このスピーチに取り組むことで、私は長年にわたって素晴らしいことをする方法について学んだ他の教訓について考えさせられました。
このリストは完全ではなく、完全ではありません。 ステップバイステップの指示（ステップ1：アイデア。ステップ2：???ステップ3：利益！）があった場合、それに対して十分なお金を費やし、背中を軽く叩いて、新しい素晴らしい製品のように見えます5月には花畑のように私たちの周りに咲きます。
旅行が1％完了しました。 続けて学び、学びましょう。
フレーミング
- この製品は、人々の問題を解決するため成功しています。 とてもシンプルに聞こえますが、良い製品を作成する際に理解することが最も重要です。
- 何か新しいものを作成するための最初のステップは、どの問題を誰に解決したいかを理解することです。 これは、解決策について考え始める前に非常に明確でなければなりません。
- 自問すべき3番目の質問は、「なぜこの問題を解決する価値があるのですか？」です。
- 作成するオーディエンスが厳密に定義されている（そしてその一部である）場合、直観に頼って製品を決定できます。 そうでない場合は、研究とデータに依存します。
- あなたがスタートアップの創立者であれば、狭いオーディエンスの問題を解決することで開始し、最初のサポートを受けた後、一般オーディエンスに拡大する方が簡単です。
- 解決しようとしている問題は、2、3の文で理解され、ターゲットオーディエンスの誰かと共鳴する必要があります。 これが発生しない場合は、警告サインと考えてください。
翻訳はEDISON Softwareによってサポートされていました。EDISONSoftwareはスタートアップに投資し、 移植と移行に関与しています 。
実行
- 適切な実装は、最短時間でもっともらしい結論を出すことです。
- 悪い実装とは、何か間違ったことをしようとする場合、a）この失敗から、将来のプロジェクトに適用できることを学ぶことができない場合（失敗の理由が分からないため）、またはb）特定のことを学ぶ前に1年が経過した場合同じことを学ぶためのより論理的な方法には3か月かかります。
- 通常、成功したチームと失敗したチームを区別するのは、チームが間違ったことをすることではありません（保証されています）が、チームがどれだけ安定しているのかです。
- 特定の問題の解決策を検討するときは、深く考える前によく考えてください。 「勝者」を選ぶ前に、問題に対する10、20、50の解決策をブレインストーミングします。 最初の5つのアイデアは明らかです。 創造性は、11番目、20番目、または50番目のアイデアから始まります。
- 製品計画を提示しているときに「Xを検討することを考えましたか？」と誰かが尋ねた場合、答えは「いいえ」です。これは、研究プロセスが十分に徹底されていなかったことを示します。
- 経験的証拠を使用して、ブレーンストーミングで得た最高のアイデアのリストを短くします。 （たとえば、精度に基づいてチーム、デザイン、またはプロトタイプから上位N個のお気に入りを選択し、それらを人々に紹介して、彼らの反応を理解します）。
- 作業中に遵守したい特定のソリューションを見つけたら、仮説の観点から考えてください。これを実装するとどうなるのでしょうか？ （たとえば、「私たちが解決したい問題は、すべての市民が週末の地元の出来事について知っていることです。私たちの仮説は、これをメーリングリストを通じて住民のX％に報告できます。」）
- 仮説の分析を減らす方法を常に探さなければなりません。 路上で人々にあなたのアイデアを与えて、それがどれほど明確であるかを見ることができますか？ 聴衆を対象とした調査を作成し、そのアイデアに関心のある人が十分にいるかどうかを評価できますか？ 頭の中のビジョンのように、完全に準備ができていなくても、明確な結論に導くバージョンをすばやく構築できますか？
- 仮説に対して肯定的なフィードバックを受け取ったら、すぐにテストしたものを確立する必要があるとは思わないでください（回避策でこれに到達できるため）。 代わりに、編集および追加機能に関して、完全な起動の障壁となるものについて個別に慎重に決定してください。 テストで許容されるものと出荷で一般に許容されるものには、異なる基準が必要です。
- 多くの異なる変更を含む大規模なプロジェクトを開始する場合は、これらの変更をより小さく、個別にテストされたステップに分割できるかどうかを確認してください。 5つの変更を行って悪い結果が得られたときに、trapに陥らないでください。そのような結果の原因がこれらの変更のどれであるかを理解する必要があります。
- 成功したかどうかに関係なく、チーム内の各プロジェクトを分析します。 どのような教訓を学びましたか？ チームのレッスンはどうですか？ 将来、あなたはどうしますか？ そして、議論を会社全体と共有します。
成功の評価
- 成功を測定する方法は、チームの長期的な結果にとって非常に重要です。それがまさに人々を結びつけるからです。 適切な時間と注意を払うようにしてください（「これをどうやってやるのか」という考え以上に）。
- 製品を発売する前に、成功の様子を確認してください。 それ以外の場合、結果が発生する前に結果を解釈しようとすると、確認の偏りが理解の偏りにつながります。
- 各成功指標について、1つの穴を別の穴に接続しているだけではないことを確信させる優れたカウンター指標を考え出します。 （たとえば、生産の増加を測定する一般的なメトリックカウンターは、生産された各アイテムの品質も測定します）。
- 重要なインジケータが予期せずに動く場合-肯定的または否定的に、あなたの最初の質問は「なぜ？」です。 完全に理解することなく、何が起こっているかを加速/妨害する戦略を開発しようとしないでください。
- クリスタルボールテクニックを使用して、成功を測定する適切なパスを選択します。 自問してください：「人々が私たちの製品をどのように使うかについて何かを知ることができたら、私の製品が成功したかどうかを理解するために何を知りたいですか？」 （通常、人々が与える答えは「クリック数」ではなく、「製品を使用して何人がそれから価値を得たのか？」のようなより抽象的なものです）。 この答えに基づいて、後方に向かって作業を進め、達成しようとしているものに最も近い測定可能なメトリックを取得します。
- 目標には常に、現在所有している最高の情報を提供する必要があります。 事前に合意した目標に取り組み、世界の理解を変える新しい情報を発見した場合、この新しい情報に基づいて目標を調整する必要があるかどうかを検討してください。
- チームで働いていて、チームが成功を測定する方法を理解していない、または意見が合わない場合は、すぐにそれについて話します。 生産性と優れた仕事のためにこの調整がいかに基本的であるかを条件に、陸上ですべてを解決する方が良いです。
- 製品をどこに移動すべきかについて同僚と常に議論している場合、問題の根本は、成功を異なる方法で測定している可能性が高いことです。 成功を測定するための新しい提案の形で懸念を明確に表現できるかどうかを確認してください。
- 製品が市場に適しているかどうかを理解しようとしている場合（最適化またはスケーリングの試みと比較して）、保持に集中するのをやめた方がよいでしょう（何人の人があなたの製品を使用し、それを取り戻すのに十分なほど愛していますか？）またはユーザー数。
チームダイナミクス
- あなたの役割の観点から考える（デザイナーに何が期待されていますか？エンジニアに何が期待されていますか？）影響力を制限します。 代わりに、「チームをより早く成功させるために何ができるか」という観点で考えてください。
- 問題を愛するチームは、特定のソリューションを愛するチームよりも成功します。 これは、1回目、2回目、またはN回目の試行でチームが適切な解決策に至らなかった場合でも、問題が解決策に値するという知識が動機付けを続けるという事実によるものです。
- 常に最善の意図を前提とします。 つまり、最終的には、誰もが同じことを望んでいます。何か違うことをしたいのです。 一定の割合で間違えられることもありますが、この方法で不必要なドラマから身を守ることができます。
- あなたの強みと仲間の強みを理解してください。 次に、チームの責任を分散させて、強みが機能するようにします。
- 良好なコミュニケーションは、健全なチームの鍵です。 チームの各メンバーは、意見が反対であっても、自分の意見を大胆に表現できると感じなければなりません。 さまざまな意見がより良い結果につながります。 したがって、あなたの意見を表明することを恐れないでください。他の人のためにこのセキュリティを作成するために人々があなたを聞いたり、完全に理解していると確信できない場合、それを繰り返すことを恐れないでください。