IT部門を危機から排除する実践

新しい仕事に就くと、部門の危機に直面しました。 危機は、完全な混乱、組織の欠如、タスクの実施の慢性的な遅れ、スタッフの知識レベルの低さ、およびその他の関連要因によって特徴付けられました。



問題を解決するためのオプションはその場で解決され、その後、ソリューションアルゴリズムがなく、自分の裁量と上級管理職の裁量で行動しました。 今、危機の終わりに、私はこの問題で私を助けた行動のリストを作成することができました。



行動計画：

1.主要な技術的問題を修正します。

2.部門のすべての活動の研究。

3.顧客の否定性を消滅させる。

4.スタッフと協力します。

4.1。 代表団

4.1.1。 チェックリスト。

4.1.2。 説明書

4.2。 コントロール。

4.3。 トレーニング。

4.3.1。 内部ワークショップ。

4.4。 規律活動。

4.4.1。 注釈。

4.4.2。 罰則

4.5。 プロモーション。

4.5.1。 RFPの増加。

4.5.2。 休日。

5.社会的側面に取り組みます。

5.1。 作業スペース。

5.2。 残業ワークロードの削減。

6.スレッド化を停止します。



1主要な技術的問題を修正



重要な技術的問題は、他の人と比較して最大の問題をもたらす問題、または無視すると深刻な結果につながる可能性のある問題と呼びます。 私の場合、そのような問題は、設計上の問題と、完全に失敗した一部のクライアントのサーバーでした。



プロジェクトの問題：

-ウイルス対策、バックアップ、監視システム、ソフトウェアの標準化の欠如。

-ネットワーク保護の重要な状態。

-多くの小売店から中央オフィスに公式の交通を輸送するためのメカニズムは、ほとんどの場合、作業中よりも動作不能であり、非常に重要な側面でした。

顧客の問題のアウトソーシング：

-ウイルス対策、バックアップ、監視システムの欠如。

-時間が経つにつれて深刻になった多くの小規模および大規模な慢性問題。

-当社の結果に対する不満、多くは契約を終了する寸前でした。

クライアントの問題の例：クライアントの1つの中央サーバーのペアは、ソフトウェアの観点からは回復不能な状態でした。 状況は可能な限り緊張していました。なぜなら、その時点ですでに彼らに命を吹き込むためのいくつかの試みがあり、効果的に行動する必要があるからです。 私の最初の勤務日は午前9時に始まり、翌日の午前5時に終わりました。



しばらくの間、落下する卵を捕まえるソビエトのゲーム「ちょっと待って」のオオカミと自分を比較することができました。 ほとんどが捕まり、一部は落ちた。



2部門のすべての活動の研究



以下に精通する必要がある側面：

-進行中のプロジェクト。

-加入者とその個々の特性のアウトソーシング;

-既存の顧客との仕事の原則。

-顧客の連絡先情報。

-クライアント機器へのアクセス。

親しみのすべての側面に問題がありました。 プロジェクトの場合、言葉では情報だけがあり、ドキュメントはありませんでした。 アウトソーシング契約者には、断片的なデータがたくさんあり、実際には何もありませんでした。 一貫性のある情報が不足しているため、クライアントと協力するという原則はあいまいでした。 連絡先情報が記載された文書はありませんでした。 テクノロジーへのアクセスは「ファイルストレージ」全体に散らばっていました。



これらの問題を解決するのに約1か月かかりました。 少しずつ情報を収集しました。 プロジェクトに関する情報は言葉で文書化されました。 企業、言葉で文書化された加入者の場合、残りは会議で明らかにされました。 私たちの部門への顧客の所属を確認することに別途従事しました。 連絡先情報は、わずかな連絡先を使用して収集されました。 テクノロジーへのアクセスを体系的に再構築する必要がありました。



3顧客の否定性を消す



顧客の否定性は深刻でした。 クライアントの多くは、サービスを拒否しようとしています。 この状況は、内部の混乱、スタッフの専門的訓練の不足が原因でした。 非常に頻繁に発生するのは、失敗の「大騒ぎ」または「大騒ぎ」であり、結果の出現をもたらしました。 マイナス面のために、クライアントタスクの解決が遅れ、同じタスクに数回取り組みました。 この問題を解決するには、責任のある従業員を選択し、その従業員にフローを向けます。 私の場合、そのような従業員はいなかったので、私は数ヶ月間フローを取りました。 顧客の問題に対する高品質のソリューションは、会社の近年にわたって蓄積されたネガを常に除去するとは限りませんでした。 サービスの割引の予約に頼って状況を維持するために、これらの割引は月額サブスクリプションのボリュームに等しい場合がありました。 ボード。



4人事



最初の数か月間、電話に出ている間、残りのスタッフ（3人の従業員）の仕事はinertia性でした。 彼らは彼らに割り当てられたそれらの分野でタスクを実行し、彼らの仕事の有効性は最初の職場での学生の有効性と比較することができました。 深刻な技術的側面を解決した後、スタッフと仕事をする少しの時間がありました。彼らの行動の調整と専門的な資質の向上です。



4.1委任



委任のタスクがなりました。 正直なところ、私は怖かったです。このレベルの従業員が、クライアントのビジネス上の問題、特にサーバーの問題を解決するシステムに参加することで何がもたらされるのかを知っていました。 状況によって条件が決まり、私は選択する必要がありませんでした。 スタッフの助けを借りてメンテナンスとプロジェクトを実施する必要がありました。 人事異動の時間はなく、状況はほとんど制御されませんでした。 重要な分野での作業を管理するために、チェックリストと指示が作成されました。 このようなドキュメントを作成する目的は、経験の浅い人々が作業する際のエラーを最小限に抑えることでした。



4.1.1チェックリスト



チェックリストは、作業を実行するためのチェックポイントのリストを含むドキュメントです。 手順を実行し、各手順の実装にマークを付ける従業員のタスク。



4.1.2手順



命令は、特定の技術的なタスクを達成するためのアルゴリズムを備えたドキュメントです。 このドキュメントでは、コントロールポイント間のアクションについて説明しました。 両方のドキュメントを同時に使用する場合もあれば、別々に使用する場合もありますが、それは実行される作業の複雑さと重要度に依存していました。



4.2制御



これらの条件での制御タスクはかなり面倒です。 従業員がアルゴリズムに従って作業している場合でも、ミスはどの段階でも文字通り行われます。 仕事の経験が不十分な人々は、ほとんどの場合、重要ではないが重要な側面を見逃している側面に注意を払います。 従業員は、気付かないうちに間違ったことをしており、適切なタイミングでマネージャーに質問することはありません。 このようなケースを最小限に抑えるために、特定の領域での思考の論理を理解するために、従業員に問題を大声で解決するように依頼しました。 仕事がオフィスの従業員によって行われた場合、解決方法を彼らに話すことは非常に簡単です。 従業員が外出先で働いており、問題がある場合、それはより困難でした。なぜなら、 彼はトピックを適切に理解できず、明確な質問をすることができませんでした。 一貫性のある従業員は、自分がやっていることの約半分を理解すると、自分自身を表現し始めます。 文書化されていないタスクの定式化にも大きな困難が生じました。 仕事が言葉である場合、彼らはしばしば演奏時に耳を傾けないか、覚えていません。 すべてを非常に迅速に行う必要がある場合、または入力条件をオンザフライで変更する必要がある場合、「単語」から逃れることはできません。 問題を軽減するために、私は彼らに紙にメモをとるよう依頼しました。 意図的な誤解と忘却が決定を下す理由でした。 さよならを言わなければならない唯一の従業員は、まさにこの種の仕事に従事していました。



4.3トレーニング



このタスクは、必要な技術分野のスタッフの知識を増やすために設定されました。 タスクは理解できますが、時間がないことを考えると、何か考えることがありました。 社内セミナーという最小限の時間でトレーニングする方法を考えました。



4.3.1内部ワークショップ



レポートでは、部門にとって最も重要なテクノロジーに関するトピックが強調されました。 従業員自身が報告書を作成し、残りに伝えました。 このように、従業員の視野は十分に拡大し、視野は順番に、彼ら自身でより小さな詳細を掘り下げることを可能にします。



4.4懲戒処分



部門での「混乱と揺れ」を止めるために、懲戒処分が導入されました：説明ノートと罰則。



4.4.1説明



説明のメモが軽い規律として選ばれました。 このツールは、軽微な過失の繰り返しの場合に使用されています。 3つのノートは罰金に達しました。



4.4.2ペナルティ



極端な場合には罰則が科されました。 極端なケースは、企業への金銭的損害または悪意のある規律違反です。 悪意のある規律違反の例として、リーダーがいない場合に警告なしに職場を離れることがあります。 損失につながるアクションの例は、繰り返し作業を伴うタスクの質の低い履行です。 罰則は歓迎されず、最小限に抑えられました。 罰金を従業員に受け入れられるシステムにせず、仕事をするよりも罰金を支払う方が簡単な状況を作らないようにするために、250 UAHの一定額の罰金が導入されました。 最初の罰金は固定額であり、2番目の罰金には2が掛けられ、3番目の罰金の後に解雇されました。



4.5プロモーション



従業員の人生には、成長する意欲を起こさせる楽しい瞬間が必要です。 これらの瞬間は、スケジュールによると、ボーナス、賃金の引き上げ、および退職でした。



4.5.1 POの増加



私たちのトップマネジメントは貪欲ではありません、彼らのために主要な仕事はスムーズにそして時間通りに行われます。 したがって、安定して成長しているすべての従業員はフィンに頼っていました。 成長。 成長は保険料または賃金の増加で表されました。 ボーナスと昇進は、従業員の直属の上司の推奨に基づいて行われました。 年間の個人従業員の収益は70％増加しました。 時には、従業員の仕事がもたらした追加の収入を犠牲にするのではなく、他の小さなメリットのために賃金を上げることが可能です。 実践により、このような成長から、従業員は自分自身が不可欠であることを想像でき、自分がすぐに改善していると信じることができるため、この職場にとどまる意味はありません。



4.5.1休日



私が到着する前の最後の数年間、会社は活発に成長し、従業員は何年も休暇を取りませんでした。 私たち全員に大きな負担があるという観点から、私はこの方針に同意しませんでした。 当時のようなダイナミックな状況では、全員に休暇を与えることは簡単な作業ではありませんでした。 すべての従業員が必要であり、互換性が望まれていました。 この問題を解決するために、2週間にわたって夏にすべての従業員に休日を提供する方法と手段が見つかりました。



5社会的側面に取り組む



とりわけ、私は労働条件を改善したかった。 改善のプラットフォームはオフィスでした。 その瞬間まで、サーバー、無停電電源装置、会計登録機関、およびその他の機器を備えた箱という生産「ゴミ」が散らばっていました。 あまりにも多くの資料があったので、2回踏み込むことなく部屋を動き回ることは不可能でした。 したがって、施設から施設を解放し、秩序を回復する手段と方法が見つかりました。



5.1ワークスペース



キャビネットが解放された瞬間から、テーブルの乱雑さが見えてきました。 私たちは彼と戦い始め、成功を収めました。 床だけでなく、テーブルも光りました。 倉庫よりも居心地の良いオフィスで働くほうが楽しいと同意します。 注文に加えて、それを必要とするコンピューターは近代化されました。



5.2時間外勤務の削減



会社の世界的な問題を解決するとき、仕事は状況がそれを必要とする時に行われ、夜は仕事をしませんでしたが、朝と夕方にはしばしば起こりました。 そのような作業の量を減らすために、平日と週末に義務が導入されました。 平均して、各従業員は平日は週に1回、週末は月に1回勤務していました。 義務は次のとおりでした。電話に応答し、インターネットを備えたコンピューター、自宅またはその他の場所に滞在します。 したがって、残りの従業員の個人的な時間は自由になりました。



6糸通しを止める



危機を克服するために必要な厳しい政策の結果として、そしておそらく、速すぎるフィンの結果として。 従業員の成長、スレッドがありました。 多くの企業がこれに成功していますが、私たちにとってこの側面は否定的であるため、それに対処するための積極的な措置を講じています。作業の快適性を高め、各従業員の負荷を慎重に監視し、調整します。



オリジナル記事



入力のビット。 私が情報技術部門の長を務めた会社は、会計システムの開発と実装に携わっています。 当時、3つの大規模な情報化プロジェクトと、会計システムのサポートを備えた十数社のITアウトソーシング企業と契約者がいました。 サービス対象機器の数は、約250台のコンピューターとサーバーです。



スタッフについて少し。 部門は4人で構成されていました。 彼らのうちの2人は最初の1か月は会社で働いていました。彼らは2人の学生で特別なことはありませんでした。 最初の仕事に来たスキル。 私が言ったように、別の人は「彼のレベルは他の人のレベルよりも高い」、後で判明したように、この視点は主観的でした。 さて、4人目はクライアントと一緒にいる従業員です。 プロジェクトに引き付けることは不可能でした。



3人の人と部署の長がいる部屋を一目見ただけで、特別な印象を受けました。 それは小さな部屋でした。 部門長の職場の入り口から部屋の左端の隅まで斜めに横断するには、HPサーバー、無停電システム、またはシステムユニットからボックスを2〜3回踏む必要がありました。



前のマネージャーは、プロジェクト資料を配置する別の場所を見つけられず、すべてがオフィスに収まり、保管されると判断しました。



危機状態について話すとき、私は多くの活発に成長している企業が直面している状況を意味します。すなわち、マーケティングがうまくいき、契約が受けられ、十分なリソースがないか、絶えず成長する要件を満たしていません。 私の意見では、そのような瞬間は企業の進化のターニングポイントであり、経営陣とスタッフから最大限の利益を必要とします。



私には、危機対策の中間管理職の役割がありました。 私が得た部門は、会計システムの実装の基盤を提供することになっていた。 その瞬間、状況を保存する必要がありました。 言葉の完全な意味で、退任するリーダーから私へのケースの転送は議論されませんでした。 タスクは私の前に設定されました：「すべてのプロジェクトとすべてのサブスクライバーを維持する」。



事務局長は文字通りの意味で私に任せられ、彼はあらゆる方向から「トピック」を紹介するためにあらゆる努力をしました。 そしてもちろん、彼は私に来たダイナミクスとトレンドをコントロールしました。



状況のバランスをとるために物理的にどのようなコストが発生したかについてはお話ししませんが、それは重要だとしか言えません。



さて、今の手順：

「最初の波」

1 まず第一に、私たちは役員とともにそれらを分析しました。 進行中のプロジェクトの一部。 彼らは大幅な修正と改善を行いました。この方向の改善は、数か月間、残りと並行して行われました。



2 。 関係は不満のある加入者企業の群れで構築されました。 つまり、「最初の行」に座って、すべての着信アプリケーションにサービスを提供し始めました。 その後、私の顔の最初の行は、週に5〜7日午前6時から午後10時まで機能しました。 「最初の波」を消すのに2.5ヶ月かかりました。

「スタッフと働く」

３ 。 「第一波」が消滅し、スタッフとの活発な仕事が始まった後、私たちは厳しく委任し始めました。 硬直性は、従業員のゼロ資格でした。 その瞬間、問題を解決するためにいくら費用がかからず、もちろん私には完全な権限がありましたが、新しい従業員を探す時間も、​​既存の従業員を訓練する時間もありませんでした。 そのため、手順を実行し、指示を作成し、コントロールポイントを開発しました。 したがって、従業員は職場で間違いを犯すことが難しい状況に置かれましたが、もちろん、彼らは間違っていましたが、仕事は行きました。 指示に従わなかった場合、罰則が課せられました。



4 。 指示はすべての問題を解決しませんでした、彼らは生活を楽にしましたが、スタッフは未熟のままでした。 内部ワークショップが導入されました。 セミナーのトピックは、部門が最も頻繁に遭遇したテクノロジーでした。 トピックは従業員間で分割され、レポートを作成し、残りの2pに伝えました。 週ごと。 このようなイベントの開催は、学生と講演者の資格にプラスの影響を与え、各従業員の個人的な資質について明確な考えを与えました。 品質報告書に対して賞が授与されました。



5 。 オフィスを生産の「ゴミ」から解放する方法と対策が見つかりました。現在、部屋には、そこで働くすべての人のための本格的な職場と、素晴らしい清潔な床がありました。



6。 3.5か月後。 「最初の波」の終わりから、完全な安定化がもたらされました。約3か月続きました。



７。 3ヶ月後完全な安定化の終わりから人員の変更が始まりました。最初の従業員が選ばれ、解雇されました。解雇の理由は職業上の過失でした。



8。休暇会社のスケジュールが作成され、この部門のすべての従業員は、ここ数年で初めて休暇を取り、夏にはすべて望みどおりになりました。



9。 Z \ Pの若手従業員はこの9か月で成長しました。 70％。



経営陣が設定したタスクが完了し、目標が達成されました。プロジェクトは失われませんでした。私たちの仕事の質のために、1人の加入者も去りませんでした。



厳しい労働政策と速すぎるフィンの結果として。スタッフの成長は、従業員の「スレッディング」を引き起こしました。私の仕事の最初の年の終わりまでに、スタッフは完全に変わりましたが、この状況はもはや深刻ではなく、会社の存在を脅かすものではありませんでした。



「スレッディング」はマイナス要因であるため、それを停止するための措置が講じられています。また、タイトなフレームワークでの作業は、スタッフの専門的および個人的な資質にプラスの影響を与えたことにも注意したいです。 4人の退職した従業員のうち3人が大企業に定住した。クライアントの従業員として、彼が住んでいる隣の都市に戻ってきました。



私の活動の2年目は適切で、部門は私を含む6人で構成されています。会社は新しい広々としたオフィスに移転しました。最初の行に2人、2番目に2人、2人の専門家がいます。計画された指示に従って開発を続けます。