会社の劣化の生物学的前提条件

現代の科学的アイデアは、人間の脳の機能のプロセスにおける特定の特徴の存在を示しています。

• 個人的なレベルでは、彼らはプロキャスト化を推し進めています。
• スタートアップでは、成功し成長するにつれて、以前の創造的な「内部の雰囲気」が失われ、官僚主義が増加します。
• 大企業では「階層的回帰」につながります 。

人間の思考のこれらの特徴のおかげで、営利企業の平均寿命は15年であり、GoogleやYandexなどの最初の「善の帝国」は容赦なく「悪の帝国」の特徴を獲得します。



一部の企業はこれに抵抗し、一部の企業は社内の企業文化が衰退している理由さえ理解していません。 事業組織の善良で正しい原則と慣行を浸透させようとする試みが期待される結果をもたらさないのはなぜか...

内容

1.直感と脳の辺縁系

2.思考プロセスの最適化と会社の衰退の始まり

3.知性を維持するための闘争

4.四肢の帝国

4.1。 優越の過剰

4.2。 人事は異なり、人事は重要です

4.3。 フラットな組織構造

4.4。 グレーディング

4.5。 目標の年間ボーナス

4.6。 評価

4.7。 給与の「ポイント」増加のニュアンス

4.8。 人事パフォーマンス評価

5.会社が失われた心を取り戻すことは可能ですか

6.手足のITライフ

おわりに

1.直感と脳の辺縁系

人間の脳は質量の約2％ですが、体の総エネルギー消費量の最大25％を必要とします。 さらに、25％がピーク負荷であり、通常、人は脳のエネルギー消費レベルを快適な10％に下げるためにあまり集中的に考えない傾向があります。



これを行うために、脳は特定の時間に必要のない領域を「オフにする」ことができ、それらへの血液供給を減らします（最新のプロセッサはコアをオフにすることができるため）。



「計算能力」に関しては、脳は論理的にいくつかのシステムで構成されています（CPU内の特殊なカーネルの論理グループなど）。



新皮質と大脳辺縁系の 2つに興味があります 。





新皮質-上から灰色。

色と署名は大脳辺縁系のコンポーネントを強調しています



新皮質は大脳皮質であり、これはとりわけ、合理的な活動と創造性-これまでになかったものの創造-に関与しています。



これは潜在的に脳の中で最もエネルギーを消費する部分です。 創造的なプロセスでの集中的な使用は、1日2時間以内で可能ですが、低電力の背景では、人は常に自分の創造的な仕事について考えることができます。 問題は、栄養素と酸素の供給だけでなく、 血液脳関門を介した神経組織の異化の生成物の除去にもあり、利用可能な平均電力に制限を課します。



新皮質をオンにして電力を増加させると、内蔵のエネルギー節約およびエネルギー補充のプログラムがすぐにオンになります-何かを断ち切る動機とすぐに何かを食べたいという欲求を探します。



複雑な作業を始めるのが心理的に難しいこと、 去勢の欲求は、組み込みの「省エネプログラム」のすべての行動です。



燃え尽き症候群は、興味や仕事への動機を奪い 、許容レベルの負荷を長時間超過するという保護反応でもあります。 「世界で最も裕福な国での労働時間の減少は、生産性の増加と相関しており、従業員の離職率の減少と関連している」という事実を参照して、本文で注意を払ってください。 明らかに、私たちは精神活動に関連する仕事について話している- 「世界で最も裕福な国」で彼らが手作業でtrenchを掘る仕事を研究したことはありそうもない。



ITでの作業の詳細に近い-nrcppの記事「 Upworkの フリーランサーを燃やす。理由、ツール、ソリューション 」を参照してください。



大脳辺縁系は、新皮質よりも30倍少ないエネルギーを消費します。 彼女は、種の生物学的経験と個人的な経験に基づいて、 直観によって決定を下す責任があります。 ウィキペディアで言うように、モチベーション、感情、行動反応の形成を担っています。



つまり それは訓練されたニューラルネットワークであり、その状態は部分的に遺伝的に決定され、部分的に人の経験を反映しています。 これは「ブラックボックス」として使用されます。ソースデータをそこにロードすると、迅速かつ精力的に安価に答えが返されます。 しかし、まさにそのような答えが受け取られた理由は不明です。 直感的なソリューションでのロジックの検索は、 合理化と呼ばれます。実際、これはジャグリング-既に準備ができているソリューションの引数の選択です。



人間の大脳辺縁系は、高等霊長類のものに98％近い。 率直に言って、それは猿のパックの行動のためのプログラムが含まれています。 したがって、科学の行動学セクションによって研究されたいくつかのタイプの行動の類似性。 ウィキペディアの記事「The Hierarchy of Dominance」では 、辺縁系の制御下にある人々、サル、さらにはげっ歯類も同様に振る舞う様子を見ることができます。



大脳辺縁系は、3つの問題を解決することに特化しています：社会的グループの食物、生殖、支配 。



このトライアドに該当しないタスクには、信頼できるソリューション、すなわち、 新皮質の包含。



Upd1：これらは「高レベル」タスクであり、辺縁系は多くの必要なことを行います- ウィキペディアを参照してください 。



これを支持して、直観を使用する試みが意図的に誤った解決策を与える典型的な状況が科学で長い間知られていることを思い出します：

認知のゆがみは、認知体系に組み込まれた機能不全の信念に基づいて発生する思考またはテンプレートの逸脱の体系的なエラーであり、自動思考を分析するときに簡単に検出されます。 ほとんどの認知バイアスの存在は科学者によって説明されており、多くは心理実験で証明されています。



認知バイアスは、進化的精神行動の例です。 それらのいくつかは、より効果的なアクションまたはより迅速な決定に貢献するため、適応機能を実行します。 他の人は、適切な思考スキルの不足、または他の設定で適応したスキルの不適切な使用から来ているようです。

引用されたウィキペディアの記事には、直感的な意思決定に関連する61の典型的な認知バイアスがリストされています。



Habréの論理および確率論の分野における直観エラーに関する記事があります。 直感的な思考（毎日の「常識」）はしばしば現実と矛盾します。

• Vasonを選択するタスク 。
• 検査のパラドックス 。
• モンティホールパラドックス （ いくつかの記事 ）。
• 脳の幻想。 知的な人が家計レベルで欺くのが簡単な理由 。

2.思考プロセスの最適化と会社の衰退の始まり

重要な質問です。



人は安定した会社で上司と部下の関係を維持するためにどのような脳システムを努力しますか？



はい、はい、それは辺縁系です。 タスクのタイプは適切であり、精力的にそれはより有益です。



新興企業では、新皮質についてよく考える必要があります。 したがって、あなたは痛みを伴う問題を提起し、上司と議論することができます-会社の存続には賢い問題が必要です。



そうすれば、ビジネスプロセスと収入が安定し、「そうではなかったものを作成する」ことが生き残りに必要なくなり、...



会社の仕事の必然的な「最適化」が行われています-従業員の心では、管理プロセスをサポートするタスクは、新皮質から大脳辺縁系に部分的に移行しています。

すべての企業が段階を経て...飢amine、いわば、その後飽和の段階が始まります。 おなかがすいているときは、より成功しますが、満腹感が始まると、間違いを起こし始めます 。

しかし、新皮質がリラックスしてオフになるとすぐに、企業文化のカートは、パーキンソン、ピーターなどの法律のあらゆる衝突に下り坂で競争しました：

1. 常に正しいことはできません 。
2. 仕事はそれに割り当てられたすべての時間を埋めます 。
3. 階層システムでは、各個人は自分の無能のレベルまで上昇する傾向があります。
4. 人は自分の仕事に対処できない力になり、いつも見知らぬ人をいじくり回し、リーダーシップを発揮しようとします 。

さて、フィナーレ-「 階層回帰 」では、「 機関全体で、上から下まで、理由を少しでも満たすことはできない 」という事実に圧倒されました。



しかし、ここでは、最後ではなく、最初に、従業員ではなく、組織内で -意思決定と秩序がどのような原則で、どの原則で機能するのかという理由はありません。

3.知性を維持するための闘争

思考と意思決定におけるエネルギーの節約により、会社全体が次第に理由に基づいて行動するのではなく、リーダーの辺縁系の衝動、つまり「 個人の本能 」に基づいて行動し始めます。



すべての従業員は、そのような状態への移行に無意識に貢献しています。 しかしもちろん、まず第一に、トップマネジメントは「上からのトーン」を設定し、自分自身に一致するように部下を選択します（いわゆる「ネガティブ選択」）。



しかし、通常の条件下でのほとんどの普通の従業員は、考えて決定する機会を他の誰かに委任することに同意します。 彼らが賢明な誰かによって運営されているとき、ほとんど全員が幸せです。

このリンクは、絶対的な武器としてのプロパガンダです。 ヴァレリー・ナイチンゲールによる公開講座。



それを見てください。しかし、それは通常の穏やかな状況での典型的な傾向に関するものであることを忘れないでください。 一般に、「情熱的」な人はわずか5％、「無」な人は95％であるという理論は、古き良きグノーシス主義の規定の1つです。



難しさは、それぞれと個別に話す場合、それは合理的な人になるということです...



個々の善良な人々で構成される組織が善良かつ合理的であることも事実ではありません。



抵抗しない場合、時間の経過とともに会社は大脳辺縁系レベルに沈みます。

したがって、知的なテクノロジー企業の内部では、辺縁系の経営判断へのドリフトは意図的に停止しようとしています。



インテリジェンスを維持するためのGoogleの努力：

ただし、テクノロジービジネスの管理は、依然として機密性と電力保持に基づいています。これは、管理に対する非科学的なアプローチです。 はい、伝えようとしているある種の知識がありますが、ビジネススクールで教えられていることは絶望的に時代遅れです-それは職人に良いものや他の有用なツールを作る方法を説明せずにツールの使用方法を教えることと同じです。 Googleはより科学的なアプローチを使用しようとしています...そしてこれは、個人のスキルやビジョン、本能など 、さらなる行動の決定が下る他の場所で以前に起こっていた、またはまだ起こっているものよりもはるかに優れています。 Googleはおそらく、すべての人が意思決定に大きな影響を与えることができるように 、情報を下から上に移動させようとしました。

小さな会社では、インテリジェンスの維持が簡単です。

@excoder- ロシア連邦では、私はそのような原則に基づいて会社の共同ビルダーになることができました。 より多くのソビエト連邦後のパートナーからの適切なレベルの障壁があれば、すべてが構築され、うまく機能し、長期にわたって機能します。 主なものは、同じビジョンとメンタリティを持つ人々を雇うことです。

初期の頃、YandexとGoogleがかつて「良き企業」だったことを覚えていますか？ 数の増加は内部環境の後退に寄与していますが、少なくとも彼らはこれに対して対策を講じています。 少なくとも、「思考の最適化」の過剰を是正するためのルールと実践があります。

4.四肢の帝国

4.1。 優越の過剰

軍隊では、指揮官は部下が自分の疑念に気付くことを許すことができません。 多くの場合、彼は自分の権限や上司の権限を損なうことなく、部下の内部の信頼を奪わないように（ トピックの逸話 ）、間違いを認めない方が良いでしょう。



しかし、理性の世界では、それどころか、誰もがすでに見て、すでに評価し、結論を出した間違いを認めないのは愚かです。 誤った頑固さは、リーダーの人格特性、プロとしての適性についての追加の不快な結論への食べ物を提供するだけです。



インテリジェントな企業は、辺縁系ではなく未来​​を発明しています。 したがって、未来の創造に参加したい大企業は、理性の自由の島を囲んでいます。



たとえば、SbertechでのSberbank ITの割り当てです。 彼らの状況は今はわかりませんが、正しい方向への動きがなされました。 R＆D Sbertekhの部門でHabréに書かれていることから判断すると、今ではうまく機能しています。



代替手段が何であるか、無能な取締役の下でどのように機能するかについては、「 新しい管理者が委託された企業をどのように破壊するか 」という記事がすでにあります。



この場合、行動の「支配」と「食物の提供」の辺縁系パターンは、ロシア連邦の大企業における賃金基金の分布の非常に具体的な特徴の形で実現されます 。



そして、これは驚くべきことではありません-一部の個人では生物学的プログラムが理性の声を圧倒する可能性があるため、それらの労働法は何ですか？ はい、それは単にゼロです。 そしてさらに悪いことに、その違反は「支配」にさらなる喜びをもたらす可能性があります。

4.2。 人事は異なり、人事は重要です

霊長類の階層的群れと知的企業のフラット構造の管理の詳細は異なります。 これらの異なるリーダーシップスタイルに対するHRサポートもまた、別の仕事です。



採用担当者は、最高のスペシャリストである、本当に興味深いプロジェクトを追求して個人的な幸福さえあきらめようとする創造的な人々がこれを必要とすることに同意します。

• 複雑さ、規模、非標準タスク。 誰もやったことのないほうがいい。
• 経営者の満足度とユーモアのセンスを備えた適切な同僚。
• 会社の企業文化の従業員の内部価値の遵守;
• リモートで作業する能力または柔軟な勤務スケジュール。
• トイレ、ジムのオフィスでの存在。
• 「 快適でモダンな職場 。」 内部の声とHabrの記事は、これが生産性を30％低下させるオープンスペースではないと言っています。

また、 「 フラット 」な組織構造の記事で明示的に言及されていることに注意してください 。これは、言葉で言えば、従業員とその能力の高い可能性を実現するのに役立ちます。 そしてそこから：

オフィスのネズミを使って「クールな」会社で働きたくないが、 小さな会社の温かい家族的な雰囲気を望んでいる人がたくさんいます。

会社の内部環境が「最適化」された状況を想像してください。それは権力の階層の辺縁系によってサポートされており、管理スタイルは後味「 私はボスです-あなたは馬鹿です 」 を獲得しました。 「チームからの質問」、偽の熱意、およびその他の「ブランド価値」をリハーサルした、高いリーダーシップの定期的な偽善的な会議。



このような「辺縁系」企業で、「新皮質」企業の生活と発展に関連するHRプロジェクトとプロセスを実装しようとしたらどうでしょうか。 思考を「最適化」したトップマネジメントとHRが、人事管理に対する合理的なアプローチを歪曲し、適応させる具体的な例を見てみましょう。





カーゴカルトは、本質を完全に理解していない外部の模倣です。

4.3。 フラットな組織構造

心は階層を認識しないため、フラットな構造はインテリジェントなテクノロジー企業の自然な配置です。 正当な理由はありませんが、彼は彼に興味がある声明の証拠を喜んで研究します。 知的な人は、学ぶことができる人ではなく、学ぶことができる人を探しています。



しかし、悲しい結果は、「大胆な」会社にフラットな構造を導入する試みをもたらします...



組織の平坦化は、意思決定の迅速化と官僚主義の軽減のために行われていると考えられます。 現実には、もちろん、まず第一に、中間管理職の給与を再分配して、トップマネジメントに有利に働きます。



人員削減または降格および給与によって中間管理職を咳き込むと、これにつながります。



1.会社の能力の喪失、内部トレーニングの中断、知識移転プロセス。 これは、少なくとも四半期に1回は問題なく変更できる辺縁系のトップマネジメントのみです...

2.下位レベルの従業員では、キャリアの見通しと給与の引き上げの見通しが消えます（以下の学年の段落を参照）。

3.ユニットの合併/分割および責任範囲の再分配の後、多くの物議を醸す問題が発生します。 これらの物議を醸す問題に関する意思決定の速度はゼロに低下します。

4.心の島と直観的思考による高権威と、リーダーシップスキルを持つアルファ個人の対応するマナーとの間の保護障壁は減少します。

4.4。 グレーディング

グレードの導入は、会社のすべての職位の客観的な重要性の評価を提供します...それは、すべての従業員の給与の毎年の増加に対する透明な（時にはリスクと言って-公正な）ルールを与えます...



うーん、だから-グレーディングは誰にとっても良いですが、地域の条件に適応する必要があります：

Hayeのオーソドックスシステムは、高学年の従業員が以前の従業員よりも30％多く受け取る必要があることを示唆しています。 ただし、これは常に現実の要件に対応するとは限りません。トップマネージャーは、Hayシステムでプログラムされたものよりも多くを受け取る必要があります 。

ヘイ氏の理論は弱く、地元のトップマネジメントの食欲を別の理論に従って考慮する必要があります - ニーズの絶え間ない増加、従業員からの離職の絶え間ない増加 。



誇張するつもりはありません。FSUERussian Post Dmitry Strashnovの事務局長から、 システムが次のようになっているという新たな確認があります。

保険料の計算に関連する行為はすべての国有企業に適用されるため、彼の報酬の計算には「創造性の機会」はありません。



誰かが間違っていると考える場合は、 システム全体（国営企業の長に対する報酬）を変更し、 国営企業のすべての長に対する報酬を再計算する必要があります。

ちなみに、ヘイの理論は従業員向けに曲げられるべきですが、それは他の方向にのみ当てはまります。 方法論のように30％ではなく、 60％の給与プラグをインストールします。 次に、新しい従業員を最大レートの70％で取得し、最小値ではなく「平均」値にしたことを伝えます。 次の改善点は、一般的にプラグの下限をキャンセルすることです。面倒です。 「部下は上司よりも高い給料を受け取ってはならない」というルールでは、手動によるチェックが必要になり始めます...まあ、何も処理できません。



まあ、それは良いです。 しかし、まだ理想的ではありません。



それから、人事にもそのような権利を与えます-従業員またはそのマネージャーに通知することなく、給与を削減し、いつでも都合の良いときにいつでも給与を減らし、私たちの裁量で線形管理の兆候を取り除くという個人的な目標を達成しますそうです-自分の判断で、何も理解していない投稿の重要性を再考する権利です！これを行うには、従業員とその直属の上司である中間管理職の両方から成績を分類する必要があります（そうでない場合、部下を非難します）。



今、私たちの意見では。優位を感じますか？



やめて、私たちは毎年3％だけ給与率を上げています。どういうわけかそれはまったく十分ではありません。まあ、つまり、トップマネジメントには十分ではありません。彼らは、給与の増加を手動でインストールする可能性を導入する必要があります。それとも、別の給与計算に入れますか？いいえ、あなたは何ですか、私たちは1つのチームです。給与計算を単一にすることをお勧めします-そして、どのカテゴリが実際に給与で「成長する」かはそれほど顕著ではありません。



その後、すべての従業員の給与の増加率はまだ小さくなっています...

くそ、0.3％を投じていない-完全にm笑されているように見えます。彼らは部下に応じて手動で増加を分配する機会をマネージャーに与える必要があります-誰かのために3％、そして誰かが補償なしでもう1年間殺されるでしょう。



今-給与と給与の分配の透明な計算の勝利。



エドワード・ヘイ氏はそのような改善を経て初めて彼の創造を認めなくなり、他の世界からは「これ」を「グレーディング」と呼ぶのは名誉ではないでしょうか。

4.5。 目標の年間ボーナス

まず、四半期ごとのボーナスをキャンセルし、年間のボーナスを保持します。ちなみに、これはテイラー主義の要素であり、114年前の労働者階級を狙ったトリックです。創造的な職業の合理的な従業員はすぐに見つけます：

1. 雇用主は、次のように年間のボーナスを以前の四半期のボーナスの額よりも少なくします それはおそらく、あなたにとって心理学的により多くの部分に分かれているように思われます（私が言う-1903年から労働者階級を操作するための訓練マニュアル）
2. 年間ボーナスの大きさは、達成された指標のステップごとに異なります。次のステップに到達する必要があり、従業員から「絞り汁」の効果が生じます。
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すでに悪くはありませんが、このような途中でボーナスプロセスの適応を停止することはありません。



営利企業がまず収益の増加に注意を払うべきであり、コスト削減はこれを妨げない範囲でのみ許容されるというのは本当ですか？



次に、これを定式化しましょう。グループと個人の「目標」を達成した結果に応じて報酬を与えます。従業員の「個人的な目標」の要件- 収入の増加を目的とした3〜5個のSMART目標であり、公務に直接関係しません。素晴らしい、簡潔。また、従業員にとっては簡単です-吹き飛ばすのではなく、会社の収益の増加にのみ集中することができます。



ドライバー、簿記、オフィスシステムのシステム管理者などを忘れていました。彼ら自身のためにそのような目標を発明する彼らの努力は何かです。誰が彼の心に近づきすぎた-そのような狂気に耐えられず、辞める。



ああ、それからHRはそれ自体でどのように目標を設定しますか？彼らは何らかの形で収益成長の横にありますか？



小学校、ワトソン-彼らはそれを必要としません。これはHRプロジェクトであり、指定された基準を順守するために他の従業員の目標を評価します。逆の場合も同様です。それで、彼らは彼ら自身のために目標の定式化を選ぶでしょう-誰がそれらを止めるでしょうか？





ちなみに、心は勝ち、コスト削減の目標は従業員を奪うことを許されました。仕事のパフォーマンスの質に関連する許可された目標。



絶対に自然な次の動きは、毎年従業員の最高賞与レベルを下げ、基準を引き上げることです。このような理由の後の従業員は次のようになります。来年の指標を増やすための準備はありますか？



HRは素晴らしい成果ですが、ボーナス方法論を改善し続けます...



すべての従業員がすべての目標を100％達成できるわけではありませんか？次に、総ボーナス額で0.8の削減係数を導入することを考えています。ボーナスの割合がすでに計算されているときにこれを行うのは特に面白いです。つまり、情報が従業員に漏れ、従業員が支払うべき金額、さらにはそれが何に使われるかを知っています。年次財務指標がすでに国際監査で承認されている場合、追加の関心が得られます。これは、給与費用の100％のボーナス量を考慮しています。これは、ボーナス基金の20％のデルタを引き続き使用できることを意味しますが、無料ではなく（従業員向け）ではなく、経営陣や取締役会にふさわしい人への賞品として使用できます。



ボーナスは、トップマネジメント、リニアマネジメント、従業員の3つのグループに対して個別に計算されます。各グループには、独自の最大ボーナスの割合があります。 「組織構造のフラット化」（4.3項）では、線形管理カテゴリが削除され、すべての従業員が従業員に格下げされ、ボーナスの一般係数0.8とともに、興味深い効果が得られました。



参照：マネージャーは自分のユニットで保険料を分配することが期待されています-合計は最大の0.8でなければなりません。したがって、誰かに80％以上を与えるには、誰かからピックアップする必要があります。そして、リーダーの賞品はこの「共通の大釜」にもあります。あなたは、誘惑とは何ですか？突然、頭はチームを団結させて、彼のすべての賞を贈りたいですか？



しかし、従業員が客観的な指標を数えることを学び、どのように言っても目標を80％以上達成できたらどうでしょうか？したがって、目標は野心的ではありません。ここでリラックス！



11月の年間目標の厳格化は、チームを元気づけます。



はい、1月に目標が合意されたとき、それらはすべて非常に野心的でした。しかし、すでに11月に、ガジェットはまだ引き締めることができるように監督に思われます。そして、なぜ彼は目標を変えてはいけないのでしょうか？しかし、SMART方法論によれば、ポイントは、従業員が独自に目標を達成するということです...まあ、私たちは不完全な方法論を現実に適応させるのに忙しくしています。方法論によれば目標が不可能になるという部下の弱いきしみは、支配的な個人に「すべてを正しくした」と言います。



それでも、人事部長の給与を節約するための個人的な目標を設定することを忘れてはなりません。

トップマネジメントの個人的な年間目標が、会社の不利益をもたらす行動に直接押し込むのは素晴らしいことです。



そのため、目標に対するボーナスが設定されました。適応のための次のラインは、従業員から合理的なオファーを集めるプロセスです。

4.6。 評価

合理的なオファーを使用すると、ボーナスを使用するよりも簡単です。親愛なる、非常に貴重な従業員-あなたのオファーを記入し、彼らの有効性を証明し、それを実装します。



最高-CEOの手からの手紙、バッジ、名誉、敬意。



なに？誰が「何パーセントが必要なのか」と尋ねました。 「あなたはそれほど商売をすることはできません！」（これは人事部長の回答からの引用です）「すべてのお金は株主に与えられます。」



誰が彼らの会社にしみなく忠誠を尽くしたとしても、日本人は合理化のためにお金を払われていると言ったのですか？そうでなければ、彼らは成功しませんでしたか？まあ、それは日本人ですが、私たちの人々はより意識的です。あなたはお金のためではなく、利益のために、同僚の尊敬のため、ブランドの名誉のために働きます。



このHRプロジェクトがどのように呼ばれたのか...今は覚えていません...もちろん、「合理化」というスクープの言葉ではなく、「効率」に関連する何かで。Big-4のコンサルティング会社がこのプロセスの実装に関与していました...



しかし、1シーズンのHRおもちゃが判明しました-このプロジェクトの活動はそれ自体で落ち着きました。

興味深いことに、コンサルティング会社に支払われた金額は少なくとも相殺されましたか？もちろん、誰も考えなかった修辞的な質問です。

4.7。 給与の「ポイント」増加のニュアンス

給与の増加を30％（1年に1回）のみ許可するルール-かつては心理的な理由で西側の誰かによって正当化されていました。したがって、元のHayメソッドの隣接グレードのフォークの30％の違い。彼らは、お金を増やすことは必ずしも同じ割合で仕事をやる気にさせるわけではないという意味で、お金は悪い動機付けであり、最適な範囲は最大30％の範囲にあることを発見しました。



確かに、3％のインフレ率を持つ国では30％が決定されました。インフレ率が13％の場合は、それを忘れてください。



問題はこれです：州から首都へと同様の地位に移るとき、そこにある学年の価格が100％高い（2倍）という事実を考慮に入れて、あなたは給与でいくら払われますか？獣じゃないでそれでも、30％以上。しかし、あなたはしなければなりません。そして、昇進の動きがある場合は？ハハハはい、捕まりました。ほぼ同じくらい。そして、この減少したs / nはどのように成長しますか？はい、学年に関するパラグラフが述べているように、それはそうです-同僚との給与のギャップは決してなくなることはありません。したがって、支店の専門家がMskに異動したとき、彼らはゆっくりと別の仕事を探す必要があることに気付きました。



第二の瞬間。給与予算は、インフレに要するよりも毎年少なく補償されます。数年の間に、「年配者」は給与に落ち、「市場をやや下回る」レベルになりました。外からは、市場のすぐ上に賢明な人を連れて行くことができます。または、必要以上に資格を取りますが、給与は市場より下になります。



その結果、私たちは昔の人のやる気を失いました-より多くの資格とより多くの仕事が行われ、同じかより少ない新人を獲得します。



そして、そのうちの1人が立ち上がらず、新しい仕事を見つけます。さらに、マニュアルは何をしますか...？それはカウンターオファーを行います-それは資格のあるスペシャリストを失わないように、給与の増加を提供します。



新しい仕事を探していなかった残りの同僚、すなわち会社に対する忠誠心が高かったため、給与の増加は解雇の脅威によってのみ与えられることがわかりました。



科学への良い貢献が生まれました-公式の確認：



お金は悪い動機付けですが、優れた動機付けです。



よくできました、HR！

4.8。 人事パフォーマンス評価

HRパフォーマンスインジケーター-運用活動（スタッフの募集とトレーニング）および「プロジェクト」（たとえば、1回限りの動機付けの心理トレーニング）による企業の利益の評価。



原則として、離職率の変化の客観的な値、インタビューされた人の拒否率、そして...を計算できます。上記のすべての後、なぜこれらの客観的な値が必要なのでしょうか？彼らはすでに自分の行動が何につながったかを感じています。



彼らは、成功の客観的な指標に頼りたくありません。辺縁系のHRライフのサポートと真の原則は次のとおり



です。1.給与とボーナスを通じて、HRが「支配」しなければなりません-会社の仕事に大きな影響を与えます。

しかし、人員不足、離職に対する本当の責任...この人事は絶対に必要ではありません。同様に、従業員の給与に対する直属のマネージャーの影響は最小限でなければなりません（成績があります！）が、彼らはユニットの作業の継続性と品質に完全に責任を負う必要があります。



2. HRには「食事」が必要です。トップマネジメントの指示に従うと、HRリーダーへのはんだ付けが常に強化されます。特に、法律と仕事の専門的基準で得点した場合、ディレクターが給与の支配とレイクの問題を解決するのを助けてください。さらに企業文化を手足に滑り込ませる。



3. HRは「乗算」する必要があります-従業員数を増やします。追加の従業員が必要とされたすべてのHRプロジェクトが、会社の状態に疑わしい、または悪影響を与えることは問題ではありません。



監視は、トップマネジメントに対する集団的な信頼が低下したことを示していますか？当社で3年以上働いており、経営陣のミスによる悪化をよりよく認識している人々にとって、特に何が落ちましたか？これは、この「監視」を節約できることを意味します。または、監視を終了し、結果を分類します。資格のある専門家への依存を減らす方法について考えます。



業務規定の形でビジネスプロセスを紙に記録します。その後、若者を引き付けることができます...未熟練労働者...より良い、一般的には、学生。

「ここにかけがえのないものはありません。」そして、会社を若返らせることは素晴らしいことです-「老人はここに居場所がありません。」

5.会社が失われた心を取り戻すことは可能ですか

誰でもあれば

そうでないことをいとわない、

無力と無能な

低弱い手が

、知らないところタコの心

タコの心とするかどうか...（TBB）。直観的な反応を合理的な状態に戻すという大胆な考え方から



会社を抜け出すことさえ可能ですか？パーキンソン氏は、最初に「贈り物をした人」が「他の人と同じようにふりをし、高い地位に着いたら、顔を失い、会社を改善することができる」と保証します。彼はさらに、この段階で企業はすでに不治であると書いています。







残念ながら、「治療可能性」は一度に2つの理由でより説得力があるように見えます。第一に、そのような「贈り物のある個人」であるため、一種の「シュティリツァ」は存在できません。第二に、そのようなことが偶然起こった場合、彼だけでは何もできません。



まず、そのようなスターリッツが存在しない理由について。パーキンソンがアドバイスしているように、彼が「他の人と同じように」ふりをして、安定した会社でキャリアを始めた優秀な good な人がいたとします。しかし、あなたは言葉だけでなく、行為だけでなくふりをしなければなりません。また、周囲の直感があなたを自分自身に連れて行くように適切な思考を自分自身に植え付ける必要があります。そうしないと、あなたは女性を導くことができないことを知っています、彼女は心から見る。



そして、ここでもう1つの生物学的特性が影響



します。思考の過程で、脳は人がどのように使用するか、どのタスクを解決するかに基づいて脳自体を変化させます。



重要なものを記憶し、典型的な問題をより簡単に解決し、これらの問題を解決することで内的な満足を得るために、ニューロン間の新しい接続が形成され、古い接続が破壊されます。



マスクであったものは徐々に成長し、新しい顔になります。不正なマスクは新しい本物になります。存在は意識を決定します。

現地の状況は包囲されており、もう少しそこにいれば、ビジネスと「人生のバランスの取れた見通し」で、活気のある光沢のある血色の良い、空っぽで手入れの行き届いた印象になります。

「これは私には起こらない」という信念は、歴史の終わりの幻想と呼ばれる認知の歪みでもあります。



セベルナヤ鉱山での鉱夫の死について 、古い例に戻りましょう。 「悪い人はいない」という説に基づいて、鉱山の人事部長は、労働法の違反などに関して部長に仕えるだけではないという考えで彼女のポストに行ったと仮定します。 彼女はまた、彼女が彼女の高い地位にある何かで従業員を助けると思ったと思う。 しかし、途中で私たちはKPIシステムの開発に共同で協賛し、経済的に安全上の注意事項に違反することを強制しました。 つまり 実際には、「ロシアのルーレット」のような、徐々に自殺するシステムを構築することです。



そこで彼らは、株主の利益を増やすためにリンクの下に書いていますが、私はそれを疑います。 会社の運営コストの構造では、給与の節約が0.5％を超えることはまずありません。 給与の「節約」を経営陣に再分配するという選択肢は、私にはもっとありそうだ...



比ur的に言えば、トップマネジメントが会社を強制収容所に変える問題を解決する場合、まず第一に彼らは自分たちをSSの男性に変えます。 その人の考え方は柔軟であり、「スタッフを削減する」という課題を解決するために私たちのスターリングが成功するまでに、彼は最高司令官になり、彼は真のモデルファシストになります。



もちろん、奥深くには、スターリッツは何らかの言い訳をするでしょう。 このようなもの：

私は、上司の命令と公務の確立された枠組みの中で、すべてを自分の力で行います。 私はトップマネジメントの最も人間的な部分ですが、私の代わりに、可能な限り、総統の命令を和らげます...私の代わりに、別の人はそうしなかったでしょう。 この困難で神経質な仕事のために、私はそのような大きな賞を受賞しました。

人が長年強制収容所を建設しており、建設の成功のために彼が指揮官になった場合、内部の動機付け、自己正当化、および励ましのシステムは、対応するタスクのためにすでに再構築されています。 いったいなぜ、彼は強制収容所から平等な紳士のクラブへの変化を真剣に発表するのでしょうか？



純粋に理論的には、彼の存在の一時性を思い起こさせる事件の大きな影響下で、彼自身が福音の中で行動することができます ： あなたが完璧になりたいなら、あなたの財産を売り、貧しい人々に与えてください。 そして、あなたは天に宝を持っているでしょう。 来て私に従ってください（マタイ19:16）



親愛なる読者の皆さん、純粋に理論的には、彼の家族が彼を精神病院に連れて行く時間がない場合。



しかし、どうすれば私たちのディレクターはトップマネジメントから彼の「仲間」に同じことを要求できるでしょうか？ まさか-彼らは彼を追い払って「仕事」を続けようとします。

また、Shtirlitsaを代用できない場合、彼の仲間である部下は、「作業」する時間がほとんどないことに気付いて、 Last Hapokというコードネームの操作を開始します。



会社の力の階層は、その精神に対応しない決定を解決します。 通常の注文でさえ正確に実行されず、内部文化、内部環境に関連するものを注文することは一般的に不可能です。



「親切にする」、「腐敗を止める」、「あなたより賢い人だけを募集する」、「賢くする」、「自我を踏み越え、直観の影響下で犯した間違いを正す」という命令を強制することは不可能です。



ええ、誰もが走って無私無欲で、賢く、正直で忠実になりました。









会社の内部環境を改善するために注文を実行する方法を見つける



うまくいかない場合、トップマネジメントはその失敗を認め、グレードとボーナスを再導入しますか？ 1ドルで動作しますか？ 辞任しますか？ はい、彼らが新皮質によって決定を下す場合。 しかし、これは私たちの場合ではありません。



辺縁系の考え方は何か他のものを示唆している：リーダーシップの行動に誤りを見た人をすぐに取り除く。 「支配」の最も良い点は、法的根拠のない人を解雇できることです。





新皮質上の辺縁系の優位性を示すall話的な写真



後で気になりますか、それは「内部の猿」によってなされた管理上の決定を修正しますか？ ほとんどない。



ギルバートチェスタトンが言ったように、 彼らが解決策を見つけられないということではありません。 事実、彼らは問題を認識していません。



実際、 彼らにとって問題はありません。この会社は曲がり、疑似効果的なトップマネージャーは別の会社に飛びます。 はい、いずれにせよ、 彼らはすでに十分な「退職」を延期しています。 したがって、 彼らは彼らの直観の指導の下でsw歩し、実験し、「最適化」し続けます。



したがって、以前のボスの力によって推論する会社の逆転の希望に非常に懐疑的でなければなりません。



最近、別の実験が始まりました-ズベルバンクをフラットでファッショナブルなターコイズ色に変える...

もちろん、Sberbankの成功を願っていますが、漠然とした疑いは私を苦しめます。



別の例： MegaFonの舵取りで再びSoldatenkov 。 記事の下には多くの熱烈なコメントがあります...

2016年4月28日12時25分。 これは素晴らしい決断です...ソルダテンコフは以前のように会社を育てます!!! 私は支部とGOの両方で彼と仕事をする機会がありました-これは真のリーダーでありプロフェッショナルです!!!

「そうだったが、なくなった」とソフィア・ロタルは歌う 。

2016年4月28日、11：06。 私の意見では、これは私たちの経済の新しい傾向を物語っています。 「効果的な」マネージャーの時代は過ぎ去りました。 予想どおり、それらはスペシャリストに置き換えられています。 神が鍋を燃やすのではなく、「効果的な」者が対処するスローガンは、彼らの任務を失います。 民間資本は不当な管理を容認せず、国家ではありません。 トレジャリーシェイク...

民間資本は不当な管理を容認しません -すみません、どの惑星にありますか？

それでも、所有者がスキルをどの基準で評価するかは、彼らの本当の目標がわからないためわかりません。 おそらく、目標は会社の資本を増やすことではなく、別の場所に引き出すことです。



推測から事実に戻りましょう。 元CEOの戦略に同意した取締役会会長は、CEO自身になります。 これから何が変わるのでしょうか？ 考えて、結論を出します。

...私はここで賢いはずですが、私自身は最善を望んでいたでしょう 。

6.手足のITライフ

私は記事を読み直しました-それはどういうわけか暗いことが判明しました。 しかし、人生のすべてがそれほど怖いわけではありません。



まず、V。ナイチンゲール教授は、多くの人が通常それを好むと言っており、これは生物学的に自然なことです。



第二に、私はもう一度強調します。 直感はすべてを支配するわけではなく、常にそうではありません。 一対一で話し、一対一で話す場合、特に決定を曖昧にすることができなかった場合は特に、彼は心の議論を受け入れます。 しかし、彼がすでに台無しになっている場合-それはより困難です、彼のエゴ、彼の「内なる猿」は、彼の間違いを正当化して、一般的な原因の損害、会社の損害に擁護します。



第三に、通常、ITは理性と自由の島であり、この作業の詳細です。

通常、この特異性を理解しているIT担当者によって管理されます。 元経営陣に受け入れられたすべての元IT従業員が、上司の有害な命令に抵抗するわけではないことに注意してください。



コンテストで、ITディレクターの候補者に「ITの数を減らす準備はどれくらいですか」という質問が出された場合、このコンテストの勝者について、いくつかの疑問が浮かびます。



したがって、全体としては許容範囲ですが、定期的にがらくたは、会社の力の辺縁の階層から来ます。 個人的な脅威、大量降格、直感または隠れた個人的な目標に基づいて責任範囲を再設定し、ボーナスを削減します。

ああ、再び、ネガティブに迷いました。 それについて話さないでください。



辺縁系の企業では次のことを理解する必要があります。



1.すべての創造性は、他の人々の概念をコピーすること、または人口から正直にお金を得る1001番目の方法の発明と具体化のいずれかです。



2.作成したものはすべて定期的に破棄され、最高のものに置き換えるプロセスでは決してありません。 本当の理由は、既存のいわゆる「 致命的な欠陥 」を修正したいということです。 支配の現れの形態の一つ。





思考には2つのタイプがあります。 そのうちの1つは創造的で、2つ目は他人の仕事の致命的な不足を修正することを懸念しています。



「最適化」のアイデアを持つ疑似効率的なマネージャーがITから保護されていない場合、ITは徐々に曲がります。



この状況での最善の解決策は「離婚」です。自分のITを持つことができない人は、他の人にお金を払うでしょう。

おわりに

「私たちは最高のものを望んでいましたが、それはいつものように判明しました」そして今、あなたはその理由を知っています。



思考における省エネの生物学的原則は、企業の内部環境が、猿のパックのような関係に向かって、集合的な精神の喪失に向かってスライドする傾向を設定しました。 そして、学校、軍隊、刑務所でそれが避けられず、私たちがそれと一緒に暮らすことを学んだなら、知的作業の分野ではこれは不当な問題を引き起こします。 このような状況では、創造性が難しくなり、会社はさまざまな方法で競争力を失います。



しかし、そのような州は多くの企業が存在することを妨げません-州は予算を犠牲にしてそれらに資金を供給するか、別の形で保護を提供します-天然資源への潜在的な競合者のアクセスを制限し、法律を発行します



ちなみに、これらの企業は、快適な未来と安価な労働力を確保するために、非常に「知的な」競争相手を抑制するための管理手段に関心があります。 たとえば、 通信事業者はサードパーティのメッセンジャーでこれを実行しようとします 。



しかし、根本的に新しい何かを発明した小さな知的企業は、直観の制御下で「粘土の足で巨像」を破り、世界を変えます。

それらのいくつかは、それから自分自身で「大きく」なります...

追加資料

1. Dubynin Vyacheslav-レクチャー



2. V.D. ナイチンゲール-プロパガンダマシンの動作と動作 。 認知の歪みについて、非準拠者は3％のみであるという事実、プロパガンダに役立たないのは5％のみ、制御されたときに人々が好むものについてなど



3.脳の働きを「人気のある」簡潔で楽しいものにしたいのであれば、それはビデオです（つまり、素材をマスターするときに脳に負担をかけないために）。

S.V. ラジオ灯台のSavelyev 。 1.5倍の速度で聴く必要があります-所要時間はわずか30分です。

面白い素材と考えてください。



彼は、しかし詳細には： ロシア科学アカデミー哲学研究所のセルゲイ・サヴェリエフ11/01/2013 + 報告後の質問への回答 。



Upd2： Habrauser lairは警告します：「 Savelyevの頭脳からの材料を信用してはいけません...ほら、これは面白い材料でさえありません。一部の場所では、不正確または非識字の情報 があります 。



4. スタンフォード大学のロバート・サポルスキー教授による「人間の行動の生物学」。

世論調査