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グループ思考のandと他のチームワーク効果

おそらく多くの人が同様のパラドックスに出くわしたのでしょう。なぜ、チームの参加者数が増えたために、その作業の有効性が増加しなかっただけでなく、逆に減少したのでしょうか？ 私はこの問題を研究し始めました 彼の経営活動の過程で、彼は同様の状況に何度か遭遇しました。



チームで作業の組織に直接接続し、意思決定の集合的な方法を使用する人は、「グループ効果」などの現象を認識している必要があります

私の質問に答える記事に出くわしたので、それをあなたと共有したいと思います。



マーフィーの法則は嘘をつかず、8人は12人よりも10人の仕事をします。 この現象は、チームワークの成功を妨げる唯一のものではありません。



集合的に決定が行われる場合、グループ効果は常に発生します。これはより正確に欠陥と呼ばれ、マイナス効果について知っておくといいでしょう。 彼らが言うように、水の上を歩きたいなら、その下にサンゴ礁がある場所を知ってください。



グループ貢献効果



チームワークは非常に重要です。

他人を責めることができます。

第8フィンガルール



綱引き競技では、小さなチームの参加者が大きなチームの参加者よりも多くの努力をすることが知られています。 これは奇妙に思えるかもしれませんが、グループの参加者の数が多いほど、その効果は低くなります。 この現象は、グループ寄与効果またはリンゲルマン効果と呼ばれます。



マクシミリアン・リンゲルマンは、チームの人々は個々の仕事よりも努力が少ないことを発見しました。 実験はこれを納得させ、そのうちの1人に重量挙げ選手が参加しました。 2つの4重リフターが重量を持ち上げることができることが判明しました。これは、それぞれが個別に持ち上げる総重量の93％にすぎません。 つまり 効率の倍増は発生しませんでした。



参加者の数に応じてグループの結果を測定し、リンゲルマンはチームの効率を計算するための式を導き出しました。



C = 100-7 *（K-1）、ここでCは参加者の個々の貢献の平均です。 Kはグループメンバーの数です。



3人のグループの効率は86％であり、8人のうち51％に過ぎないと計算するのは簡単です。

この動作の動機は理解できます。 仕事を任されている人は、自分だけに頼っています。 チームとして働いている間、彼は単独の責任を負わず、省エネの法律に従って、他の人に依存しています。 そして、他の人が多ければ多いほど、彼は彼​​らに依存しています。



グループ思考の効果



多くの場合、グループ内で意見の相違が発生すると、「思考のグループ化」という現象が発生します。 競合を避けるために、参加者はすべてを解決し、全員に適した解決策を見つけようとします。 欲望は理にかなっていますが、決定の客観性よりも妥協だけが重要です。



グループのメンバーは自主的に批判的な判断と多目的な評価を放棄し、そのリーダーは異議を抑制します。 この現象の発見は、アメリカの心理学者アーヴィング・ジャニスに属します。



3人以上の一般的な意見に直面したときに、人々が最高の適合性を示すのは興味深いことです。



効果的なブレインストーミングの原則は、「グループ思考」トラップを回避するのに役立ちます。

  • 固定観念的な考え方や新しいものすべてに対するオープンさから解放されます。
  • 議論中の問題のステータス、年齢、所有レベルに関する「ストーミング」グループの不均一性。
  • 議論のための質問や意見の明確化のための参加者の予備的な知識。
  • タイミングをクリアします。 ブレーンストーミングに特定の時間（理想的には30分）が割り当てられていることを知って、チームは最善を尽くします。
  • 2段階でソリューションを見つける：最初の段階でアイデアが生成され、2番目の段階で分析および開発されます。
  • アイデアを分析する段階で、健全な批判、論争、論争を促進する。
  • グループの一般的な立場と一致しない意見を擁護するモデレーターの任命。
  • 投稿の「昇順」での参加者からのアイデアの収集*。
*これは、多くの日本企業で問題が解決される方法です。 最初に若い人が意見を述べ、次に古い人が意見を述べます。 最後に話すのはチームリーダーです。 これは、ボスからの圧力を避けるのに役立ちます。



この方法は、船舶評議会と呼ばれます。 古代のバイキングが使用していました。

船の航海中に困難な状況が発生すると、チーム全員がデッキに集まり、彼らの考えを共有し、さらに彼はユングと話し始め、船長は終わりました。 決定の選択はリーダーに残った。



偏光効果



集合的な決定を行うとき、グループメンバーは必然的に分極効果の影響を受けます。

  • 議論の前にグループが決定され、楽観的である場合、より危険な決定を下す傾向があります。 お互いの話を聞いて、チームメンバーは再び自分の「正しさ」を確信し、より大胆な決断をする傾向があります。 「リスクへの移行」があります。
  • 最初はグループが保守的だった場合、共同の議論で、各参加者の慎重な立場が補強されるだけです。 「注意への移行」があり、集団決定はよりバランスが取れて合理的です。
これが、分極効果の仕組みです。議論の後、グループの意見は強化され、極の1つ、極度のリスクまたは極度の注意にシフトします。



以前は、チームが個人的な責任を負わないため、グループが下した決定は明らかにリスクが高いと考えられていました。 さらに、お互いの目で見栄えをよくするために、参加者は提案されたアイデアの勇気を競います。これはリスクの量にも影響します。

しかし、最近の研究では、そうではないことが示されており、偏光の効果が確認されています。 したがって、集合的な心とチームワークを参照すると、リスクまたは注意に対するグループの決定を調整する価値があります。 さらに、各参加者と以前に話し合ったことがあるので、グループの位置を簡単に予測し、グループ内のリスクのレベルを測定できます。



記事のソース： mindspace.ru/blog/blog_id=464.html


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