Lean StartupやScrumなどのアジャイル方法論は、顧客が何を望んでいるか、できるだけ早く顧客に提供する方法を理解するのに役立ちます。 最も強力なアジャイルチームは、5つの主要なパターンに従います。 ワークフローがアジャイルの原則と一致しているかどうかを確認するには、これらのパターンに従っているかどうかを確認してください。 柔軟性を保つには、これらのパターンを常に守ってください。
創造的な組織、チーム、および個人は、柔軟性を継続的に向上させると、傑出した結果を達成できます。 プロセス愛好家は通常、特定の分野に固有のアジャイル手法を提唱しています。 アジャイル方法論は、環境の変化を迅速に捕捉し、それらにすぐに適応し、ソリューションを迅速に作成するよう努めています 。 彼らは、競争上の優位性を得るためにカオスに対処することを学びます。
私たちはしぶしぶ適応と進化にお金を払います-リリースの頻度を10倍に増やし、歯を食いしばり、会議で苦しみ、スクラムマスターを虐待し、以前に手動で行ったことを自動化し、契約の日付を確認し、スタッフを訓練します-それが理由ですその混乱はどこにも行きません。 そして、競合他社よりもカオスにうまく対処できれば、勝ちです。
質問に正確に答えることはできません。すでにアジャイルチームですか？ 絶対に「柔軟な」チームは存在しません。 しかし、アジャイルの原則にどのように準拠しているかに答えることはできます。 私たちは以前よりも「柔軟」になります。 競合他社より多かれ少なかれ「柔軟」です。
私たちの柔軟性を理解するためのガイダンスが必要です。 ここ数か月で、5つの主要なアジャイルパターンに従って、さまざまな分野で見つけることができる各アジャイルのプラクティスを分類しました。 私たちが賞賛するすべての柔軟な方法論は、少なくともいくつかの基本的なアジャイルパターンと一致しています。 そうでない場合、これはこの方法論の弱点を示す兆候です。
だからここに行く...
基本的なアジャイルパターン
アジャイル組織/チーム...
- 経済の進歩を測定する（例：速度、消費者ロイヤルティインデックス、移行数、会社の戦略に対応するメトリックの変化のダイナミクス）、
- 改善のために実験を行います（つまり、スクラムで回顧を行い、リーンスタートアップでフィードバックを積極的に活用します）。
- 同時に実行されるタスクの数を制限します（つまり、各スプリントを追跡し、特定のタスクでのみ動作します）。
持続可能なアジャイル組織/チーム...
- 集団的責任を負う（これは、スプリント計画の一部として、またはスクラムの製品所有者に対する責任の作成、XPにおける集団的コード所有権として明らかにすることができます）。
アジャイル組織/チームの拡大...
- 問題を体系的に解決します（たとえば、5つのwhyメソッド、制約の理論を使用します）。
最初の3つのモデルを使用すると、「壊れやすいアジャイル」と呼ばれるものを作成できます。 経済の進捗状況を測定し、スプリント内のオープンタスクの数を絶えず実験して制限する場合、これは、変化に対応し、適応し、迅速に作業できることを意味します。 しかし、あなたは長続きしません。
このようなシステムの大きな変更は、会社とその市場の能力に悪影響を及ぼします。 チームの重要なメンバーを失ったとき、競合他社が方向を変えたとき、またはリーダーが戦略を再考したとき、あなたはチームにとどまり、もはやすぐに適応できず、市場の変化を感じ、何かを迅速に生み出すことができません。
4番目のパターンを採用すると、「持続可能なアジャイル」が得られます。 集団的責任（または単に個人に対する個人的責任）は、チームが不足しているスキルを探し、市場の変化を調査し、学習するように人々を動機付けます。 重大ではない変更は、単に人々がより多くを学ぶように動機付けします。
5番目のパターン-「問題を体系的に解決する」-私たちの専門知識を拡大し、アジャイルチームまたは会社を超えたアプローチを使用できるようにします。 「柔軟な」組織とその環境の間に厳格な境界はありません。 はい、私たちは引き続き共同責任を負います。製品の問題を解決することが私たちの仕事です。 しかし、私たちが見つけたソリューションは、サプライヤ、上司、および他の部門にとって有用である可能性があります-共通の利益のため。 トヨタは、サプライヤーだけでなく、ライバルのゼネラルモーターズでさえ、トヨタ生産システムを採用して絶え間ない変化に適応するプロセスを促進するよう訓練しなければなりませんでした。
ジェフサザーランド（スクラムの作成者の1人）が最近私に挑戦しました：柔軟性の正確な定義を見つけること。 何も見つからず、自分で思いついた。 これらの5つのパターンは、持続可能なアジャイル手法を定義するのに十分ですか？ はい これらの5つの基本パターンの少なくとも1つに一致する非アジャイルアプローチが少なくとも1つありますか？ いや 先に進みましょう！
「柔軟性」の測定
柔軟性が定義されたので、次の質問に答えることにより、独自の柔軟性を評価できます。
1.経済の進歩をどれくらい簡単かつ頻繁に測定しますか？
単位経済を計算していますか？ 関連する戦略と指標はありますか？ 主要な指標はどのような指標をキャプチャしますか？ 会社の戦略と経済全体によりよくマッチするようにパフォーマンスを改善できますか？
2.改善のために実験していますか？
経済発展の予想指標と実験の実際の結果（反復、スプリント、または開発ライフサイクル）とをどの程度積極的に比較しますか？ プロセスを変更するとき（開いているタスクの数、スプリントの長さ、完了基準、準備基準、方法論などの制限）、測定できるものに基づいて決定を下しますか？ 仮説をテストしていますか？ 確立されたプロセスに同意し、それを遵守している場合、制御された実験を実施していますか？
3.未処理のタスクを制限しますか？
リリースに含まれていない、すでにいくつの作業を行っていますか？ スプリントはどれくらいですか？ 計画はどうですか？ 計画、評価、設計にどのくらいのリソースを費やしていますか？ 開発、計画、評価、設計に費やす時間が少なくなると、同じ結果が得られますか？
4.共同責任はありますか？
私たちのチームの何人が、チームの最近の問題に個人的に責任があると感じましたか。将来これらの問題を防ぐために、行動を変えましたか？ お互いに助け合いますか？
監査の一環として、従業員とマネージャーが集団的責任を感じていないという明らかな兆候を特定できます。問題の存在を否定しますか？ 私たちはしばしば問題を他人のせいにしますか？ （優秀な従業員が突然、神秘的に会社から姿を消した場合、おそらくこの問題が発生しています）。 問題の原因は会社の組織方針と構造にあるのでしょうか？ 私たちは罪悪感を感じますか（私たちは何かを責めますか）？ 請求書を支払う必要があるという理由だけで、ドラッグしてゾンビのように動作しますか？
5.問題を体系的に解決しますか？
最後に問題に遭遇したのはいつでしたか、議論を明白な理由の議論に限定したのでしょうか？ 会社はそのような研究を奨励し、本当にそれを理解しようとしている人々に報いていますか？
これらの質問に答えて、あなたの柔軟性に感謝します。 あなたの組織は何ですか：脆弱、安定、または拡張ですか？ ただし、そこで止まるのではなく、同僚に同じ質問をしてください。 リーダーはどうですか？ 彼らはどれくらい柔軟ですか？ 組織の柔軟性を高めるために、どのようなシンプルで政治的に危険性の低い対策をとることができますか？
もちろん、これらの質問は、主な障害をどれだけ迅速に特定し、外部の変化に対応するかを評価するのに役立つだけではありません。 これらの質問は、これらのプロセスの改善に役立ちます。 そして、これはまさに「アジャイルの原則をどのように順守するのか」と尋ねたときに知りたいことです。
PS Dan Greening（原作者）は、2015年10月2日から3日までモスクワで開催されるリーンカンバンロシアテーマ会議の講演者の一人です。 登録は既に開いています -積極的に参加することをお勧めします！