効果的なサプライチェーンの構築における企業内のコミュニケーションに関連する主な問題は、有名なコンサルティング会社McKinsey （1926年設立、経営コンサルティングに特化、17,000人の従業員）による英語の記事で詳しく説明されていました。 。
あなたのチームはサプライチェーンに問題を起こしていますか？
部門間の調整された作業は、最新のサプライチェーンを構築するための重要なステップです。
（C）マッキンゼー、2011年1月| クリストフ・グラツェル、ヨッヘン・グロスピーチ、イルデフォンソ・シルバ
増え続ける複雑さと不確実性を備えた世界で完全に機能するグローバルサプライチェーンを作成することは、資産を操作したり、生産と供給のリスクを評価することに関連する長期的な戦略的予測を作成するための新しいアプローチよりもはるかに難しいタスクです。 サプライチェーンに関連する決定は営業部門とマーケティング、生産などの両方に影響する（そして外部からの影響を受ける）ため、組織の問題も重要な貢献をします。
いずれにせよ、作業の結果として、私たちは一連の妥協しか得られません。 たとえば、納期の延長を伴う場合、コストを削減するために、企業は商品の生産を生産コストの低い工場に移すべきですか？ 製造コストを削減するために設計された会社の品揃えの削減は、マーケティング部門がクライアントに連絡する能力に影響しますか？ 質の高いサービスの利点は、このサービスを提供するために会社が負担する費用をいつカバーするのですか？
調達、販売、マーケティングの専門家は、多くの場合、自分の問題と責任の領域のプリズムを通してこれらの問題を認識します。 この観点から、 McKinseyが実施した最近の企業経営に関するグローバル調査では、企業のさまざまな部門で、各サイドがサプライチェーンの機能に影響を与えるという認識が不足しており、その認識の欠如が検索を開始する主な障壁であることがわかりました妥協。
非効率な協力は長い間、優れたサプライチェーンにとって痛手でしたが、それでも問題は解決されず、この問題に関連するコストは絶えず増大しています。 現在、会社が1つの稼働中のサプライチェーンについても合意する機会がない場合、会社が複数の統合されたサプライチェーンを扱う場合、多くの問題が発生します。 この状況では、例えば、短期および長期の目標を確保するために、「単純な」決定を下すことができます：需要の変動から保護し、輸送コストを削減するために、生産をより高価であると同時に近接したプラントに移すことです。
供給の組織におけるこの問題およびより複雑な問題を解決するために、企業のトップマネジメントの参加なしにはできません。 リーダーが協力して、共同作業が結果に最も影響を与える相互作用のポイントを見つけると、結果が表示されます。 部門間の相互作用が、柔軟で効率的なサプライチェーンを作成するための最良の効果をもたらすことができる3つの問題を区別します。
問題＃1：供給と販売
効率的な供給を組織する上で、不安定な需要に対して絶え間ない戦いが繰り広げられています。 需要の予想外のピークは、この需要を確保する必要性に関連する予想外の費用につながるためです。 また、売上予測が不十分であるために、倉庫内の商品が不足したり、売れなかったり、値引きでしか販売できない倉庫内の商品が過剰になったりするという問題もあります。 各販売部門と供給部門は、需要と需要のボラティリティを予測するために多大な労力を費やし、予測が現実と一致しない場合は互いに責任を負います。
これらの部門が連携して機能すれば、ボラティリティの根本的な原因を発見し、連携して影響を与えることができます。 このようなアプローチは、会社の業務に重要な、そして最も重要なこととして、迅速で質的な変化をもたらします。 共同作業の結果-長期的には、このような相互作用により、予期せぬ状況に迅速かつ一貫して対応できます。 これは、確立されたサプライチェーンにも常に存在する不確実性を考えると、最も重要な結果です。 コラボレーションの効果を示す2つの例を次に示します。
1つは自動車部品サプライヤーで、その販売部門は販売に対して四半期ごとにボーナスを受け取ります。 バイヤーはこれを知っており、この状況で勝とうとして、四半期の販売目標を達成するために大きな割引が与えられることを知って、四半期の終わりまで注文を保留します。 また、ロジスティクス担当者にとっては、これは頭痛の種です。四半期末までにほぼ同時に四半期全体のボリュームを確保する必要があるため、企業のロジスティクス機能に大きな負荷がかかり、コストが増加します。 この問題を解決するために、調達部長と営業部長はこの問題に取り組み、需要をより予測可能にする方法を決定し、四半期を通じて需要を均等に分配することができました。 重要な決定が下されました。彼らは、四半期の終わりに割引を提供する機会を減らしましたが、代わりに、販売、忠誠心、マーケティングイベントへの参加に対して割引を与えることを可能にしました。 同社はまた、四半期を通じて商品の供給を均等に分配することで、販売マネージャーに報いるための新しい構造を開発しました。
2番目の例は、世界の製造品メーカーです。 同社は、5人の顧客だけでマーケティングキャンペーンを実施すると、需要が大きく変化し、それが会社の需要の全体的な変動に大きく寄与すると判断しました。 マーケティング計画は会社の利益を増やすように設計されていましたが、マーケティング担当者は、供給の変動が供給に与える影響を考慮していませんでした。 マーケティングキャンペーンを数か月間延長する機会を活用し、キャンペーンを販売しながら、会社のサプライチェーンのニーズと可能性を考慮して、会社は需要のボラティリティを25％平滑化することができました。
しかし、会社が新しいマーケティングプランをリリースしたとき、マネージャーは別の問題に気付きました。多くの顧客は、サービスレベルを効果的に管理せずに、散発的に不当に大量の商品を注文しました。 同社は、供給部門と販売部門の共同の努力により、顧客と一緒に注文を出すための単一の効果的なプロセスを実現することができました。 チームワークの結果として、商品の注文と配送のプロセスの均一性が確保され、双方から利益を得ました。
このような問題は、ほとんどのサプライチェーンに共通しています。 これらの問題に注意を払わなければ、企業は短期的には利益を得ることができますが、部門の共同作業により効果的で安定した商品のサプライチェーンを構築できるようになると、長期的には損失になります。
問題2：供給とサービス
2番目の問題は長い間存在しますが、企業がクライアントのサービスレベルに基づいて柔軟なグローバルサプライネットワークを構築しようとすると、より深刻になります。 配信はどのくらいの速さで行われますか 一部の顧客は他の顧客よりも早く商品を受け取る必要がありますか？ コモディティのセキュリティの最低レベルはどのくらいですか？ 私たちの経験では、企業は主にこれらの問題について営業部門に依存しており、実装の問題と設定された指標を保証するためにかかった費用を理解せずに考慮せずに意思決定を行います。
供給部門と販売部門が連携して、受け入れられたサービスレベルの指標から生じる要因を考慮すると、誤った決定から生じる問題を回避できます。 この段階は、化学品の1つのサプライヤによって渡され、その販売部門は物流部門に配達時間を3日から2日に短縮することを強制しました。 この目標は達成されましたが、貯蔵スペースを増やし、より多くの労働力を使用することによってのみ、車両の積み込みは変更前よりも非効率的な方法で実行されました。 これにより、物流コストが最大5％増加しました。
一定の条件下ではこれは許容される可能性がありますが、物流部門の長と営業部門の長の参加による綿密な調査の結果、ほとんどの顧客は商品の配達が2日、3日、4日、さらには5日ではなく気にしないことがわかりました。 顧客にとって、サービスは最初の24時間だけで本当に重要でした。 そのため、注文の配送時間を3日間に戻すと、会社は配送コストのレベルを戻しました。 同時に、同社はプレミアムレートの特別な24時間速達便を追加で開始しました。 その結果、これにより会社のコストは大幅に増加することはありませんでしたが、ビジネスの拡大が可能になりました。
サプライチェーンの複雑化と企業の品揃えの増加に伴い、商品の入手可能性と配送速度について適切な意思決定を行うことの重要性は高まっています。 このタスクに対処したい企業は、供給部門、販売部門、サービス部門間の相互作用のレベルを高める必要があります。
問題番号3：供給と延長
サプライチェーンを複雑にする重要な問題に対処することは、チームワークの次の肯定的な結果です。 製品範囲の拡大に起因する困難を受け入れます。 販売およびマーケティング部門は、新製品を品揃えに追加し、市場のニッチを拡大し、顧客の期待に応えるために積極的に取り組んでいます。 この過程で、品揃えは活発に成長しており、多くのニッチ製品が登場しています。 たとえば、あるメーカーの製品では、合計で約6400個のSKUの約3分の1が全収益の1％しか占めていません。
生産量が少ない製品は、大量生産する製品よりも製造コストが高いため、このような問題は高コストにつながります（規模の経済）。 同じ会社は、ニッチ製品のコストがベストセラーよりも129％高いと推定しました。 また、そのような製品を使用すると、追加の管理コストと組織コストが発生しました。 そして最後に、これは供給分野のコストにつながります-品揃えの成長により、商品の高レベルの可用性の維持は複雑になります。 会社が発生したすべてのコストを計算すると、結果は圧倒的でした-品揃えの25％が単なる「死んだ」お金であることが判明しました。
これらの数字を見て、同社は範囲を狭めることにしました。 しかし、商品の販売量のみに基づいた品揃えの急激なカットも悪い習慣であることを理解する必要があります。 一部の低速商品は品揃えで提示する必要があり、供給および販売部門の共同作業のみが、退職するのに妥当なポジションを正しく特定できます。 この作業は、サプライチェーンの最適化とセグメンテーションの必要性を排除するものではありませんが、正しく優先順位を付けることができます。
まとめると
会社のトップマネジメントは、上記のすべての問題を解決すべき場所です。 しかし、実践が示すように、多くのマネージャーは問題を提供するために時間をかけすぎません。 収集したデータから、サプライチェーンに関連する問題について共同作業が社内で行われていると回答した回答者はわずか26％でした。 38％以上が、マネージャーが供給に関連する問題の解決にまったく参加していない、またはごくまれに参加していると答えました。
これは間違いだと思います。 リーダーは自分のチームに計画を与え、リーダーの手で、会社のすべての部門の参加により供給問題を解決する必要性を彼自身の例で刺激し、実証します。 しかし、それに限定しないでください。 私たちが今まで見た中で最も確立されたサプライチェーンの1つで、マネージャーは宣教師の熱意を持って調達に参加しました。 このマネージャーは、常に会社の供給問題に遅れないようにして店を訪れ、ロジスティクスなどの決定が店の仕事にどのように影響したかについて線形スタッフに常に尋ねました。 彼はフィードバックを収集し、調達部門と供給部門との会議の問題について議論しました。これらの部門のマネージャーは、同様に「現場」で独立して働くようになりました。
それを最大限に活用するために、マネージャーは、供給部門がその潜在能力を完全に実現することを妨げる相互作用の問題を（私たちの経験では）特定する5つの質問を自問することから始める必要があります
1.生産施設は今日と明日の適切な場所にありますか？
2.営業部門は、需要が均一で予測可能であることを保証するために、可能なすべてのことを行いますか？
3.顧客は本当に必要なレベルのサービスを提供されていますか？
4.私のマーケティング部門は、コストが高すぎる多くのニッチ製品に製品の範囲を拡大するように私に頼みますか？
5.購入を決定する際に、購入機能が考慮されましたか？
低レベルの相互作用と狭義の思考により、企業はサプライチェーンからより多くの利益を得ることはできません。 将来的には、サプライチェーンの複雑化と不安定性により、これらの永遠の問題を解決することは、通常の競争上の優位性からの緊急の必要性になるでしょう。
著者
クリストフ・グラッツェルはケルンのマッキンゼー支店の長、ヨッヘン・グロスピーチはバルセロナの支店の長、イルデフォンソ・シルバはサンパウロの部門の長です。
私たちの側では、供給の自動化に携わる企業として、実際に確認できるのは、すべての問題が量的指標と作業自動化に直接関連する領域だけにあるわけではないということです。 企業内での相互作用の問題も同様に深刻であり、経営陣は、社内で部門間で通常の相互作用を確立するためにあらゆる努力を払う必要があります。 この結果、高品質で効率的な供給を組織化することが可能になり、最終的にはコストを削減し、会社の品質を向上させることができます。
さて、予測の自動化、在庫管理、建築計画、および供給に関するその他の関連作業に関連する質問がある場合は、Mycroftに連絡してください。 当社の自動化されたエキスパート在庫管理システムMycroft Assistantは、中小企業が在庫過剰や在庫不足を回避し、コストと費用を削減し、会社の利益を増やすのに役立ちます。 部門ごとに販売履歴と現在の残高を分析することにより、 Mycroft Assistantは予測を生成し、どの製品を購入する必要があるか、どの貿易を配送する必要があるかについての推奨を行います。 また、将来の期間における販売および購入の計画も作成します。 このシステムは、手動分析に代わるものであり、Excelで動作します。これにより、会社は、スタッフを追加することなく効率的に開発および動作できます。