意味- 滑らかさおよび予測可能 性の感覚を追加します。 これらの感覚を考えると、遅延要因に関連する問題の体系的な解決は改善の手段となり、これはリーン方法論の例として引用されます。
また、 Mihai Chiksentmihayliが書いたように、私たちの仕事に完全に没頭する前向きな状態としてフローを評価します。 このタイプのフローは、注意をそらすもの、一時的な停止、および絶えず変化する優先事項が作業環境を支配している場合、「キャッチ」するのが困難です。
6.顧客重視
フロー制御はまだ完了していません！ このプラクティスの拡張バージョンは次のようになります。仕事の全期間を通じて、時間通りにタスクを完了し、クライアントにとっての仕事の価値を徐々に高めるよう努めます。
「 価値 」という言葉は、 目標の意味（消費者がそれを必要とする理由）と金銭的な意味の両方で理解されます（主なことは、 実用性と価値を混同しないことです）。 仕事の完了という現象に近づき、消費者を最前線に置く場合、プロセス（「タスクは完全に完了しました」）または食料品（「製品は配達の準備ができている可能性がある」）アプローチを超えなければなりません。 私の経験に基づいて、これは驚くほど複雑な概念であり、その影響は印象的です。
クライアントにとってまだ有益ではない完了した作業は、回復不能なコストと呼ばれます。 私たちはこの問題に戻り、バランスの価値に到達するときに「仕事の全期間を通して」というフレーズの一部を検討します。
7.透明性
透明性は、かんばんの3つの主要なプラクティスの基礎にあります。最初の「作業を視覚化する」、4番目の「誰もが理解できるポリシーにする」、5番目（2012年の別のイノベーション）の「フィードバックの実施」です。
かんばんは、いくつかのレベルで透明性を宣言しています。
- 作品を目に見えるようにすることによって。
- 個々のタスクが通過するワークフローと、個々のタスクが配置されている状態をいつでも可視化することにより、
- 意思決定プロセスを導き、最終的にシステムの全体的なパフォーマンスを決定するパラメーター、ポリシー、および制限を可視化することにより、
- 上記のすべてが顧客指向のパフォーマンス指標に与える影響を可視化することにより。
最初の2種類の透過性は、当然、かんばんシステムに由来し、その後、メソッド自体に名前が付けられました。 最初の3つは、せん断ポイントを作成します-比較的少ない労力と費用で大幅な変更を加えることができるシステムのポイントです。 4番目のタイプ（フィードバックループ）は、変化が正しい方向に導くことを示しています。
したがって、かんばんは学習して適応するシステムを開発する方法であり、競合他社よりも外部条件に適応する機会を見つけるのに役立つ組織の戦略です。
8.バランス（balance）
2番目の主なプラクティスは、「作業中のタスクの数を制限する（WIP）」です。 この制限にはいくつかの利点があります。
- リトルの法則のおかげで、実装時間[リードタイム]、したがってフィードバックループが短縮されます。 クライアントは希望するものをより早く入手し、[システム]トレーニングが加速されます。
- 作業は、完了できる場合にのみ開始されます。 個々の作業の観点から、これはフローを作成し、チームまたは従業員の観点から（ 敬意を忘れないでください！）需要と供給を均衡に保ちます。
- ほんの1つの詳細だけで、さまざまなタイプの運用作業の間、および運用作業とシステムを改善するための作業との間のバランスを簡単に見つけることができます。
この段落は、「多様性を受け入れる」という別の原則を示唆しています。 さまざまな方向でうまく機能するシステムについて、彼らは安定していると言います。これは、クライアント、組織、従業員にとって良いことです-バランスのもう一つの例です。 システムの安定性の開発の一環として、かんばん方式は、ジョブの期間全体にわたってさまざまなタイプの個々のジョブに予測可能性を追加できます（期間は数時間または数日から数ヶ月以上に変化する可能性があります）。これは本当に強力な改善です。
かんばん方式の残高の値に関する詳細については、David Andersonのスピーチ「かんばんが収まらないとき」[ 動画 ]、[ スライド ]をご覧ください。 私のプレゼンテーション「かんばんが簡単ではないとき」[ ビデオ ]、[ スライド ]には、多様性と持続可能性の概念の説明が含まれています。
9.コラボレーション
コラボレーションは、6番目の（そして最後の）メインプラクティスである「コラボレーションの改善、実験的な開発（モデルと科学的アプローチを使用）」で取り上げられています。
合意 、 尊重 、 顧客重視を考慮して、 協力は、フローブロッキング要因に関連する問題を解決する際に、当チーム内の境界が当面消去されるという期待を形成します。
この実践の完全な文言には、観察、モデル構築、実験、および測定（ 経験主義 ）を通じて理解を改善することを目的とした体系的な作業への言及が含まれます。
「モデルの使用」には2番目の意味があり、 好奇心や寛大さなどの値の存在を暗示しています。 Kanbanは、既存の知識ベースを拡大するために、方法論にまだ反映されていない解決策を模索するよう、フォロワーに積極的に奨励しています。
かんばんは、リーン方法論の基礎、制約とアジャイルの理論、キューイング理論の原理、複雑な科学を認識しており、[企業の発展]リーンスタートアップの概念と同じさまざまな影響力を持っています。 個々のかんばんのフォロワーにはお気に入りのモデルがあります。たとえば、A3、GROW、およびインフルエンサーに依存しています。
9つの値で十分なのはなぜですか？
リーン方法論の「 顧客志向 」の価値は、かんばんの標準的な言葉遣い、基本原則、および方法から推測することはできないと心配していました。 しかし、彼女は彼女の立場に完全に値すると思います。
そして、私が特定した他の値は次のとおりです。
- 学習とアライメントは 理解と強く結びついています 。 これらの値の両方が重要になる状況を考えることができることを完全に認めますが、私の状況は体系的思考におけるかんばんの基本の本質を最もよく反映していると思います。 私が最も頻繁に参照する記事は、学習の重要性を強調しているので、[学習について書くことは]私にとっては困難でした！
- 課題 （およびビジョン ）と勇気は リーダーシップの枠組みの中で暗示されているので、これら2つの価値観は基本的なものとは考えていません。 このトピックに関する投稿はこちらです。
- 組織構造の設計には自己組織化が必要ですが、変化のイニシエーターにとっては敬意がより適切なガイドのようです。 他のすべてのものが平等であり、尊敬は自己組織化を可能にするか発展させる意思決定を伴います。
- 私はしばしば持続可能性を価値と考えていますが、アプローチ自体よりも結果を説明しています。 スムーズさと予測可能性により、同じことが出てきます。
値を機能させる方法
9つの値を見てみましょう。
理解、同意、尊重、
リーダーシップ、フロー、顧客志向、
透明性、バランス、コラボレーション。
これはかなり長いリストです。 あらゆる機会に私がしばらく引用した3つまたは4つの値の初期値よりも長いが、それらすべてについて議論し、思い出し、参照することができないほど長くはなかった。
他の値よりも共鳴する値がありますか？ これは何を意味しますか？ リーダーシップの例でこれを説明することができます-実践方法の信者の違いは非常に明らかにすることができます！
現在の[作業中]環境に何か不足していると思いますか？ 繰り返しますが、これはあなたに何を伝えますか？ これは、本当に正しく整理する必要があるものを識別するのに役立ちますか？
たとえば、適切なタイプの合意がなかったために、変化のペースが遅くなったり、元の状態に戻るのが簡単すぎた変化につながったりしたことを思い出します。 私が読んだことに基づいて、私は自分の意見では一人ではないと信じています。
PS Mike Barrows（原作者）は、2015年10月2日から3日までモスクワで開催されるLean Kanban Russiaテーマ会議の講演者の一人です。 登録は既に開いています -積極的に参加することをお勧めします！