しかし、彼は心配していました。彼は、従業員の数が増えると、マーケティング部門の生産性が急速に低下し始めたことに気付きました。
これは私を驚かせませんでした。 企業はまだ小さいですが（スタートアップ、企業内の小さなチーム、政府機関）、「先駆者」は共通の使命によって結束しています。 しかし、会社が成長し始めると、かつて一般的な使命と目標であったものが、採用プロセスとKPIに埋もれています。
私は彼に、ずっと前に次のような考えに至ったと言いました。これを避けるには、チームに使命と目標のアイデアを与える必要があります。
どうしてここにいるの？
私は倒産から脱却したばかりの会社のマーケティング担当副社長としての職を得ました。 資金の流れは確保できましたが、これは一時的な解決策に過ぎませんでした。
新しい場所での最初の週に、私は各部門の長に、彼らがマーケティングと会社全体のために何をしているのか尋ねました。 展示マネージャーにこの質問をしたとき、彼女は非常に驚きました。「スティーブ、私の責任は展示会に立ち寄って設置することだということをご存知ですか？」 他のマネージャーもロジスティクスの精神で答えを出しました。 たとえば、製品マーケティング部門の長は、彼らの仕事は技術部門に仕様を要求し、ドキュメントを作成することだと言いました。 特に広報担当者の回答が気に入りました。 「私たちのビジネスは、プレスリリースのドキュメントから情報をまとめ、プレスが私たちに連絡した場合に電話に応答することです。」
そのような回答があなたにとって非常に普通であり、あなたがスタートアップに関与している場合、履歴書を更新することをお勧めします。
役職が働かない
マーケティング部門が展示会に参加したり、プレスリリースを書いたり、ドキュメントを作成した理由を従業員に尋ね始めたとき、「まあ、これは私たちの仕事です」以外はわかりやすいものは聞きませんでした。 彼らは、1万人の会社の人事部門を構成する空席（職務、候補者に必要なスキルと要件、サービス階層内の場所）への参照として自分の立場を認識していました。
私たちの部署は、絶え間ない柔軟性と迅速な対応が緊急に必要とされる分野で働いているという事実にもかかわらず、プロセスに向けられたオペレーションを説明するポジションの人々で構成されていることに気付きました。
投稿してみましょう-これは彼らの名刺に書かれているものですが、彼らの仕事はこれに限定されません。 プロセスへの執着は、木の後ろの従業員が森を見ないという事実につながりました。 毎日が最後になる可能性のある会社では、何も悪いことは想像できません。
スタートアップで働く人にとって、仕事は仕事と同じではありません。 全体のポイントはこれです。
部署の使命：今日は何をすべきですか？
私は愚かな労働者を得たわけではありません。 私が聞いたのは、貧弱な管理の結果でした。
誰もこれらの人々を最新のものにしませんでした。 スタートアップでの仕事が大企業での仕事とどのように異なるかについては誰も説明しなかった。 それらのすべては、彼らに思われたように、彼らに必要なことをしていた。
そして最も重要なのは、誰もマーケティング部門を集めていないことであり、ミッションの概要を示していない（そう、大文字で）。
ほとんどのスタートアップでは、投資家が主張するため、または以前の仕事でそのようなことがあったことをディレクターが思い出したために、企業の使命が策定されています。 ほとんどの企業は、部外者に対する企業の使命の言葉遣いを完成させるために磨くのに多くの時間を費やし、それを実践するために社内で何もしません。 これから説明することは、このアプローチとは根本的に異なります。
私たちのマーケティング部門は、従業員が毎日何をする必要があるかを提案する何かを欠いていました。 私がこの考えを監督に表明したとき、彼の最初の反応は「だからこそ、あなたは彼らをリードしているのです」 確かに、注文と管理を通じて上から下に管理を実行する階層を構築できました。 しかし、私は毎日の指示なしで自律的に作業できる、マーケティングスペシャリストの柔軟なチームを作りたかったのです。
私たちはミッション会社を設立する必要がありました。それは皆に説明します：
- なぜ彼らは仕事に来たのですか。
- 彼らがする必要があること;
- 希望する結果を達成したかどうかをどのように理解しますか
また、マーケティングが生き生きと息づかせている2つの単語、つまり収益と利益も取り上げる必要があります。
数か月間、ユーザーと営業部門との対話がありました。その結果、次のようにマーケティング部門のミッション（および、それに応じて責任）を決定しました。
45％の粗利益で、営業チームが2,500万を獲得するのを支援します。 これを行うために、ユーザー側で需要を作成し、それらを販売チャネルに導き、製品がアナログを背景に勝つ方法をユーザーと販売部門に伝え、技術部門が視聴者のニーズと欲求をよりよく理解できるようにします。 これを達成するために、需要を生み出す多数のイベント（広告、PR、展示会、セミナー、ウェブサイトの立ち上げなど）を実施し、ユーザーの競合他社、チャネル、および資料（技術的な説明、文書、製品レビュー）を分析し、調査を実施し、対象者を調査します。
今年、マーケティング部門は販売部門に40,000人のアクティブで検証済みのリードを移し、ターゲット市場で65％のブランド認知と製品名を確保し、四半期ごとに5つの肯定的なレビューを行う必要があります。 販売の初年度に、当社の市場シェアは35％のマークに達し、スタッフの従業員20人のリソースと400万ドル以下のプロモーション費用が必要です。
- （計画収益に応じて）ユーザー側で需要を作成します。
- この需要を販売チャネルを通じて導くため。
- 商品の価格を設定します。これにより、収益と利益の目標数値を達成できます。
- 技術部門に情報を提供します。
- 技術部門がユーザーのニーズと要望をよりよく理解できるように支援します。
以上です。 2つの段落、5つの段落。 それで十分でした。
ミッション重視チームの作成
ミッションの存在は、チームに明確になったことを意味しました。名刺に書かれているものではなく、彼らが行っている仕事がミッションの目標を実現するのに役立つかどうかが重要です。 これ以上でもそれ以下でもありません。
誰もがそのような概念に切り替えることは容易ではありませんでした。
マーケティングコミュニケーションの責任者は、彼女の部署をミッション指向の組織に変えました。 新しい展示マネージャーはすぐに、自分の仕事はスタンドを設置することではないことに気付きました（このために従業員を雇いました）。展示は製品を普及させ、見込み客を集める機会です。 そして、展示部門を運営する人が両方の責任を負います。 スタンドは10番目の問題です。 スタンドがあるかどうか、パラシュートで裸でティーカップに飛び込むことで同じ結果が得られるかどうかはあまり気にしません。
PR部門と同じ話。 新しいリーダーは、私の秘書がジャーナリストの呼び出しに答えることができることをすぐに知りました。 プレスリリースを送信し、その後座って誰かが電話をするのを待つのは、広報担当者の仕事ではありません。 重要なのは、彼がどれだけするかではなく、彼がもたらす結果です。 さらに、結果は広報のための通常の量で測定されませんでした-どれだけの新聞発表が送られたか、どれくらいのインクが使われたか。 これは私には面白くない。 PR部門に、販売プロセスの段階の概要を説明し、製品に関する情報を広め、それに興味を持たせることができる領域を特定し、報道機関と連絡を取り、それを使用して需要を増やし、最後に販売チャネルに送信するようにしたかったのです。 社内および社外の監査を継続的に実施し、異なるメッセージ、チャネル、視聴者がブランド認知、顧客の関心、販売にどのように影響するかを追跡するメトリックを作成しました。
同じ話は、製品マーケティングに関与したチームにもあります。 マネージャーとして、私は以前の職場でマーケティング部門を管理していた人物を引き取り、イベントの中心にさらに近づきました。彼は同じ会社の営業部門を率いていました。 私の質問の後、私たちは彼を雇うことに決めました。彼が個人的に作成した資料のうち、ビジネスで使用するチームの割合は？ 彼は答えた：「10パーセント」、そして彼の顔は彼が当惑したことを示した。 それから私たちは彼が必要だと悟った。 そして、技術マーケティング部門の責任者は、ユーザーのニーズを完全に理解し、技術部門に説明することができました。
ミッションの目的：本当に重要なこと
強力なチームを編成したので、次のステップは、ミッションが途中で変わる可能性があるという認識でした。 「待って、アイデア全体からインスピレーションを得たのですが、今ではそれが変化し、変化することがわかったのですか？」 たぶん、操作しなければならない場合、競合他社が新製品をリリースする場合、聴衆について何か新しいことを学ぶ場合。
そのため、「ミッション目標」の概念を導入しました。 目標を定義するには、「このミッションが選ばれる理由、会社は何を達成したいのか」という質問に答える必要があります。 私たちの場合、同社の使命は、粗利益率45％で2500万ドルの製品を販売することでした。
従業員を目標に向けることのポイントは、私たちの使命が何を目指しているかを理解し、彼らが共同で結果を達成するのを助けることができるということです。
ある時点で、マーケティング部門が抜け出なかったり、何らかの外部要因が作用したり、ミッションが失敗したりすることがあります（たとえば、40,000件の見込み客を収集しません）。 古い格言のプリズムを通して目標を考えてください：「ワニがあなたの周りに立ち往生しているとき、沼地を片付けるだけでは十分ではありません」。 たとえば、ミッションによれば、営業チームが粗利益率45％で2500万ドルを稼ぐには、これらの40,000件のリードと35％の市場シェアが必要でした。
従業員に次のことを伝えようとしました。目標はミッションよりも安定しています。 「考えてみよう。 同社は、粗利益率45％で2,500万ドルを獲得したいと考えています。 マーケティングで40,000件の見込み顧客を獲得できなかった場合、同じレベルの収益と利益を確保するために他に何ができるでしょうか？」 使命は私たちが目指していることですが、状況によって変わる可能性があります。 それどころか、目標は常に変わりません。
厳しい締め切り、膨大な数のタスク、時間のないスタートアップの通常の問題が始まると、ミッションで提唱した5つの論文と共通の目標に目を向けて働くように従業員を訓練し始めました。 彼らが仕事に圧倒され始めたとき、彼らは自問することを学びました。「この仕事は目標を達成するために必要ですか？ もしそうなら、どれ？ そうでない場合、なぜ私はこれをしていますか？」
彼らは、ミッションの背後にある目標が収益と利益を最大化することであることに気づき始めました。
なぜそれが必要ですか
最初の年の終わりまでに、私たちのチームはついに協力しました（時間が経つにつれて、従業員への責任を植え付けるために「 No Excuses 」システムを導入しました）。 部門は、積極的にイニシアチブを示し、合理的にワークフローを構築し、結果に責任を負う準備ができている人々のグループになりました。
困難な週の終わりに、私に通常報告してくれた従業員が、私たちが最近獲得した小さな勝利について話をするためだけに来たのを覚えています。 そして、ある時点で、そのような話を交換して、彼らは突然息を吹きかけたように見えた会社が、競合他社、つまり私たちよりも資金の多い大企業を追い越し始めたことに突然気付きました。 これは私たちにとって純粋な喜びの瞬間でした。
学んだこと：
- タスクの自律的な実行は、最低レベルで開始する必要があります。
- すべての人に共通の使命をもたらします。なぜ彼らが働くようになるのか、何をする必要があるのか、望ましい結果を達成したかどうかを理解する方法です。
- スタッフがそれぞれの文脈でミッションを見ることができるように、目標について教えてください。
- チームを募集します。各メンバーは、ミッションの実装に独自に取り組むことに同意します。
- 「言い訳なし」のシステムを導入します。
- どのコアバリューが企業文化を定義するかについて合意します。