リーダーなしの3年間の認定-通常のフライト

私たちの部門は、2015年末からマネージャーなしで働いています。 私たちは、誰といくら支払うべきか、誰が上手く働いたのか、誰が本当にしなかったのか、誰を雇い、誰と手放すかを自​​分自身で決めます。 この記事では、最も難しいこと、つまり人と仕事をすることについて説明します。 私たちのエンジニアが、マネージャーが行ったすべての有益な仕事を今行っているエンジニアをどのように認定するか、そしてもちろん、それを実装するために何人の人々を解雇しなければならなかったかを共有します。

背景

私は2GISの開発部門の1つの仕事を担当しています。36人、4チームです。 社内のニーズに合わせてソフトウェアを開発します。ユーザーは、コンタクトセンターのオペレーター、GISスペシャリスト、地上の組織に関する情報を確認する従業員、その他のすばらしい人々です。



2015年の終わりに、管理組織のマトリックス形式からマネージャーのいない形式に移行することを決定しました。 一方で、私たちは彼の著書「未来の組織を発見する」に記載されているフレデリックラルーのアイデアに触発され、他方では、私たち自身の非常に具体的な理由がありました。





最初の理由は、現在の指導者が直面している困難でした。 これは、従業員の認定プロセスで特に顕著でした。 たとえば、人々を混乱させるのではなく、コードを書くことをいとわないマネージャーには困難がありました。 もう1つの例は、ラインマネージャーと、彼が証明で遭遇した困難です。彼は、誰かの言葉だけで知っていて、チームで一緒に座っておらず、特にタスクで交差していなかった人を決定しなければなりませんでした。



2番目の理由がありました-2015年の終わりに、私たちは同じリーダーに会い、どのようにサービスを理想的に見たいかについて考えました。 それはいくつかの異なる方向を明らかにしました。 そして、そのうちの1つは自治政府であることが判明しました。より多くの従業員がさまざまな種類の意思決定に参加することを望んでいました。

リーダーはどこへ行ったのですか？

もちろん、リーダーなしで仕事に移行する際、私たちはリーダーの存在だけが根絶する必要のある絶対的な悪ではないことを認識しました。 良いリーダーは、会社と部下にとって良いものです。 私たちの場合、このメリットは、エンジニア、マネージャー、メンター、製品の専門家という異なる役割のバランスの取れた組み合わせです。



実際、私たちと一緒にこれらの役割は別々に存在し、一人に集中していません。 どのエンジニアでもドラッグできます。 たとえば、開発者またはテスターがチームの計画を担当する場合があります。 さらに、これらの役割が1人の人物で長時間停止しないようにします。 これにより、彼は燃え尽きるのではなく、他の人に-私たちのプロセスと製品に新しいものをもたらすことができます。 現在、次のロールを使用しています-チームレベルでの計画、回顧、集会、エクストリーム、HR



もちろん、リーダーを解雇しませんでした-彼らは彼らが好きで、より良くしたことに集中する機会がありました。

人事の役割のエンジニア

HRという用語を使用しますが、通常受け入れられるものではありません。 同僚の何人かに対してエイチャーの役割を引き受けたエンジニアは何をしますか？ 主なことは、この役割で行動する相手と信頼関係を構築することです。 この信頼に基づいて、eycharは従業員が悲しんでいることと喜ぶことを監視します。 タスクと給与を含む。 別のトピック-従業員が他の人とやり取りすることの快適さ、および会社との協力の計画。 Eicharは、少なくとも2つの方法でこれらすべてを追跡することができます-通常のテテによるか、作業中の観察のみです。 これはすべて、eycharがこの役割を担っているチームと同じチームに属している場合に特にうまく機能します。

なぜこれが必要なのですか？

人々から受け取ったすべての情報により、ユニットレベルで共通の動機付け役/動機付け役を特定し、それに応じてそれらを強化/緩和することができます。 事前に新しい従業員を雇用し、人々を好きなタスクにマッピングし、チーム内の競合を解決し、不要なワークフローを制御してください。

どのようにしてエイチャーを見つけましたか？

私たちは、この役割で自分自身を試してみたい人を探しに行くことから始めました。 すべての従業員にインタビューしました。 私たちは幸運でした-そのような人々が見つかりました。 さらに進んで、全員に質問しました。「そして、誰と（a）準備ができているか（a）仕事について内密に話し合うだろうか？」 二度目の幸運でした。 それは良いマッピングであることが判明しました-各従業員は自分で選択したeycharを持ち、このeycharはこのアクティビティを実行したいと考えています。 残念ながら、すべてのケースで、eycharが同じオフィスの従業員と一緒に座っていることが判明したわけではありません。

eycharsはどのように機能しますか？

少なくとも3か月に1回はテテとテテをやっています。 会議には約1時間かかります。 一般的に、会議の数とコミュニケーションの量は、eycharと彼がこの役割で行動する従業員の仕事です。



そのような会議で、Eicharは未解決の質問をし、聞き、明確にします。 答えとして評価と説明を暗示する質問を練習します。たとえば、「5段階で評価します。あなたがしているタスクについてどのくらい興味がありますか？」および「5より前に欠けているものは何ですか？」



会議の後、すべてのeycharsが集まり、一般的な注意を必要とする問題について議論します。 たとえば、一般的な動機付け要因と、それらをどのように軽減/排除するか。 eycharsも集まって、複雑なケースを解決するために互いに助け合っています。



Tete-a-tetesの実施に加えて、eycharsは毎日バックグラウンドでこの役割を果たし、同僚の面倒を見ています。 eycharは従業員のリーダーではないため、追加の権限を使用して彼に影響を与えることはできないことを理解することが重要です。 たとえば、個人に興味深いタスクを割り当て、鈍いタスクを削除します。 エイチャーは私たちと一緒に、従業員が自分でそれを取り出すのを助け、自分でそれを取り出さない人です。



たとえば、人と人との葛藤において、アイチャーの仕事は、従業員がコミュニケーションで遭遇する困難を解決できるように支援することです。 このヘルプは、「同僚が自分の声を聞くことができるように同僚を埋め戻すための最良の方法は何ですか？」、「彼の立場を聞く/理解することはできますか？」という種類の質問に対する共同回答に基づいて構築できます。 もちろん、従業員が自分で「やらない」場合もありますが、日曜大工のアプローチが依然として優先事項ですが、必要なすべてのリソースを提供する準備ができています。



そしてもちろん、eycharsは従業員の認定プロセスの重要な参加者であり、人々に関する重要な情報を持っています。 たとえば、給与決定の検証に役立ちます。



現在、36人のチームが5人のエイチャーに「見られている」。 私たちの分布はあまり均一ではなく、これが改善したいものです-私たちは1：7の比率を目指して努力しています。

認証

春と秋の年に2回、従業員の認証を実施しています。 認証では、従業員の結果を評価し、フィードバックを交換し、給与の変更に関する決定を下します。 ある意味では、認証とは、従業員と会社の間の契約のパフォーマンスを評価し、更新された条件でこの契約を延長するかどうかを決定するプロセスであると言えます。



当社の認証は、5つの段階で構成されています。



1.Tête-à-tête

2.自尊心とフィードバック

3.同僚による評価

4.給与の変更

5.チームでのフィードバック

ステージ1.Tête-à-tête

実際、これは認証段階ではありませんが、認証のためのtete-a-teteからの情報が使用されます。 これらのテテを少なくとも年に4回実施しているため、認定ごとに、彼らの助けを借りて十分な関連情報が得られることを思い出させてください。 この情報には次のものが含まれます：動機付け役/動機付け役、仕事と給料への満足、さらなる協力の計画、給料の変更への期待、同僚とのコミュニケーションの困難に関する情報。

ステージ2.自己評価とフィードバック

この段階で、従業員は最後の認証以降の期間の結果を独自に評価し、この情報を合流したページの形で公開します。 ページ形式の表には、従業員が過去の期間に自分の結果を考慮したもののリストがあります。 何を書くべきか、何を書くべきでないかについての制限はありません-これが従業員の全職です。 彼が必要だと思うことを彼は書いている。 それは、戦闘での製品の結果、またはまだ生産にはほど遠いものの、すでに重要であると思われる何かである可能性があります。 それは、プロセスの改善または適切に実行された役割です。 ここで、従業員は、会社、チーム、製品、従業員自身にとって、自分の仕事がどれほど価値があるかについてのビジョンを公開しています。



主な結果によると、従業員は同僚、顧客、下請業者からフィードバックを収集する必要があります。 チーム全体のリクエストで互いに圧倒することはありませんが、必要最小限のスタッフで対応します。 すべての結果についてOSを収集する必要はありません-通常、3〜5個のメインのもので十分です。







期間中に一般的に答えられる必要がある質問がいくつかあります-あなたが誇りに思うもの/クールになったもの、悲しいもの/失敗したものは何ですか？



さらに、一般的なフィードバックを含むセクションがあり、特定の結果ではなく、誰でも過去の期間全体の従業員にフィードバックを追加できます。



この段階の終わりに、従業員はその期間の結果の合計値を測定する必要があります。 結果の価値は、結果に示される中核的な資格に加えて、他の何かです。 この「何か他のもの」は、別の専門分野の結果かもしれません（たとえば、開発者が素晴らしい分析タスクを行った場合）、またはプロセスに関連する何らかの種類の成果かもしれません。



結果の値が測定されるスケールは、資格の段階と同じです：研修生、6月、6月+、中間およびそれ以降。 次の表記法を使用します：-> J、J、J-> M、M、M-> S、S、S->。



自己評価の例：







この段階では、通常、カレンダーの週を捧げます。 認定資格で作業し、作業タスクを実行できるようにします。

ステージ3.ピア評価

この段階の目標は、従業員の結果の価値を評価する客観性を高めることです。 私たちは、各チームとeycharaの代表者を含む「専門家」グループに行きます。 実際、結果ページについて簡単に説明し、それに加えて自尊心とその説明を調べます。 必要に応じて、適切なチームの代表者または従業員eycharと話し合い、明確にします。



自尊心と「専門家」の評価が常に一致するとは限りません。 2018年9月の認定期間中、「専門家」によると6人の従業員が活動を過小評価し、4人が過大評価しました。 これらのすべてのケースで、従業員とのミーティングで人事エンジニアがグループがそのような評価を行った理由を説明します。



また、この段階には約1週間かかります。 2018年9月の専門家会議では、36人の従業員を決定するのに2時間* 9人を要しました。

ステージ4.給与の変更

認定の開始時に、実際のHR（HCHエンジニアとは異なります）が、市の給与市場に関する情報を提供します。 この情報をスケールに合わせます：-> J、J、J-> M、M、M-> S、S、S-> この情報を適用して、中央値と上位四分位の間の範囲に焦点を当てます。



給与を決定する最初のステップとして使用する式は次のとおりです。







市場は、市場調査からの給与であり、過去の期間の従業員の結果の価値に対応しています。



各認定内のユニットの給与の成長のダイナミクスは制限されているため、関数Fを使用します。これにより、すべての決定がこの制限に反映されます。 実際、それは比例的にカットされます-制限を満たさない場合。



その後、当社のeycharsは、担当する従業員の決定を検証します。 そして、一対一で得られた人々に関する彼らの知識が必要なのはここです。 例外的なケースでは手動調整に頼ります。 私たちは、結果の価値が同じ2人の従業員が同じように良い給料を受け取るよう努めています。



受け取った決定は、従業員がこの決定にどの程度満足しているかについてのアンケートとともに、各従業員のメールに送信されます。 給料の変更で満足できなかった人たちと話し、間違っているかどうかを理解しようとします。 エラーが修正されました。



これが最後の認証の写真です：

ステージ5.チームでのOSの交換に関する会議

この段階では、チーム内で会議を開催して、ライブフィードバックを交換します。 通信中よりも同僚の話を聞く方が簡単です。 そのため、開発や改善策について多くのフィードバックが得られます。 会議の形式は非常にシンプルです。従業員ごとに発言したい人は全員、実際には「過去の期間の結果と将来の希望について同僚に何を伝えたいですか」という質問に答えます。



全員が話した後、その言葉はフィードバックされた人に与えられ、彼は返された言葉を言うことができます。 私はこれらすべての会議に参加していますが、私にとっては、これは私の部署のすべての従業員からの生のフィードバックを聞くユニークな機会です。 通常、このような会議はチームごとに2〜4時間かかります。



この段階で、認証は終了します。 2018年9月に、彼女は私たちと3週間のカレンダーを取りました。 各認証の最後に、プロセススタッフからのフィードバックを要求します。 以下は、前回の認証からの一部です。

認証後にやる気のない人はどうなりますか？

認定が完了した後、男の一人がやる気を失ったことがあります。例えば、彼は一生懸命働いたと信じており、結果は平均と評価されました。 目を閉じてそれを生きるだけでは良くないことは明らかです。 このような状況は、私たちのeycharsに役立ちます。 彼らの仕事は、従業員が次の認証のためにより良い結果を達成するために、うまくいかなかったものと異なって何をすべきかを理解するのを助けることです。 もちろん、これはすべて、従業員自身が何かを変えて改善したい場合にのみ可能です。

何が好き？

私たちの認定では、すべての参加者に起こっていることのかなり高い透明性に満足しています-ほとんどすべての情報が公開されています。 結果の価値に焦点を当てることは良いことです。その可能性ではなく、示された資格に注目してください。 従業員に適切なレベルのフィードバックを提供できたことを嬉しく思います。

何を改善したいですか？

もちろん、このプロセスは完璧ではありません。従業員からのフィードバックに頼って、改善を試みるたびに。 たとえば、次回は自己評価フェーズの結果の品質の向上に取り組みたいと思います。結果を含むページを作成してフィードバックを収集するのが難しい人もいます。 専門家グループの作業には改善すべき点があります。これは、会議で使用する促進技術に適用されます。

私はそれを極端なユニットだと思いますか？

私の意見では、認定を取得したことは、これを行いたくない、および/または部下と信頼関係を持っていなかった2015年の幹部との話よりも優れています。 そして、もちろん、ここでのポイントは「リーダー」という言葉ではなく、「欲しい」と「信頼」という言葉です。 私は、いくつかの役割を冷静に引き受けることができる1人の人物（リーダー）を見つけようとしないアプローチが好きですが、これらの役割をさまざまな人々にマッピングし、「欲しい」原則を使用してローテーションを忘れないようにします。



PSこの物語に興味があるなら、 特集された両極端に関する今年の私の同僚アレクサンダー・カルタフツェフの物語を見てください。