1974年の口頭歴史であるWorkingの紹介で、Stads Terkelは、アメリカ人労働者の動機付けにおける金銭的補償と同じレベルに意味を置いた。 「仕事は日々の生活の探求と同じくらい毎日の意味の探求であり、無関心のためではなく、驚きのために、現金のために認識のために必要です」と彼は書いた。 彼が出会った幸運な人々のうち、仕事を楽しんでいた少数の人々の中で、Terkelは一般的な傾向に気付きました。彼らは「給料から受け取った報酬を上回る仕事の意味」を高く評価しました。
40年以上が経過し、多くの研究が、アメリカの労働者が仕事に応じて給料よりも面白いものを期待しているという声明を支持しています。 現在の報酬レベルは、仕事の満足度とはほとんど相関していません。 逆もまた同様です。2005年以降、仕事を選ぶ際の意味の重要性は常に高まっています。 2011年のHBRの記事で述べられているように、「センスは新しいお金です」。 文化を意味の創造に集中させるための具体的な措置を講じている企業が増えていないのはなぜですか？
これまでのところ、ビジネスリーダーは、意味を持つことで生産性が向上するという事実に関連する何らかの行動を起こすために必要な2つの重要な情報を欠いています。 まず、ビジネスは、抽象化としての意味をお金に変える能力に依存しています。 有意義な作業にはどれくらいの費用がかかりますか？ 推定収入のあるこの分野への投資はどの程度正当化されますか？ 第二に、意味を育むために企業は本当に何ができるのでしょうか？
BetterUpでは、職場での孤独の研究に続いて、これらの質問に対する答えを見つけることにしました。 私たちのSense and Purpose at Workレポートは、26の業界、異なる給与レベル、企業規模、および人口統計の2,285人のプロのアメリカ人の間の意味のある仕事の感覚を説明しています。 そして、労働者によって割り当てられた仕事の意義の価格は私たち全員を驚かせました。
お金と意味のある仕事の感覚
私たちの最初の目標は、意味のある仕事の金銭的価値の認識がどの程度普及しているかを理解することでした。 10人中9人以上の従業員が、自分の貯蓄の割合を交換して、仕事の有意義性を増やそうとしていることがわかりました。 すべての年齢および給与グループの労働者は、彼らがそれに対して喜んで支払うほどに一生懸命に働きたいと思っています。
そして、1兆ドルの質問は、特定の従業員にいくらですか？ 意味のある仕事を見つけることができたら、給与のどの部分を手放せますか？ 2,000人以上の回答者にこのような質問をしました。 平均して、回答者は、意味を失わない仕事をするために、人生全体の将来の貯蓄の23％を手放す用意があると述べました。 この値は、Seanの発見の1つをサポートします。Seanは、Conference for Womenカンファレンスでこれを作成しました。 参加者にインタビューした後、彼は、彼らの80％近くが、20％の増加を得るよりも、仕事の意味と成功を見つけることができるように気遣う上司を望むことを発見しました。 この値を実現するには、アメリカ人が住宅に費やす収入の21％と比較します。 人々が頭の上の屋根よりも意味のある仕事により多くを費やそうとしていることを考えると、21世紀に必要なもののリストを更新する時が来ました。
2番目の質問は、組織にとって有意義な仕事はどれほど価値があるかということでした。 非常に有意義な仕事をしている労働者は、仕事に1時間多く時間を費やし、1年あたりの有給休暇よりも2日間少ないことがわかりました。 単純な労働者数/時間という点では、組織は、仕事に意味を感じる従業員からより多くを受け取ります。 さらに重要なことは、仕事に意味があると考える労働者は仕事からより多くの満足を得るということです。ご存知のように、これはパフォーマンスの向上と相関しています。 満足度とパフォーマンスの確立された比率に基づいて、意味のある仕事が1人あたり年間9078ドルの追加利益を生み出すと推定します。
組織の付加価値は、才能の保持です。 仕事に意味があると考える従業員は、今後6か月で退職率が69％低下する可能性が高く、仕事に意味を感じない従業員よりも平均して7.4か月多い経験をしています。 これを結果に変換すると、すべての従業員が仕事に意味があると考える場合、10,000人の従業員ごとに企業が平均634万ドルの売上高を節約できると推定します。
挑戦と機会
有意義な仕事の相互利益にもかかわらず、企業はそれを提供することができません。 今日、人々は自分の仕事をそれが可能な限り意味のある半分だけと考えていることがわかりました。 また、20人のうち1人だけが、彼の仕事が彼が想像できるほど有意義であると信じていました。
このギャップは雇用主にとっての課題であり、機会でもあります。 優秀な労働者は、仕事からの有意義性を含め、何でも要求できます。 雇用主は状況に対応する必要があります。そうしないと、人材と生産性が失われます。 職場で意味を作成することは、もはや楽しい追加ではなく、必要です。
推奨事項には、3つの非常に重要なものがあります。
従業員が共有する意味を作成するソーシャルサポートネットワークの作成を奨励します。
職場での強い社会的支援を受けている労働者は、より多くの意味を見つけます。 また、そのような労働者は、職場で社会的支援が不十分に組織されていると信じる人々よりも、仕事の有意性において47％優れています。 最強の企業文化に現れた共通の集合的な目標の感覚は、職場の有意義性に深刻なサポートを追加します。 ソーシャルサポートを経験し、同僚と目標を共有している従業員の場合、ソーシャルサポートを経験しているが他の人とは共通の目標を感じていない労働者と比較して、離職の平均リスクは24％減少し、増加の可能性は30％増加します。
簡単な戦術は、社会的つながりと共通の目標を強化するのに役立ちます。 有意義な仕事についての直接的な話は、社会的支援の重要な部分です。 組織は、マネージャーが自分の仕事のどの側面が有意義であると思うかについて話し、従業員と意見を共有するよう奨励することができます。 また、管理者は、定期的な会議の枠組みの中で、現在のプロジェクトと会社の全体的な目標との関係を明確に明確にすることができます。 チームのプロジェクト目標が会社のより大きなビジョンに織り込まれていると、従業員は自分の仕事のポイントを簡単に見ることができます。
このような習慣を受け入れるには、マネージャーのトレーニングとこれらの行動の奨励が必要な場合がありますが、チーム内およびチーム間で集合的な目標を構築するために真剣にサポートできます。
ショーンの著書「大きな可能性」に示されているように、社会的支援は全体的な仕事の満足度と成功の重要な指標でもあります。 彼の最近の研究は、職場外でのそのようなサポートが、例えば強化などの最も重要な専門的成果につながることを示しました。
すべての従業員をメンタルワーカーに変える
私たちの研究では、精神労働者は他の労働者よりも仕事でより多くの意味を見出し、特に職業上の成長から仕事の意義を引き出していることがわかりました。 また、ナレッジワーカーは、組織が求めるビジョンからより簡単にインスピレーションを受け、他者の利益のために働くことができて満足しています。
研究では、労働者に機会が与えられれば、どんな仕事も精神的な仕事になることが示されています。 これは企業や従業員にとって朗報です。 労働者が自分の仕事を精神的労働の仕事と考えるとき、それはより理にかなっています。
あなたが彼の役割の創造的なコンポーネントにもっと頼れば、各従業員は勝つことができます。 従業員に仕事で創造性を発揮し、知識を共有し、ワークフロー管理に共感をもたらす機会を提供します。
多くの場合、「最前線で」働く人々（販売者、コンベヤーの労働者）は、運用を改善するための貴重なアイデアを提供できます。 フィードバックを通じて従業員を巻き込むことは、有意義感に深刻な影響を与え、作業プロセスを改善します。 入門レベルの製鉄所で労働者を調査した研究では、管理者が労働者の専門知識と創造的な解決策を使用して問題を解決するためにあらゆることを行ったとき、機器の稼働時間が3.5％増加し、会社の年間利益が120万ドル増加したことがわかりました。
コーチングとメンタリングは、すべてのレベルと種類の従業員が仕事のインスピレーションを見つけるのに役立つ貴重なツールです。 この役割は、コーチングテクニックの訓練を受け、プロセスへの創造的な努力と関与をサポートすることに集中しているマネージャーが果たすことができます。
一般的な原則は、個人の成長-プロの成長を超えた新しい創造的なピークに到達する能力-が仕事の意味の感覚を促進することです。 仕事は私たちの時間と思考の中心的な位置を占めており、見返りにこれらの試みに個人的な価値を見いだすことを期待しています。 意味のある感覚を維持したいマネージャーと組織は、従来の専門能力開発の機会と並行して、従業員の個人的な成長と開発方法の検索を積極的にサポートする必要があります。
すべてのレベルでセンス乗数を維持する
すべての人々と専門家が仕事を同等に意味があると考えているわけではありません。 年配の従業員は、若い従業員よりも仕事のほうが理にかなっています。 子どもを育てる親は、子どものいない従業員よりも仕事が12％有意義だと感じています。 私たちの研究者では、医療、教育、社会的地位などのサービス部門で働く人々は、管理サポートや輸送サービスの労働者よりも自分の仕事が有意義であると考えました。
組織内の有意義性の乗数として、仕事にもっと理にかなった従業員を使用します。 たとえば、他の人との意味のある投稿からメンターを引き取り、自分の仕事が自分にとって有意義なものであるという意見を共有できるようにします。 若い労働者に指導を提供する。 教養の低い労働者（最前線で働く可能性が高い）には、プロセスを改善するための貴重なアイデアがあります。 これらはコーチングの最初の候補であり、企業の成功に貢献する知的労働者として自分自身を扱う方法を見つけるのに役立ちます。
意味のある仕事をする
雇用主と従業員の間の古い労働契約（労働とお金の単純な交換）は時代遅れです。 おそらく、彼らはテルケルの時代には時代遅れでした。 今日、人々は仕事から意味を要求し、見返りにそれを提供する組織の生活にますます深く参加するという新しい秩序が機能しています。 彼らは自分の仕事が有意義なものになることを望んでいるだけでなく、期待しています。
意味のある仕事にはプラスしかありません。 従業員は一生懸命働き、辞職する頻度が減り、成長を支援する働きやすい文化に惹かれます。 従業員および組織全体にとっての有意義性の価値は、行動する準備が整った組織に採用されるのを待っているだけです。