船を建造したい場合、人を集める必要はありません。
計画、作業の共有、ツールの入手。
果てしない海への欲求で人々を感染させることが必要です。
アントワーヌドサンテグジュペリ
私は元学生と会いました。彼は現在、大規模なIT会社でファンドディレクターとして働いています。 この会社は今でもIT業界で最も切望されている仕事の1つです。 ファームウェアとサービスの革新のかなりの部分で鉄を生産します。
CFOは、チーフエンジニアの1人が会議に来たので、私にとどまるように頼みました。
しなかったらいいのに。
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会議に出席したエンジニアは、パロアルトからサンフランシスコ湾岸地域の東部にいる70人のチームの強制退去に抗議しました。 「今日、私のチームのほとんどは徒歩または電車で仕事をしています。 しかし、オフィスの移転により、彼らは道路でさらに45分を費やす必要があります。 このため、多くの人が去ることがあります。」
エンジニアはまた、上司であるテクニカルディレクターに不満を漏らし、この問題は「施設の計画に関するもの」であるため、彼の手が縛られていることを認めました。 このように、この会議はチーフエンジニアにとって最後のチャンスであり、CFOに彼のチームを都市に残すよう要請しました。
この会社の従業員のほとんどは生産に従事していますが、このエンジニアのグループは経験豊富なソフトウェア開発者で構成されていました。 彼らが地元のコーヒーショップに現れるだけで新しい仕事に就けることを考えると、CFOの反応に感銘を受けました。「残念ですが、もっとスペースが必要です。 彼らは私たちと一緒に仕事ができて幸運でした。 そして、彼らが去るなら、少なくとも彼らは履歴書で私たちの会社の名前を誇示することができます。」
STA？！ エンジニアと私のどちらがショックを受けたかはわかりませんでした。
チーフエンジニアの退任後、私は非常に驚いたように見えました。財務担当者から次のように言われたからです。「私たちには数万人の従業員がいます。成長率では、ベイエリアにある施設を使用することはほとんど不可能です。 ご存知のように、私たちの将軍は最初の日から「私たちを愛し、または私たちを去る」という方針を導入しました。 （偶然にも、20年以上前に私のスタートアップは私のスタートアップの1人のインターンでした。）私は尋ねました：「会社が公開され、非常に大きくなったため、ポリシーが変更されましたか？」私たちの使命は世界を変えることだと信じています。 そしてあなたは本当にここで働きたい、そうでなければあなたは去らなければなりません。 そして、私たちは私たちのために働きたい人から履歴書の海を得るので、彼は変化の理由を知りません。」
この状況で何が良かったのかわかりません。即興のスタートアップにとって意味のあるポリシーが従業員数1万人以上の企業に適用されたと考えたり、「...私たちの使命は世界を変えることです」 。 そして、あなたは本当にここで働きたい、そうでなければあなたは去らなければなりません」-これは私がかつて会社の最高経営責任者であった私のインターンにまさに言ったことです。
アダルトコントロール
ユニコーンが急上昇する前（推定値が10億ドルを超える新興企業）、企業が取締役会によって運営されていたとき、彼らは製品が市場に合ったことを発見した後、創業者を「管理」するために人々の雇用を「奨励」しました。 その後、彼らは創業者が人事管理のスキルをすばやく習得できず、財務、販売、会社管理と協力して会社を流動性のレベルに引き上げることができなかったため、プロのマネージャーを雇用しました。 これらの新しいCEOは、創業者の食欲を和らげる「リミッター」としても機能します。
最近数十年、テクノロジー投資家は、そのようなプロのマネージャーが製品サイクルを最大化するのに効果的であるが、それらを見つけることには効果的ではないことに気付きました。 しかし、テクノロジーサイクルはトレッドミルであり、生き残るためには、スタートアップは革新の継続的なサイクルにある必要があります。 これを行うには、何年もの間スタートアップの文化を維持する必要があります。 創設者。 創始者は混乱と混乱に満足しています。 彼らとは異なり、プロのリーダーは混乱を一掃し、途中でスタートアップ文化自体を殺そうとします。 ベンチャー企業は、次期製品サイクルのイノベーションを見つけるために採用したCEOを訓練するよりも、創業者のCEOに会社の規模を拡大することを教える方が簡単だと気付きました。 そして彼らは正しかった。 それがまさに私が滞在するように招待された会社で起こったことです。過去5年間で200以上の「ユニコーン」が登場し、それらのほとんどの舵取りは創業者です。
したがって、このスタートアップは、創業者に優しい取締役会であることが判明しました。取締役会は、会社の経営陣が創業者のCEOにとどまると、会社はより速く成長すると信じていました。 この創業者の現実のねじれたビジョンは、このビジョンを共有する多数の従業員を引き付けました。 それはとても説得力があり、誰もが控えめな料金と会社の数株で顔の汗をかいて働いた。 彼らは幸運でした。数年後、彼らは市場にマッチする製品を見つけ、公開会社になりました。 そして、それらの最初の従業員は報酬を受け取りました-彼らの株式は現金に変わりました。
問題は、千人目の従業員が雇用された後のある時点で、一次証券からの多額の支払いと、その後の初期配置からの拠出金が終了したことでした。 しかし、CEOは会社の95％の支払いが終わったことに気付いたことはありません。 当初は従業員に囲まれ、現在は数千万ドルの従業員に囲まれた民間の飛行機で会社のリモートオフィスに飛んで、一般は「あなたは本当にここで働きたい、そうでなければあなたは去らなければならない」というマントラも意味がないと考えていません新しく到着したスタッフ。
当時、会社は履歴書にこの人気のある会社の名前を書きたいインターンを集めました。 しかし、賃金は平均よりはるかに低かったため、履歴書が十分魅力的になるために必要な期間だけ滞在し、その後高額の仕事に就きました。多くの場合はスタートアップです。
そして、非常に少数の主要なエンジニアがこの会社を仕事に適した場所と見なしているため、会社は最初の技術的優位性を失い始めました。
モーニングコール
大企業の管理における創業者の活動の裏側は、これを行う方法についての書面による推奨事項、教訓、または標準モデルがないことです。 これは驚くべきことではありません。過去において、グループとしての創業者は、スタートアップが大企業に変わったときにめったに舵を取ることができませんでした。 柔軟性、疲れ知らず、忍耐力、そしてしばしば攻撃性と非合理性のためにビジネスを育てた創業者を組織の成長を刺激できるマネージャーに変えることは困難です。
このような変革は、新しいスキルのセットをすばやく学習し、直属の部下を通じて大きな自我を仕事に昇華させ、彼らの支配の境界がもはや会社全体をカバーしないことを理解する必要があることを意味します。 また、スケーリングを可能にする反復プロセスを構築する方法を学ぶ必要があります。 時には、これは危機の後にのみ起こり、それは目覚めの合図として役立ちます。
スタートアップが会社に成長したら、創業者と取締役会は、最も重要な変更がシステム、建物、またはハードウェアにないことを認識する必要があります。 それらは会社の最も貴重な資産である従業員に発生します。
偉大な企業の創設者は、彼らの抱負を維持する方法を考え出すことができますが、彼らにとって人々はプロセスよりも重要です 。
追記
エンジニアが会社を辞め、市場の別のセグメントで自分のスタートアップを設立したため、私はこの話を今だけ共有することができました。 次の6か月間、彼のグループの70人のメンバーのうち、移転を求められた55人が辞めました。 このうち、25人が彼の新しいスタートアップに加わりました。 残りの30はどうですか？ 6つの新しいスタートアップがあります。
学んだ教訓
- 成長の意図しない結果に注意してください。
- 企業の移行の境界を認識する
- イノベーションの原動力であったものは、小さい頃は成長するにつれてもはや適切ではないことを認識してください
翻訳者について
この記事はAlconostによって翻訳されました。
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