ビジネス管理システム（組織構造）の効果的な機能と開発を担当するマネージャーは、自分の仕事と部下の仕事に必要な生産ツールを提供できなければなりません。

まず、情報管理ツール-有用な効果を達成するために管理および関連情報に影響を与える（変更または測定する）ために使用される技術、プログラム、および実践の作業セットに注目します。 明らかに、管理者の究極の目標は、情報の管理ではなく、ビジネスの管理において有益な効果を達成することです。 この場合、情報は管理のためのリソースにすぎず、ツールは、適切な意思決定、作業の調整、プロジェクト計画、財務および経済管理、およびその他の管理機能の実装のための情報を処理する機能です。



情報管理ツール（ツール）は単純なものではありません。 まず第一に、その有効性と効率をその場でチェックして評価することは非常に難しいからです。 高度な資格を持つスペシャリストが必要な作業用のツールがいくつかあり、そのトレーニングには1か月以上かかる場合があります。 同時に、特別な専門的アプローチが必要な場合、ツールの総所有コストは大幅に上昇します。











情報管理ツールを使用して作業するための情報は、持続可能な要因ではなく、独自の特徴的な機能を使用できます：処理プロセスを複雑にし、追加のチェックを必要とし、ストレージ内のデータを定期的に再集計および更新することを強制します。 今日、専門家はツールを完全かつ便利に使用しています。明日は、情報の構造とその関連性が変わり、ツールの使用が不可能になりました。 残念ながら、非常に柔軟な（適応性のある）ツールを作成するために、外部および内部のビジネス環境のすべての変換を予見できるわけではありません。

時間

この単純な質問は行き詰まりにつながります。マネージャーが新しい情報管理ツールの有益な使用について学習し、実践し、客観的な決定を下すにはどれくらい時間がかかりますか。 そして、ポイントは、原則として、正しい答えが計算で未知または複雑であるということではありません。 事実、この重要な質問に対する正しい答えは少しわかりにくいです。



1年以上 -情報管理ツールに関する適切かつ客観的な学習と経験を得るためには、ビジネスにほぼ必要な量が必要です。 ITインフラストラクチャ、アルゴリズムの改良、またはユーザートレーニングとは関係ありません。 これは、ツールが使用されるビジネスの特徴である季節的な経済および管理サイクルのみによるものです。 しかし、この場合、1年以上経ってもツールの導入効果を企業が評価できれば、その質的な選択の問題は何倍も複雑になります。



選択の誤りは、1年後にしか理解できません。 成長しているビジネスが、必要なツールを選択して実行する段階で、責任あるマネージャーの1人が直接または間接の無能を許可するという事実で1年を失うことは許されません。 そして、一年も失わないために、興味のある幅広い専門家の関与により、適切な管理情報ツールを積極的かつ有意義に選択するために、2、3、4週間を失うことは価値があります。

しかし、なぜ1年ですか？ ソフトウェアをインストールし、専門家を訓練してそれを操作するのは難しいことは何ですか？ 本当に1年かかりますか？ そのようなアクションは本当にそれほど時間を必要としません。 それはまったく別の問題です。 管理ツール全体のパラメトリックな効率性と利点を評価することは、ビジネスにもたらされる有益な効果の評価です。 ビジネス管理システムに大きなメリットをもたらさないツールを使用する場合、これは完全に不適切なツールです。 さらに、「機会費用」の経済原則に従います。役に立たない機器は、リソース、時間、専門家、注意をそらし、適用される機能の誤った考えを作成するため、有害です。



次のイベントの年次サイクルで行われる場合にのみ、ビジネス向けのツールの有用な効果を評価することができます。

- ビジネスの季節的な上昇と下降の期間、およびその変化の「ポイント」 -ツールが季節の経過にどのように役立つか、追加の利点または機能があるかどうか、主要な季節パラメーターを制御および調整できるかどうかを理解します。

- 年次結果（分析）および前年との比較 -報告期間のビジネス全体の結果に対するツールの貢献度を理解する。

- さまざまなレベルのビジネスプロセスで年を閉じる -ツールが管理ツールの共通プールに組み込まれる方法（およびそれだけでなく）と、ビジネスの関連または競合する主題タスクとの関係を理解する。

- 特別なイベント、イベント、プロジェクト、プロモーション、その他の活動 -個別に形成された「モバイル」プロジェクトチームのコンテキストで、ビジネスによって開始された個々のプロジェクト作業にツールを使用する方法とその効果を理解する。

- 顧客、製品、マーケティングイベントのローテーション -消費者とのやり取りを管理するためのツールの効果的な参加と、品質レベルの改善という点での理解を提供します。さらに、品質管理（TQM）、管理などのクライアント指向システムとのやり取りを理解することも重要です返品および請求作業、顧客関係管理（CRM）;

- 主要な税金の支払いと財務活動の結果 -事業に直接的な財務的影響を与える必須の規制手続きに関連して、ツールの重要性と有効性を理解し、金融機能部門全体の管理性に対するツールの貢献度を評価できるようにします;

- 年間の管理機能の総合結果の評価（事業主の決定） -事業全体が特定の主題専門家にのみ必要であるか有用であるかを問わず、戦略的および戦術的運用計画におけるツールの役割とその重要性の評価を提供します;

- 休暇期間 -さまざまなユーザーモードで、さまざまなユーザーがツールを使用できるかどうかを理解します（有能なリーダー、有力な専門家、またはツールの専門家がいない場合）。

- 異常なイベントと予期しない状況の受け入れと清算 -危険な有害事象が発生した場合、または有害要因が過剰な影響を及ぼしている場合、ビジネスにとって特に困難な期間におけるツールとそのユーザーの「行動」を理解します。



上記のイベントのリストは網羅的なものではありませんが、ビジネス管理システムがすべての周期的な主要な経済、マーケティング、および管理イベントを通過した場合にのみ、情報管理ツールの効果を責任を持って完全に評価できることはすでに明らかです。 異なる実質的なタスクに関連付けられている複雑なツールの使用に特に重要なこと。

お金

情報管理ツールは常にコストがかかります。 独立した開発でさえ一定のコストにつながります。サードパーティの開発者からの購入について言えます。



発行価格は、次の要素で構成されます。

1. 以下を含むツール取得費用
   
   
   1. 直接的なツールコスト（プログラム、ドキュメントセット）
   2. セットアップとファイナライズのコスト（ツール自体とツールを使用するインフラストラクチャの両方のタスクを構成する）
   3. 試運転費用（コンサルティング、トレーニング、ビジネスへの統合およびその他の組織費用）
   
   
   
2. ツールを使用するコストには、次のものが含まれます。
   
   
   1. ツールを使用するための直接費用（通常の機能をサポートし、消耗品やその他のリソースを提供する）
   2. ツールを使用するための間接費（ツールを使用したチーム作業の組織的サポート、およびツールの使用に直接必要ではない必要な関連リソースを使用して専門家の作業を確保する）
   3. ツールを使用して、またはツールの運用特性を調整して、個々の主題の問題を解決するための知識（情報）および外部コンサルタントのコスト
   
   
   
3. ツールのアップグレードコストには以下が含まれます。
   1. 使用中または新しいバージョンにアップグレードするときのツールの更新、ファイナライズ、チューニングのコスト
   2. 「再試運転」のコスト（再トレーニング、追加のコンサルティング、ITインフラストラクチャの改造、および作業とプロセスの再編成のコスト）
   3. ツールの更新プロセスを整理するコスト（ツールの有効性の監視、問題領域の特定、更新の提案、更新のリリースの追跡、更新手順の計画、更新の成功の監視など）
   
   
   

機器の取得と使用の総コストを正確に計算することは、選択の最終決定を行う際の重要なポイントの1つです。 一部のサプライヤの「従来の」マーケティング手法に留意する必要があります。機器の総所有コストのいずれかの記事に対して低価格が表明され、その後、非常に堅実な一般的な見積もりに変換されます。

機会費用の分析は考慮しませんが、直接費用の評価よりもはるかに重要で複雑です。

計画

私たちは、選択、ビジネスの実践への導入、および情報管理ツールの積極的な初期使用のための大まかな計画に基づいて方向付けを行います。 およそ次の一連の手順で構成されます。

1. ツールの使用の必要性（必要性）を理解する。 原則として、情報フローに関連するビジネス管理の特定の問題の存在を認識することから始まります。
2. ツールを選択するための目標を設定し、解決すべき主要なタスクとその主要な特性を定義します。
3. マネージャーが実際の問題を解決する適切なツールに提供する準備ができている価格の暫定（限界）見積もり-予算見積もり。
4. 現在の実際の問題がどのように解決されているか、および通常の方法でそれを解決するために使用されるツールの評価。 関連する分野の専門家の専門家の意見を取得することを含む。
5. 手頃な予算でツールの助けを借りて解決することになっている目標とタスクの形式化。
6. ビジネス管理の観点からいくつかの問題を解決するために包括的なツールを使用する可能性の検討。 さまざまなサブジェクトタスクおよびサブジェクトエリア用の単一のツールを購入（開発）すること、およびそのようなツールを既存のビジネスプロセスに統合する方法は可能ですか。
7. ツールの要件の詳細：主な目標、解決可能な主題のタスクと問題、技術的および技術的構成、アプリケーションの主要な特性、ユーザーの能力の要件、使用の組織の原則、時間とコストの制限など。 おそらく、技術仕様またはその他のドキュメントの形式で詳細に説明します。
8. ツールのサプライヤー（開発者）を検索し、ツールのオファーを評価します。
9. サプライヤーの選択。 長期または短期のパートナーとしての機器のサプライヤーの基準の包括的な評価。
10. ドキュメントとビジネスモデルの開発。 ツールの要件の詳細な調査と定式化、その方法論、および最終文書の形での使用の実践。 さらに、ドキュメントには、可能であれば、ツールに関連するビジネスプロセスの定義を含める必要があります。
11. さまざまな利害関係者との調整（客観的最適化）および文書の承認：ツールを使用する必要がある専門家から、支出側を形成および制御する金融経済サービスまで。
12. 機器の取得（開発）。
13. ツールを構成し、使用するために準備します。 優れたツールには必ず構成（セットアップ、初期データ、個別のアクセス）が含まれます。 このプロセスでは、ツールのサプライヤとそのユーザーの両方が関与する必要があります。 実際、この段階の後、ツールは技術的に完全に使用できる状態になっているはずです。
14. 新しいツールを使用したユーザートレーニングとビジネス規制。
15. ユーザーのテストとコンサルティング。 ツールを使用するための導入の最初の段階で特に重要です。 新しいツールに切り替える際の専門家の特定のサポートは、実際的な観点だけでなく、純粋に心理的な観点でも重要です。 したがって、チームには、ユーザーをオンラインで支援する「承認された」従業員が必要です。
16. ツールを使用するように移行します。 このツールの正式な使用開始は、集中的なフィールドテストや情報管理ツールの有効性の分析を開始するコントロールポイントの取得ほど重要ではありません。
17. ツールの使用を監視し、その助けによって解決されたタスクの品質を監視します。 これは、ツールの選択とビジネスに与える有益な効果を客観的に評価するために重要です。
18. ツールの改良またはその再構成のための提案の定式化。 確かに、ツールを一定期間使用した後は、ツールを完成または調整する必要があります。 これには慎重にアプローチする必要があります。 したがって、まず問題と要件を形式化します。
19. ツールを調整するか、ビジネスプロセスを調整します。 ツールが十分に機能しないことを理解するには、問題状況の原因を理解する必要があります。 ツールを改良または更新する必要がある可能性があります。 ただし、変更を適用する管理にはビジネスプロセスが必要になる可能性があります。 選択はリーダー次第です。
20. 特定の確立された基準（ユーザーの主観的調査などを含む）による、管理期間（年次サイクル）における機器の成功の一般的な評価。

このような複雑な反復スキームについては、その詳細は特定のビジネスと特定のツールに依存します。 体系的かつ定期的に管理ツールをビジネスに提供するプロセスを組織する有能なマネージャーにとって重要であり、そのような管理ループの主要な要素を見逃さないことが重要です。 さらに、経済的およびセキュリティ上のリスクを軽減するさまざまな手順、制御、評価、調整、および調整手順を含めることができます。

思いませんか...

...自動化が何らかの形で減速し、大規模なIT企業のPRは、ビッグデータ、ワイヤレスネットワーク、ロボティクス、モノのインターネット、その他の有望な新しい方向にシフトしました。

ビジネスの自動化は発展しており、いくつかの専門分野に進化的に分けられています。 そして、おそらく、一部には、中小企業のレベルでの自動化自体が一定の敗北に見舞われました。

確かに、有能なスペシャリストのスタッフを維持するための短期的な非生産的な費用、主要なビジネスプロセスの定期的およびリエンジニアリングを中断するための費用、ITインフラストラクチャの高リスク再編成および更新のための費用、および集中的で常にもたらすわけではないその他の費用を支払うことができる企業セグメント管理システムの反復（全体またはパッチワーク）企業自動化による成功。 この「リッチ」セグメントでは、冗長なものや試用版など、さまざまな決定を下すことができます。

しかし、中小企業ですか？ これは、継続的な操作とモデリング、その後のビジネスの再モデリングのために、アナリストのスタッフがサポートできないセグメントです。 また、市場では、この分野で便利で理論的に保護された、実際に適切なソリューションがあまりにも少ない。 中小企業は、会計機能を実装するツールを採用できます。 そして、他のビジネス管理機能の実装に関して、市場は彼に他に何を提供していますか？ ところで、これらのソリューションはどの程度互換性がありますか？

そして、結論は何ですか？

実際に開発されたそのような概念があります-理論（または実際の活動に対する科学的アプローチ）-つまり、私たちはまず何をどのようにすればよいかを考え、それからそれをします。



情報管理ツールを作成および使用するときは、科学的アプローチを無視しないでください。 効果的なツールを構築するために、これは実際には簡単ではありません。 どのツールも、特定のサブジェクト指向であるがオブジェクト依存のビジネスプロセスの理解に基づいています。 ところで、自動化された制御システムとは異なり、情報管理ツールについて話すときは、共通システムの個々のフラグメントの柔軟で構成可能な使用に重点を移します。 同時に、私たちの焦点は、ビジネスプロセスの設計モデルに基づいて開発されたソフトウェアパッケージではなく、特定のビジネスプロセスを実行できるだけでなく、集中的な変更にも適応できる非常に効果的な複合情報ツールのセットを持つ有能なスペシャリストです。 ただし、この場合、ビジネスを研究およびモデル化するアナリストまたはアナリストチームの理解、定性的および定量的な観点からの行動のさまざまな側面がさらに重要になります。



管理情報ツールに関する以前の出版物：

• 情報管理ツールについて知っておくべきこと
• 管理情報ツールとは何ですか？