会社が絶えず動的に発展し、従業員が労働投資に応じて適切な支払いを受け取ることを保証する方法は？ 企業の従業員の負荷の不均衡、同じ賃金で同じランクの異なる効率の部下の問題をどうするか？ 彼の作品が基本的に創造的であることを望むのは誰ですか？ あなたがリーダーである場合、企業の発展と利益の増加を強力に加速するために、UBPS（Management Bonus-Process System）を開始する前に、貴重な時間を大量に費やす準備ができていますか？
結果が0に近づくとすぐに言わなければなりません
1.マネージャーは、具体的な目標、つまり企業や従業員から得たいものを知らず、それが目標の結果となります。 私の主観的な評価によると、マネージャーの10％未満が「できる」、そして残りは正確に何をする必要があるか、どうやってそれを行うか、またはそれを自分で行い、最終的には望まないものを得ると言います。 企業に目標があるかどうかを確認したい場合は、実験を行います：サードパーティの人に、会社のさまざまな部門の5人の人に、会社が何をするのか、会社で何が最も重要なのかを尋ねます。 一致する答えがない場合、結論は明らかです。 部下がゴールを知らない場合、ゴールがないと仮定します（船に乗っている船乗りに尋ねてください）。 ボートに何人かの人がいて、それぞれが自分のオールを持っていると想像できますか？
2.会社は、経営へのプロセスアプローチを持たず、また持ちません。 企業全体として、上から下までのプロセスでカバーする必要があります。 誰が、何を、いつ、そしてなぜ紙に書いたのかを明確にする必要があります。 入口はどこにあり、入口には何があるのか、出口はどこにあるのか、出口には何があるのか。 プロセスの実装は個別であり、作業指示や「プロセスマップ」を介して、どのように実行してもかまいません。 これらのプロセスは、活発で、透明性があり、理解可能で、できるだけ単純でなければなりません（後者は非常に重要です！）。 これらのプロセスがブロック図の形式で描かれ、すべてのプロセスをリンクすると、企業内で交渉するためのサブジェクトエリアになります。 お互いを理解しやすくなります。
古典的な状況では、専門家レベルで理解できる問題がありますが、意思決定センターの領域では-頭にとって、問題は記述プロセスで非常に不鮮明であるため、問題が常に何であるかはもはや明確ではありません。 そして、彼らは原因を目的としない決定を下し始めます。
別の例では、新しい従業員が入ってきて、すべての注文と指示のこれらのタルマッドに精通する必要があると言われます。これは、通常、人がこのビジネスを放棄し、仕事を始めるための基本情報を取得するために彼の周りの他の人から基本情報を取得しようとするという事実につながります、ミスを犯し、その結果、半年で試行錯誤を繰り返します-プロセスアプローチでは1か月に1回ですが、1年でスペシャリストになります。
または、たとえば、認証、ISO、GOSTなどのために紙で記述および承認された文書、または「ビッグボス」文書への渇望を満たすために、それらがプロセスで記述されている場合、それらは紙上で良いという事実のため、はるかに意味を持ちますそれらが実際に使用されるときは、まったく別の問題です。 ベターは、大規模で詳細なプロセスよりも機能している小さなシンプルなプロセスであり、この形式で紙にのみ存在します。 最も単純で最も理解しやすいメカニズムがあれば、プロセスの参加者はお互いをより速く、より明確に理解できます。 船の船員との類推によって-彼が喜んで、それぞれの裁量でrowぎを想像してください。
3.リーダーには、このプロセスに参加する時間がありません。 関与も結果の制御もありません-したがって、結果はありません。
4.マネージャーは、問題を認識せず、災害前に問題が解決しないような方法で部下とのフィードバックを設定しませんでした。 会社が上から下にのみ問題を解決する習慣がある場合、注文タイプがあります-それに従うと、多くの場合、会社はそれらを防止するのではなく消防に対処することを余儀なくされます。
さあ、始めましょう。 UBPSコンセプト
以下を決定します。
1.ボーナス基金。 所有者と従業員の両方にとって利益があり、利益が増加するはずです。 スタッフとの労働協約では、ボーナス基金がそのような金額で会社の利益に直接結び付けられ、そのように計算され、日ごとまたは週ごとにどこにいるかを示す、ゲームの透明なルールを記述することができます。 そして、ここで私たちは黄金の平均を目指して努力します。 インジケーターは、所有者とスタッフの両方にとって興味深いものでなければなりません。そうしないと、一方の側に過度に傾けられた船が長続きしない場合があります。
2.ボーナスの分配に関する規則。 ここからが楽しみです。 非常に単純化された例で説明した方がよいでしょう。
あなたは卸売会社の所有者であり、あなたの会社には10人の従業員がいます。販売に5人、調達に3人、管理に2人です。 共同の努力により、現時点でのすべての作業を100ボーナスと見積もることができると考えました。 これらのうち、50ボーナス-販売、30-購入、および20の管理。 これらのボーナスを、1人あたり10のボーナスごとに均等に分配したとします。 次に、今月のボーナス基金が100万に達した場合、各従業員は10万ボーナス（100万/ 100ボーナスx 10ボーナス）を受け取ります。
次の四半期では、所有者はアフターセールスの顧客サービスを改善する目標を設定し、顧客の繰り返し注文の割合が5％から20％に増加するようにします。 この目的のために5つのボーナスを与えることにしました。 議論があり、喜んで責任がある人々がいました。 責任者は、3人のチーム（営業から1人、調達から1人）のチームの営業から1人でした。 この3人がプロセスを説明しました。 会議で、彼らはプロセスを承認（防御）し、役割に応じて5つのボーナスを分配しました。
1か月が経過しました。 繰り返し注文の割合は5％から10％に増加しましたが、調査結果によると、顧客のロイヤルティは全体として改善しました。 目標は完全には達成されなかったため、目標の達成は、最大5つのうち3つのボーナスで評価されました。 利益は116万に増加し、月末に、会議で、監督は、監督当局の罰金を排除するために、イノベーションのために販売から従業員に1ポイント、管理から従業員に1ポイントを与えました。
結果：新しい月に1つのボーナス=約11,000ルーブル。 （1.16百万/ 105ボーナス）、一般的には全員、特に新しいプロセスに参加している人が勝ちました。 したがって、誰が負担を負うことができ、またそれを望んでいたのか、これに対する金銭的報酬を受け取った。 時間の経過とともに、ボーナスの数は増加し、新しいことをしたくない人は平均して同じ給与、またはさらに少ない給与を受け取ることになり、一流の専門家は収入と会社全体の収入を増やします。
さらに、次のようなタスク：
- 目標を達成するためのすべての従業員の仕事は、私たちの作品だけでなく、パイ全体の増加のために戦っています。
- 従業員の隠れたリソースを引き出して使用し、すべての利益のために1つのイニシアチブを使用します。
- 人間志向のアプローチにより、貴重な人材が常に正しい方向に向けられたドライブを提供します。