別のことは、会社が何らかの理由で変化した場合、システム内の場所を維持する保証はそれほど強くないことです。 改革された構造の安定化要素は何ですか？ 有能な初心者の仕事以上。 そして、昔の人の習慣はすでに主流であり、雇用主との対立や忍耐ははるかに早く終わります-解雇に関する決定を下すコストは低くなります。 しかし、自分の行動の哀れみを減らすことはできません。 どんな群れでも、突然得られた権威が食べられます。 つまり、これがトップマネージャーがほとんどの変更に抵抗する理由です。
会社のイノベーターの観点から見ると、彼のアイデアが温かい承認と即座の実施に合わない主な理由は、彼の上司のen望と、活動家が彼の特定の場所を目指しているという恐怖です。 これは一部真実ですが、経験豊富な専門家が新しいテクノロジー、新しいビジネスモデル、またはCRMの変更さえもサポートしないという基本的な理由があります。 「機能し、触れないでください」-残念なエンジニアからこの原則を借用したようです。 もちろん、再構築するには怠tooすぎる、汚職のスキーム、アイデアを促進するイニシエーターの弱いスキルがありますが、それはまた別の時です。 一般に、ジャーナル「DG」のこの数字が示すように、変化に対する抵抗の理由は質量です。 ここに述べた理由と他の理由がありますが、それは同じ理由の特徴ですが、公式の階層の両側に提出されています。
トップマネージャーにとって、変化とは、たとえばプロフェッショナリズムに基づいて、新しいリーダーシップモデルを見つけ、信頼性を獲得することです。 最も「面白い」ことは、準備することは無意味であるということです。また、プロ意識を前もって改善して示すことも不可能です。上司が変更の必要性を認めるよりも早く、同僚があなたを安定への脅威として食い止めます そして、適切な時が来たら、神は知っています...局長もまた、めったに変わりません-彼が主要な所有者でない限り。 そうでなければ、それは、たとえそれがarbitrarily意的に小さいとしても、遅かれ早かれ、株主による解雇の理由になる可能性がある批判の標的になるでしょう。 Akell CEOの任務は、変更時にCOO Mowgliを見つけて成長させることです。CowMowgliは、変更時に「再編成」「第2の数字」を引き出すことができますが、「第1の数字」を取得した場合、失敗の責任を負います。
彼らは経験豊富なマネージャーを認めます-彼は慎重であり、解決する必要があり、彼は常に自分自身で月桂樹の花輪を受け入れ、他の人にいばらを移す準備ができています。 悲しいかな、これは自然selectionです。 誇大広告、混乱、罪悪感の探求、罪のない人への罰、罪のない人への報いの5つの段階を経るのは冗談です。これが人生の真実についてです。 逆に、あちこちに散らばる若い効率的なコンバーターは、30-40歳までに敗者敗者として忘れられない評判を獲得する可能性があります。
発汗制御システムと停滞制御システムの間
しかし、イノベーションがなければ競争力はないという強い意見があります。 2017年に最も革新的な企業のランキングで -取引所と投資家のお気に入り。 Amazonは常により多く、より速く、より正確に消費者に製品を提供するため、リストのトップにいます。 同社が知られているもう1つのことは、上級管理職でさえ栄光に頼るのが難しい厳しい労働条件です。 ジェフリー・ベゾスは、労働生産性指標のあらゆるシステムを「燃やし」、企業自身の長期的な成長から利益を得ていますが、もちろん、株主とともにです。 そして彼は、特にそのアイデアが顧客によってもたらされた場合、彼にとって有望だと思われるアイデアをつかみます。 本の投棄から始めて、ジェフは現在、フランスへの通信衛星の軌道への打ち上げに乗り出し、月への定期便の計画を発表しています。
2017年、Amazonは新製品の導入と旧製品の拡大のペースを維持したことで1位を獲得しました。 Amazonは同時にインド最大のオンラインストアの称号を獲得し、実際のオフラインストアのプログラムを立ち上げました。 ビデオゲーム、テレビ番組を放送し、実際の物流とオフラインのディスプレイをすべての溶剤関係者に引き渡します。 ジェフ自身が回転し、他の従業員が平和に生活することを許可しません。 コンサルティング会社であるRed Rocket VenturesのマネージングパートナーであるGeorge Deeb 氏は、これがすべての変化の源泉です。 Habrは、 ここで見るのが面白いのであれば、アマゾンの汗まみれで、創造的で、残忍で、冷笑的な人事方針について、すでに詳細に書いています 。
「幸いなことに」ほとんどの企業ではそうではありません。 あなたは当然の権威に住んでいて、あなた自身のキャリアについて瞑想したり、新製品を計画したりすることができます。 もちろん、雇用と暴力行為を描写しています。 穏やかな従業員も非常に創造的です。 長い間、あるいは90年代の終わりまでの四半世紀、日本の電子機器メーカーは世界で最高であり、そのブランドはシャープな計算機からVaioラップトップまで非常に高く評価されていました。 同時に、日本では「Z理論」と呼ばれる人事管理システムが使用されました。 この管理スキームは、終身雇用制度に基づいていました。 従業員の給与を計算するための主な基準の1つは、彼の経験でした。 それは何らかの形でイノベーションと共存しました。
「Z」理論は、テイラーとマック・グレゴールのアイデアの開発において、20世紀の80年代にアメリカの大内教授によって提案されました。
- 「Z」理論は、主なことは、チームの支配的な数の人々が活動の安定した目標に集中することであると主張しています。 その後、会社は可能な限り効率的に作業します。 最も安定した見通しは、会社との生涯にわたるつながりです。 大企業の日本人労働者はこの理論を順守しているが、そのような労働者はほとんどすべての国で大規模な安定企業にいる。
- 理論「X」は、通常は仕事をしたくない、そして可能であれば仕事を避けたい、自然な遊び人として人を説明します。 会社の経営陣は、ハード（完全な統制と罰のシステム）およびソフト（説得と励まし）の強制に頼らざるを得ません。
- 「Y」理論は、人が仕事に道徳的および肉体的な力を費やすことは、リラックスしたり遊んだりするのと同じくらい自然であると言います。 これは、その人が完全に開かれ、責任を持ち、組織に対する彼の重要性を感じる機会を与えれば、働くことを奨励できることを意味します。
ここから何が続きますか？
一般的に、ベゾスのような上司がいて、すでに仕事で十分な動きがあるか、同僚や上司があなたのアイデアの実行を妨げるためにあらゆることをします。 雷が鳴るまで。 株主間の同盟も検索します。 絶望からどこかで、彼らは軍のトリックに行き、ジャーナリストの助けを借りて、匿名で彼らのアイデアを表明し、上司にダイジェストを入れてから、約6ヶ月または1年後にインタビューのトピックについて意見を求めます。 ここでボスとイルミネ。 良い方法ですが、アイデアはあなたのものではありません。 せいぜい、彼らは解決して実装することを信頼するでしょう。 「トピック外」である賢明な指導の下。 計画を段階的に実施するための最良の方法について、1か月か2か月遅れて一連の記事を事前に準備する必要があります。
実際には、アイデアを会社に実装する場合、2つの方法があります。
- スピンオフ つまり、雇用主との小さな子会社のスタートアップです。 ボス（開発ディレクターまたはイノベーションマネージャー）からの同盟者が必要です。次に、企業志向のスタートアップアクセラレーターの担当者（10人がいます）に業界の需要があることを納得させ、そして一緒にビジネスエンジェルに需要、チーム、経験豊富なメンターがいることを納得させます。 投資の70％で30/70の投資を母国の会社に戻すという約束を受け取った彼は、すでに実質的に「アイデアを売った」。
- 会社の最大のクライアントにサービスを提供するための新しい機能または新しい機会に興味がある。
この方法は難しいです。 セールスポイントに関する知識とKAMとの協力なしにはできません。 そして、後者はまったくそれを必要としません。 投稿の冒頭を見て...次に、2番目に大きいクライアント、3番目などを取り上げます... KAMを見つけるまで、クライアントは長い間何かに不満を抱いています。 情報を取得し、顧客の要求に正確にアクセスする機会があります。 始めましょうか？