個人の有効性のトピックは、空中、書籍、および数年間のビジネス会議です。 次の優秀な技術者に興奮し、世界中の何千人ものマネージャーが、それがなければ、現代のビジネスは不可能であるように、すべてを実践しようとしています。 カットの下にはサムマッカフェによる素晴らしい物語があります。
「エンジニアの個々の生産性を測定することをどのようにお勧めしますか？」 すでに夕方遅く、私は車の後ろで1時間過ごす必要があり、質問に答える力が残っていませんでした。 しかし、この若いマネージャーは、私のプレゼンテーションの後に来るプレゼンテーションの質問をしてくれました。 まるで彼が私の考えを読んで、経営について最大のうるささを引き出し、質問の形でそれを私に手渡したかのようでした。 私はエネルギーに満ちていて、「まず第一に、なぜあなたはこれをする必要があるのですか？」と尋ねました。 若い男は答えた。「まあ、私は同僚だったエンジニアのチームを管理するように昇進しました。 私は彼らのために良い仕事をしていると確信したい。 それらを測定して、生産性をさらに評価するときに構築するものがあるようにします。 誰もが誠意を持って仕事をすることを確実にしたい...」 それは完全に合理的ですね。 さらに悪いことに、これは完全に絶対に間違っているためです。 「さて」、私は肩にバッグをぶら下げて答えた、「なぜ私と一緒に駐車場に歩いて、あなたが今何をしているのか説明してくれませんか？」 そして、正直なレビューをします。」 最後に、私は彼に彼のチームにすぐに適用できる3つの特定のテクニックを説明しました。 しかし、彼らが何らかの意味を理解するためには、まず彼のような企業が直面する重要な困難をすぐに考慮しなければなりませんでした。
今日、私たちは皆ソフトウェア会社です
マーク・アンドリーセンはかつて「ソフトウェアは世界を食い尽くす」と主張した。 彼は、ソフトウェア会社だけでなく、事実上すべての業界のテクノロジーへの依存が高まっていることをほのめかしました。
SaaS、クラウドテクノロジー、ビッグデータ、AI、機械学習、および高速インターネットへのアクセスが容易なさまざまなモバイルデバイスの台頭は、従来の企業、特に最近数十年のインターネット革命の前に設立された企業にとって、危険であり機会でもあります。 これらの企業は今日、「ソフトウェア企業のように振る舞う」か競合他社に押しつぶされるという選択に直面しています。
しかし、彼らは変化する重大な障害に直面しています。 その成熟度は、新しいイニシアチブに大きな影響を与え、国内のイノベーターがプロジェクトで「暴走速度」を達成することを妨げます。
そのような企業によるイノベーションの導入と柔軟性の獲得には、次の3つの大きな障害が常にあります。
1.組織構造はコラボレーションを妨げます。
2.企業文化に深く根ざした時代遅れの経営理論。
3.危険な意思決定を妨げる法的または規制上の硬直。
3番目の問題は、エグゼクティブレベルで対処する必要があります。 しかし、製品開発プロジェクトを率いるマネージャーは、最初の2つに深刻な影響を与える可能性があります。
従来の管理理論は壊れています
20世紀初頭の2人の権威ある思想家、フレデリック・ウィンスロー・テイラーとヘンリー・ガントは、経営の伝統に深く永続的な影響を与えました。 彼らはアメリカの工業生産の時代に制御理論の知的基盤を形成した人々の階級にいた。 残念ながら、情報化時代の経営慣行への継続的な影響はもはや有益ではありません。
テイラーは、特に時間と運動の研究に関して、科学的管理の父と考えられています。 最初の経営コンサルタントの1人として、Taylorは観測と測定を生産システムのサービスタスクに統合することで生産に革命をもたらしました。 生産サイクルを個別のタスクに分割し、それらの平均完了時間を測定することにより、テイラーはプロジェクト全体の相対的な期間をより正確に予測できました。 彼はまた、この方法を使用して、従業員が個々の段階を合理化および再配列することにより、ビジネスプロセスの効率を改善できるようにしました。
主にテイラーの影響により、労働者は効率の指標としての利用に焦点を当てています。 これは、機械化されていないサービス労働の世界では理にかなっています。 しかし、今日、私たちは全く異なる現実に住んでいます。
同じ時期に、ガントはプロジェクト管理用の有名なガントチャートを開発しました。 あなたはすべてこのチャートに出会ったに違いありません。 これは、プロジェクトを完了するために必要なすべてのリソースとタスクを視覚化するためのフレームワークです。
ガントチャートは物理的な生産および組み立てプロセス用に設計されているため、知識分野での作業には特に役立ちません。 これは、生産プロセスを微調整するために個々のタスクを実行するためのワーカーの励ましと罰を意味し、並列タスク間の依存関係を完全に無視します。
繰り返しますが、このアプローチは、共同チーム、半自律チームによって製品が作成されるデジタル時代では完全に受け入れられません。
デミングと新しい経営科学
個人の生産性を測定する初期の批評家の1人は、ウィリアムデミングでした。 1950年代初頭の彼の記事とスピーチで、彼は「個人」に集中しすぎることの危険性を選び出し、説明しました。
彼は、生産システムの製品品質は、労働者の個々の生産性ではなく、主にその構成と組織によって説明されることを強調しました。 したがって、デミングは、一定レベルの生産性のために彼らを罰したり奨励したりすることは受け入れられないと考えていました。
デミングは、「個人」への過度の注意の側面の1つとして、個人の生産性に対する年間ボーナスの実施をしばしば批判しました。 1994年のIndustry Weekとのインタビューで、彼は複雑なシステムへの関与についての考えを共有しました。
「それは彼が働いているシステムの結果であり、彼自身の努力の結果ではないので、すべてがそうなる可能性は素晴らしいです。 つまり、生産性は測定できません。 システムとその取り組みの複合効果のみを測定します。 そして、それらを分離することはできません。」
戦後の復興中にデミングと日本の科学者およびエンジニアと協力して、ワークショップのラインワーカーはチームとしての仕事の結果を改善することができました。これはジャストインタイム生産の現象の重要な要素の1つになりました。
トヨタの有名な製造システム（その子孫の間でアジャイルおよびリーンスタートアップの方法論を含む）は、日本の業界とデミングとの広範なコラボレーションの明らかな結果の1つです。 これは、1980年代にアメリカの自動車メーカーと東京の幹部との交流を通じて最終的に米国に進出し、最終的にリーンという名前で広まった革新的な新しい哲学です。 デミングは、日本での定刻生産と米国でのリーン生産の設定だけでなく、リーンスタートアップおよびアジャイルソフトウェア開発の方法論の作成においても影響力のある人物であったことを考えると、なぜ個々の生産性を測定すべきではないのか。
「エンジニアが割り当てを完了するのにどれだけの時間をプロジェクト追跡システムで追跡できると思ったのか」と若いマネージャーエンジニアは車に向かって歩きながら言った。 「それは、誰がより速く働き、誰が仕事をしようとするかを教えてくれるでしょう。」
彼の口調と視線から、私は彼が最高の動機によってのみ動かされていることに気付きました。 彼は新しい立場ですべてをやりたかった。 さらに、彼は彼に報告したエンジニア（彼はただの1人でした）を明確に尊重し、他の人に追いつくのに苦労していたチームのすべてのメンバーを心から助け、指揮したかったのです。
「これは2つの理由でひどい考えです」と私は言いました。 「まず、個々のタスクの期間を測定しても、プロ意識のレベルについてはほとんど何もわかりません。 第二に、チームの不利益に個人の仕事を奨励します。」
ナレッジワークには新しいアプローチが必要です
トヨタ生産システムとリーン生産の印象的な世界的成功にもかかわらず、大規模組織の知識分野でのリーン技術の導入はゆっくりと進んでいます。 少なくとも1つの理由は、トレーニングマネージャーにおけるテイラーとガントの非常に強い影響であると強く疑っています。
以前、経営陣は、製品を開発した従業員を品質、速度、コスト、および利益で評価しようとしていました。 現代の世界では、創意工夫、問題を共同で解決する能力だけが重要です。 20世紀以降のすべてのメンテナンス、管理、および部分作業は、ホワイトカラーレベルであっても、おそらく予想よりはるかに高速に自動化されます。
デジタル変革の波が企業を根本的に変革するにつれて、2つの並行した補完的な現象が観察されます。
第1に、企業は、ほとんどの従業員が業務上またはプロジェクト上の思考を持つ状態から、顧客指向または製品指向の思考に徐々に移行しています。 第二に、製品および顧客サービスの作成のメインプロセスに直接関係しないタスクは、専門企業に外部委託されるか、完全に自動化されます。
したがって、個人が実行する他の作業の一部は自動化されていませんが、多くの場合、製品開発よりもスキルが低く、基本コストが追加されます。 高く評価されている製品開発作業の大部分は、チームによって行われます。
製品と顧客に焦点を当てるプロセスに移行している会社を管理している場合、会社で最も重要な活動が個々の従業員によって実行されない可能性が非常に高くなります。 おそらくこれは、一緒に活動するグループの共同の創造的な仕事です。 したがって、これらの製品チームの個々の従業員を測定し、さらに評価することは意味がありません。
これは多かれ少なかれ、ジャケットとバッグを車に入れている間にその若いマネージャーに言ったことです。
「見てください、あなたはチームの全員が効果的に一緒に仕事をしたいですか？ 次に、個々の従業員ではなく、チームの周りに刺激的で評価的な構造を開発する必要があります。
私は彼に次のことをするように言いました。
1. 人々の活動ではなく、仕事の生産性を測定します。 ビジネスの重要性に応じて、キュー（プラン、タスクリストなど）の形式で作業を整理します。 重要な唯一のメトリックは、顧客への作業の配信速度です。
2. ペアまたはグループで人々を集めて、一度に1種類の作業を行います 。 新しい仕事を一列に並べる前に、この作品の共同作成、テスト、配信に集中してもらいましょう。 さらに、彼らが自分のペアまたはグループを選択できるようにします（おそらく、最初は小さな調整が必要になります）。
3. チームが独自にプロセスを改善するよう促します 。 定期的に全員を集めて、何が機能して何が機能しないかを分析します。 チームに懸念を表明させ、問題の解決に役立つと思われるアイデアを提案します。
あなたの仕事は、ビジネスニーズに基づいて優先順位を選択し、チームの速度を落とす障害を取り除き、ビジネスの進捗状況を報告することです。 これはすでにかなりたくさんあります。 これに加えて、キャリアを築き、メンタリングを行うことで、多くの人よりも優れたリーダーになります。
家に帰る途中で、「なんて良い質問だ。 この会話を何らかの形でブログ投稿に変える必要があります。」