Bなしの計画：「I」から「私たち」への会社での計画

賢明でcな中国人はパターンを推測しました。春の年の計画を立て、朝の日の計画を立てます。 ロシアでは、まったく異なる計画のステレオタイプが開発されました。人々は文字通り4歳の5年計画にうんざりしており、現在は自発的に慢性の緊急モードで作業することを好みます。 さらに、ほぼすべてのビジネスは計画を立てようとしますが、常に成功するとは限りません。計画は形式的なものになり、労働時間の無駄が増えます。 一方、計画は、企業の生産性と幸福に直接影響します。 問題を分析し、個人および社内の計画、ルール、自動化の役割についての考えを共有する準備ができました。 さて、内部の小さなソビエトのポスター-それなしでは、トピックは公開されません。







ある程度、計画は常に存在していました。 しかし、20世紀初頭より前に、それが個々の問題の計画、または逆に全国規模の計画に関連していた場合、30年代以来しっかりと会社に参入しています。 資本主義の西側では、より大きな利益を得るために規模と資源を管理するために社内計画がほとんどすぐに使用され始めましたが、まだ若いソ連では、この計画は労働者の偉業、充足、過剰を達成する目標になりました。 「5年計画-4歳で」というスローガンを聞いていない人、または達成に捧げられたソビエトのポスターを見たことのない人を見つけるのはおそらく難しいでしょう。



計画は、管理パラダイムとともに変換されました。



1930〜1940 -大量生産の時代。 そのような計画はありませんが、最初のプロトタイプが表示されます。



1940〜1950 -戦時経済の要件、軍拡競争の始まりによる産業発展の期間。 計画が表示され、ボリュームスケジューリングが発生し、物流、財務、予算の概念が発生します。



1950-1980 -ソ連では、指揮下で計画された経済、5カ年計画、スタハノフ計画の過剰実行、配給。 海外では、産業経済に内在する長期計画から、短期、中期、戦略計画へと移行します。





1980-現在 -戦略的計画が強化されており、計画自体が予算編成、財務、マーケティングと同化しています。 ソビエト連邦は崩壊しつつあり、ロシアは自由市場に参入し、戦略管理の蓄積された経験を積極的に引き継ぎ、奇襲的に指揮統制システムの要素と組み合わせています。 これまで、ロシアの企業には計画部門、予算計画サービスがあります。 また、「予算」という言葉は、1〜2年間の最も一般的な計画を隠していることがよくあります。



今日、彼らはビジネスの規模や意識しているかどうかにかかわらず、すべてを計画しています。

さらに、コンテンツ、目標、主題、期間に応じた計画の標準的な分類とは異なり、計画レベルに応じた分類が最初になります。組織-ユニット-実行可能なプロジェクト-従業員。





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そして、これは必然的に自動化に直面するか、そのサービスを使用する会社の別の領域です。 CRMシステムとの連携方法は次のとおりです。





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従業員およびプロジェクトレベルのCRMシステムにより、ほとんどすべてのプロセスを実行し、最大データを考慮することができます。 部門または会社全体で使用される場合、ERP、会計システム、内部請求などとともに計画および予測の情報源として機能します。 自動化ツールのセットは、会社の範囲と管理タスクに依存します。 たとえば、建設会社は多数のCRM + 1Cで簡単に対応でき、通信事業者またはインターネットプロバイダーは請求システムを必要とします。



特定から一般まで、つまり従業員から会社全体までの原則に基づいて、計画の各タイプについてさらに詳しく見ていきましょう。

従業員-CRMシステムでの生活

パーキンソンの法律は次のように述べています。仕事は常に割り当てられています。 おそらく、それはすべてについての物語を持っています：先延ばし、仕事中毒、そして労働時間中のソーシャルネットワークとエンターテイメントサイトの狂ったトラフィック。 もちろん、雇用主の見解はシンプルで正直です。あなたの時間と引き換えにお金を寄付します-あなたは現時点で働いています。 一部の部下は、7-8時間で十分であり、仕事がないと考えています。 したがって、リーダーの仕事は仕事の遂行を確保することであり、従業員の仕事は、特に自分のために、ワークフローをシンプルで生産的にすることです。 計画は、両当事者の問題を解決する方法です。

• 計画時間-1日だけでなく、週と月も。 予測不可能性の高い活動に従事する人はほとんどいません。 従業員のPCにインストールされているCRMシステムは、まずボーナスを備えたビジネスカレンダーになる必要があります。1つのケースを忘れずに、時間通りにタスクを完了するためのリマインダーと通知です。
  
  
  
  
• 時間通りに計画する-まだタスクの完了を開始していない期間の初めに作業計画を作成するのが最善です。 このルールには素晴らしいボーナスがあります。おそらく他の従業員に何かを委任することができ、より大きく重要なタスクに集中できます。
  
  
  
  
• 重要性と緊急性を優先します。 もちろん、職場では常に「昨日」という期限と「はい、少しあります」という言葉が付いたタスクがありますが、一般的には、主要なタスクが優先されるべきです（ところで、これはCRMシステムと一般にタスクマネージャーでも行われます）。
  
  
  
  
• 同種のタスクをグループ化-これにより、タスクチェーンの完了に集中し、プロジェクトのほとんどの部分を閉じることができます。
  
  
  
  
• 家事の時間を節約します。 たとえば、連絡先またはドキュメントの検索。 CRMシステムがある場合、適切な連絡先とドキュメントを見つけるのは数秒で、そうでない場合は、連絡先に適切なアプリケーションを見つけ、ドキュメントをフォルダとセクションに慎重に配布します（そうではありません！ 。
  
  
  
  
• 怠け者になる-タスクを完了する方法を常に簡素化するようにしてください。 そのため、最も厳しい計画の中でも、より困難な作業や短い休憩のために時間を割くことができます。
  
  
  
  
• 時間を調整します（これはマネージャーにも当てはまります）-通話、会議、プレゼンテーション、クライアントへの旅行のために。 明らかに、状況は異なりますが、標準を知っていれば、従業員はこれに違反する可能性が低くなります。
  
  

私たちのチーム（ Regionsoft ）は、従来の意味でのCRMシステムのコア（連絡先、トランザクション、レポート）に加えて、従業員が好むプログラム内のツールやモジュールの作成や利便性の提供など、関連する機能セット全体の開発に常に努めてきました仕事のスピード。 これがCRMで行われます（例として、 RegionSoft CRMを使用しますが、今日多くのシステムには何らかの形で個人的な計画メカニズムがあります）。



各従業員の計画（従業員は自分自身、部門の長、部下、部長、すべてを見ている）については、3週間の計画者が責任を負います。 マネージャーのワークロードの量と程度を評価するための便利な集計カレンダー。 誰がタスクを割り当てることができ、誰がすでに仕事をしているのかを理解するには、彼を見るだけで十分です。 さらに、混雑の度合いを示すカラーディスプレイが導入されました。







3週間のプランナーから、視覚的なデイプランナーを開くことができます。このプランナーには、従業員自身またはマネージャーによって割り当てられたすべてのタスクに関する情報が含まれています。 カレンダーはシンプルで馴染みのあるもので、タスクはその中に作成され、マウスでドラッグします。 タスク名の前の角括弧内に、そのタスクが属するクライアントが表示されます。







リーダーと従業員のタスクは、視覚的に便利なレジストリで利用できます。レジストリには、タスクのステータス、重要度、タスク自体、および期限が表示されます。 各従業員と取締役の未処理のタスクを追跡し、タスクの段階を評価するのは簡単です。 ところで、CRMシステムまたはプロジェクト管理システムのこのようなグループは、状況の評価にかかる時間を節約し、会議の準備を迅速に行い、ワークフローを透明にします。







個人的な計画は生産性を向上させるための重要なツールですが、これはビジネスが目標を達成するのに十分ではありません。 したがって、もう1つの計画ツールはKPI-主要業績評価指標です。 彼らは目標（計画値）を設定し、それは従業員の実績（実際の値）に見合ったものになります。 すでに、 HabréでRegionSoft CRMの KPIメカニズムをどのように、そしてなぜ作ったかを話しました。 何よりも、従業員は常に目の前にKPIモニターがあり、各インジケーターの進行状況を確認できます。 これにより、1か月以内に作業を再構築および計画できます。



従業員のタスク：作業を時間通りに、確立されたボリューム（計画）に従って正しく実行する。 したがって、彼にとって、自動化とは快適な操作を保証することです。 現代人の義務がどれほど明白であろうとも、職場で彼は小さなものの無限の雪崩に直面します。それはより重要なものがしばしば忘れられ、そのために小さな仕事が放棄されるからです。 もう1つのマイナスの状況は、ご存知のようにすべてを一度に、できれば昨日必要としているリーダーからの構造化されていないタスクストリームです。 このような緊張の状況では、重要な指標が満たされていないため、プロジェクトの実施期限が中断され、最終的に内部の問題が顧客の不満によって収益を減少させます。 そして、この悪循環は2つの方法で破ることができます：

1. 関係を厳しく規制し、厳密に定義されたタスクの範囲を満たし、紛争に入り、各要求の形式化を必要とするため、職場の雰囲気と人間関係が完全に破壊されます。
   
   
   
   
2. マネージャーが部下のワークロードを確認、監視、規制し、部下が進捗を監視し、作業を適切に計画するのに役立つCRMシステムを活用します。
   
   

プロジェクトおよび部門での計画-各従業員に重点を置いています

プロジェクトまたはユニットは、会社自体のコンテキストがなく、サブタスクに分割された1つの大きなタスクを実行するユーザーのセット（個人計画）を表すため、集約で考慮することができます。 プロジェクトレベルまたはユニットレベルで計画する際に注意すべき点は次のとおりです。

• 各従業員の負荷を制御し、タスクを均等に配分します（それぞれの資格、経験、スキルを考慮することを忘れずに）。
  
  
  
  
• コミュニケーションと作業の交差点を追跡する（たとえば、サイトのテキストが作成されるまで、デザイナーはページデザインを完全に開発することはできません。要素のボリューム、場所、ロジックから進める必要があります）。
  
  
  
  
• 制御リソース：労働時間と非労働時間、コスト。
  
  
  
  
• 主要業績評価指標（予算、販売計画、修正されたバグの数、テスト計画など）を追跡します。
  
  
  
  
• 調整作業は、チームリーダー、部門長などのタスクです。
  
  

タスクを制御するための一般的なメカニズムがある場合は、それが優れています。特別なプログラム、A4シート、マーカー、またはスクラムボードなどです。 チームが使用する管理方法に関係なく、各従業員とプロジェクト全体の作業の完了度に関する運用情報を受信できる必要があります。



一部はガントチャートに一部、そのようなボードに触発されましたが、秘書やテレマーケティング担当者から開発者やプロダクションワーカーに至るまで、すべてのユーザーが理解できるシンプルで視覚的なアプローチを見つけようとしました。 RegionSoft CRMで使用する別のタイプのスケジューラは、テーマ別グループタスクスケジューラです。 これは、基本的にガントチャートに近いメカニズムですが、特に商用サービスにとってはより便利です。 1つの表には、作業の段階、ステータス、進捗、期限、責任が表示されます。 したがって、特定の段階で各従業員の積載を計画することが可能です。

ここでは、少し余談します。 当初、ガントチャートは、実稼働環境での作業を計画するためのツールとして考えられ、そこで成功したアプリケーションが見つかりました。 その助けを借りて、リソースの計画、生産設備のロードなどがあります。 その後、彼女はプロジェクト管理に定着し、RMソフトウェアソリューションに移行しました（ただし、すべてではありません）。 したがって、企業ソフトウェアでガントチャートをカットすると、生産管理セクションになります。 さらに、現在はガントPERTおよびGERTダイアグラムが（再びネットワークプランニング）使用されているため、ソフトウェアの実装にとってさらに興味深いものになっています。 そして、会議での美しいスクリーンのためではなく、仕事や生産計画のために誰かが本当にそれらを必要とする場合、特定のクライアントのためにそのような改良の可能性を検討します。

会社計画-データ戦略

計画の最も難しい部分は、企業レベルで行われる社内計画です。 このトピックには多数のアプローチと手法が含まれていますが、自動化を計画する可能性の問題に興味があります。



一般に、何らかの理由で、戦略的および財務計画は、支店構造、持ち株、および企業を持つ多くの大企業であると考えられています。 実際、彼らはすべてを計画しています。「3人用」の小さな設計会社、燃料会社、州、および多国籍企業です。 さらに、計画の本質は同じです。費用の提供、収入の予測、戦略の枠組み内での費用と収入の方法と源の説明です。 形式化の数とレベルのみが異なります。

計画はどうあるべきですか？

会社の計画がマイナスではなくプラスとして機能し、自発的に見えないようにするには、内部レベルだけでなく各レベルでもいくつかのルールに従う必要があります。



計画は現実的でなければなりません。 それにあなたの野心を持ち込んだり、従業員をやる気にさせるために熱心に控えめに言ったりしないでください。 これらは実行可能なタスクと指標でなければなりません。 現実性を確保するには、会社または他のプロジェクトの履歴データに目を向け、それらに基づいて計画を作成する必要があります。 将来的には、計画と事実の分析に基づいて、調整を行い、最大の実現可能性を達成する必要があります。 予測指標と計画指標のときに、自動化が再び役割を果たし始めます。すべてのデータがCRMに収集されて保存されている場合、振り返りと計画事実分析の両方の情報を簡単に取得できます。





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計画は継続的である必要があります -月、四半期、年などの同じ期間で計画することをお勧めします。 したがって、指標の達成だけでなく、さらなる戦略のための有能な分析基盤も受け取ります。



計画は柔軟でなければなりません。 予測がどれほど正確であっても、計画の調整は避けられません。 調整が追加の困難またはコストにつながる場合、計画は不正確なデータに基づいているか、間違った戦略が選択されています。 さらに、会社は外部環境にあるため、外部からの変更（法律の変更、顧客やサプライヤーの退去など）に備える必要があります。



計画は、協調的かつ透明でなければなりません。 一般に、3つの主な計画方法があります。

1. 逆行（リアクティブ）方式-計画は上から下がっており、調整や議論の対象ではありません。 満たすことも満たさないこともできますが、客観的な理由であっても変更することはできません。 このような計画は、主に国防企業および州の秩序を持つ企業で機能しますが、中小企業のリーダーがそうすることを妨げるものは何もありません。 しかし、工場とは異なり、そのようなリーダーは、その不活性さと実際の可能性からの隔離のために、人員の損失や計画の不履行に直面する場合があります。
   
   
   
   
2. プログレッシブ方式-計画は各マネージャーごとに最初に作成され、次にユニット内で合意および調整された後、経営陣による承認のために提案されます。 これは、小売業者、プロバイダー、ブランチ会社で機能する優れた方法ですが、計画とKPIの過小評価に悩まされているため、マネージャーは実際の情報のセット全体を所有する必要があります。 繰り返しになりますが、 CRMシステムは、計画と事実だけでなく、各マネージャーの販売目標到達プロセスを表示し、ABC分析を実行し、予定より早く期限切れのタスクや完了したタスクを確認することができます。
   
   
   
   
3. 反計画-一般的な戦略計画は上から下へ、戦略の実施のための詳細な計画は下から上昇します。 たとえば、マネージャーは年間1,000モーターボートを販売したいと考えており、マーケティング担当者と営業担当者は過去の期間の結果を分析し、季節ごとに分割します。1月-10、2月-10、4月-300、5月-300などです。 おそらくこれは、すべての関係者の利益を考慮に入れた最良の方法です。
   
   

互換性に戻りましょう。 あなたが防衛工場でない場合、従業員は戦略を議論し、戦略を実行する戦術であり、時にはマネージャーの視野を離れる要因を見ることがあるため、計画を議論し作成することを許可する必要があります。 しかし、同時に、根拠のない「私たちは死ぬが、それはしないだろう」と「まあ、それは通常ここで悪くなる」は受け入れられるべきではない-すべての数字と用語の分析的正当化のみ。



計画では、戦術と戦略は互いに一貫している必要があります。 多くの場合、同社はグローバルな目標に直面しています。ソフトウェアまたは新製品の新しいバージョンの開発、市場シェアの獲得、前期までのN％の成長などです。 これらは戦略です。 戦術は、これらの目標のそれぞれを達成することを目的とする特定のアクションです。



優先順位付けは、すべてのレベルで計画する際の重要なポイントです。 さまざまな重要度のタスクが常に存在します。リーダーと部下の両方が、ステージまたはインジケータの複雑さと重要性に基づいてリソースに優先順位を付けて計算できる必要があります。 ちなみに、RegionSoft CRMでは、クライアントとタスクに優先順位を付けるだけでなく、KPI係数の重みを下げることもできます-この方法では、従業員は自分が今いる場所にいるというシグナルを受け取り、より速くより良いことをしません判明した。



自動化は計画のアシスタントです。 個人計画の自動化の例をすでに示し、計画のためにCRMからどの指標を引き出すことができるかを説明しました。 実際、計画は企業部門のほぼすべてのプログラムによって提供されます。監視およびIT監査システムは、ソフトウェアおよびハードウェアのコストの計画に役立ちます（ITAM-IT資産管理）、販売、購入、プロジェクトの作業を計画するCRMシステム、バグ追跡計画開発者とテスターの仕事、ERPシステム-生産など



ちなみに、計画属性は、SMARTタスクの概念によって最もよく説明されています。 計画はスマートでなければなりません：



S-特定（特定）-計画はタスクを策定し、目標を具体化します。

M-測定可能-計画の実施を評価するためのシステムが必要です（インジケータ、システムステータスポイント、作業段階）。

A-達成可能（達成可能）-会社は、資金と財政的費用を負担する意思に基づいて計画を策定する必要があります。

R-関連（関連）-計画は、戦略を達成することを目的とし、目標に向けての各段階の進行を規制する必要があります。

T-特定の期間との相関（時間制限）-計画には、開始日と終了日を含む期間が必要です。期間内で、ファクトがさらに評価されます。



これは、会社の販売計画を扱うおおよそのスキームのようです（ほとんどすべての人が販売する必要がありますが、計画なしで販売が行われたり、計画が天井から取られることもあります）。





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タイミングはどうですか？

各企業には独自の計画条件があり、製品、販売モデルの機能などによって決定されます。 しかし、原則として、それらは一般に受け入れられている期間にほぼ適合します。

• 戦略的計画 -5年以上。 会社の開発見通しを定義します よく知られているHRスタンプで言えば、「5年間であなたの会社をどう見ていますか？」という質問に答えます。この計画では、長期的に特定のタスクに焦点を当てます。市場シェアの維持、3つの新しいモデルのリリース、新しいタイプのアクティビティの再プロファイルなどです。 。 このような計画により、どこに投資し、どの競合他社を上回り、誰のために働き、市場がどのように動くかが決まります。 今日、ビジネスの外部環境は非常に動的であるため、多くの分野でのそのような計画はコーヒー畑での占いに似ていますが、それでもトレンドをキャッチできる必要があります。 そして、もちろん、完全な予算の穴と運用作業のためだけの十分なお金を持っている会社は、戦略的な計画をまったく扱う必要はないはずです-それは単なる空の城であり、将来の数十億の夢です。 財務計画と戦略計画はしっかりと結びついています。戦略は何と理由を知っており、財務はいつどのようにできるのかを知っています。
  
  
  
  
• 中期計画 -3〜5年。 大企業では、必要な製品の生産に必要なリソースの比率を決定します。 原則として、中小企業では1〜2年に適用または制限されません。
  
  
  
  
• 短期計画 -最大1年。 生産/販売の量を、労働を含む利用可能なリソースと比較します。 多くの場合、予算編成および財務計画と交差します。
  
  
  
  
• 運用計画 -1日から1四半期。 これらは、会社が日々取り組んでいる計画です。
  
  

まだ考慮されていないものはどこですか？

外部環境に目を向ける必要があります。ビジネスに与える影響はますます大きくなりますが、これはビジネスが動線に従い、計画と石油の1バレルのコスト削減を削減する必要があるという意味ではありません。 さまざまな市場の例に影響を与える主な要因を検討してください。

• トレンドを追跡する -この方法で、興味がある場合は新製品への投資を再配分したり、セグメントで足場を築いたりできます。 ただし、ファッションや技術、配送モデル、販売システムを盲目的に変更しないでください。これにより、損失、破産、対象者の絞り込みなどが発生する可能性があります。 たとえば、CRM市場では、クラウドmodが登場しました。 ただし、これらの深刻なソリューションはデスクトップ /サーバー上でのみ提供され、ますます多くのビジネスリーダーがこれを理解し始めています。 クラウドは主に、安全性と機能性が第2面と第3面にあるスタートアップや小規模なプレーヤーにとって興味深いものです。 すべての主要ベンダーは、デスクトップ製品を更新するか、安全なサーバーバージョンを作成することができました。
  
  
  
  
• 競合他社を見てください -彼らが市場にどのように適合するか、どのような活動が行われるか、彼らの認識がどれだけ低下または成長するか。 私たちの市場では例を挙げません。これは倫理的ではありません。 良い例が携帯電話会社です。 Tele2は常に競合他社のポリシーに注目していることで際立っており、時には地域で同様の行動をとっていましたが、最終的には再構築し、ニッチを見つけ、加入者ベースを獲得し、ビッグ3をビッグ4に変えました。
  
  
  
  
• 収益性 （ 収益の各ルーブルでの利益の割合）は、ビジネスでの問題点です。 プロセスの最適化のためではなく、価格の上昇のために達成しようとしている収益性以上のものが欲しい。 最近、企業は収益性の成長の外部の理由を発見しました-ロシアのソフトウェアベンダーの中には、ドルのために価格を上げたものもあり、それは非常に不均衡です。 彼らは顧客の数を失い、場所に沈みました。 はい、外的要因は製品またはサービスのコストにプラスまたはマイナスの影響を与える可能性があります（IDEの価格が上昇します-CRMも価格が上昇します）が、パニックを増やすのではなく、適度に行動し、経済的に合理的な価格で作業する必要があります。
  
  
  
  
• したがって、 外的要因がコストにどのように影響するかを監視し、これを計画で考慮する必要があります（線形の例：原材料の価格上昇、商品の価格上昇、需要の低下-計画は削減するか、少なくとも新しい戦略が開発されるまで引き上げないでください）。
  
  
  
  
• 経済的パフォーマンスは、このエコシステムの一部であるビジネスに常に影響します。 人為的な否定性の危険性を考慮する必要があります。たとえば、危機の場合、企業は資金を保有しており、ソフトウェアの販売はより困難です。 また、逆に、自動化はコストを削減するツールであると考えており（これが事実です）、ソフトウェアを購入しています。 このような動きを考慮に入れる必要があり、下落する市場でも成長を計画しようとします。
  
  

まあ、すべてがうまくいきますが、私は小さなビジネスを持っています。なぜ計画する必要がありますか？

会社のプロセスは自発的であってはなりません。







計画がなければ、ビジネスは成長できず、従業員は責任を果たすことができません。 これから来る最大のものは、プロジェクトの失敗の一連の会議と相互の非難です。 運用計画だけでも重要な利点があります。

• 責任の調整と配分-各従業員は、プロジェクト内のタスク、期限、および交差点を知っています。
  
  
  
  
• 結果の評価-計画がある場合、事実を評価し、ダイナミクスの指標を追跡するのが常に簡単です。
  
  
  
  
• リスク管理-リスクはほぼすべての計画に組み込まれており、計画と事実の分析に基づいて、発生期のマイナス傾向のみを予測し、行動を起こすことができます。
  
  
  
  
• 会社の管理性が高い-人的要因の影響が軽減され、従業員自身がプロセスを最適化するために行き、例えば、計画を遂行するために自動化する（ところで、動機付けについての言葉はなかった-計画の実施と過剰実行は動機付けられなければならない）
  
  

どういうわけか、私が出席しなければならなかった学位論文のある弁論で、研究からの興味深いフレーズが聞こえました。朝の10分間の計画で2時間の作業時間を節約できました。 これは間違いなく単なる論文ではありませんでした-実際、計画を立てるとき、会社と従業員の両方が時間を稼ぎます-あなたが勉強し、戦略的開発に携わり、会社の将来について話し合うか、最悪の場合、夜遅くまで処理しない時間です。 計画は、会社とその中の個々の従業員のやり方です。 同意して、あなたがどこに行くのかを知っているときに行く方がはるかに良いです。