これがより汎用性の高いアプローチを模索する理由であり、「 360度法 」が解決策の1つとして登場しました。 これには、個人または作業グループの環境全体からフィードバックを収集することが含まれます。 この方法は19年前に発明され、管理者、部下、同僚からの評価の定期的なコレクションです。 数年前、私たちはWrikeでそれを使い始め、マネージャー、チームリーダー、製品マネージャーにフィードバックを提供し、個人の開発分野を特定しました。 360度方式は、多くの新入社員が来たチームワークや潜在的な競合が発生する可能性があるチームワークの改善にも役立ちます。
この評価方法は、個人のビジネスと個人の資質にも焦点を当てているという点で興味深いものです。それは、個人がチームで働く方法、リーダーになり、同僚やクライアントとの良好な関係を構築できるかどうかを決定するのと同じくらいプロフェッショナルです。
360度法は以下を決定するのに役立ちます。
- 同僚と協力して「盲点」、
- しばしば見過ごされがちな共通の原因への貢献、
- 従業員が開発する必要がある新しい資質。
この方法の興味深い特徴は、プロフェッショナリズムの客観的評価ではなく、主にチーム内の関係の開発と研究のためのツールであることです。 同僚のフィードバックは定義により主観的であるため、給与や昇進の決定に影響を与えるべきではありません。 むしろ、共同作業で問題領域を特定し、新たな紛争を解決し、特定の資質の開発に取り組むことは、運用上の機会です。
他のツールと同様に、360度法には制限があり、正しく適用する必要があります。 おそらく、プログラムの成功を決定する主な要因は、調査オーガナイザーがその意味と参加のルールを従業員に明確に伝えることができるかどうかです。 以下に、評価プロセスを開始する前に注意すべきいくつかの重要なポイントを示します。これは、将来の作業プロセスで適用可能な結果を得るためです。
参加者の興味
多くの場合、人事部が調査の実施に関心を持つ唯一の関係者になります。 プログラムの意味をプログラムの参加者に説明せず、ワークフローに統合しない場合、正式な回答を受け取るか、まったく受け取らない可能性があります。 このため、従業員は、調査を自分の資質の客観的な評価および相互作用の困難の解決のための作業ツールとして認識し、調査の結果が実際に一貫して適用されることを確認する必要があります。
正しく作成された質問
質問はあまり一般的ではなく（「従業員の仕事をどのように評価しますか？」）、個人的すぎません（「この従業員はどのような関連を持っていますか？」）。 このような質問は、チーム内の非公式な関係をよりよく理解するのに役立ちますが、相互作用を改善するための実践的な行動につながる可能性は低いです。 建設的なフィードバックを得るのに役立つ質問は、「この人は新しいアイデアに対してどれだけオープンですか？」、「問題が発生した場合、それを修正するか原因を分析することに限定されますか？」、「この従業員は特に何を得るのですか？」大丈夫？」彼はもっと何をすべきでしょうか？ 避けるべきことは何ですか？」 質問の数が多すぎてはいけないので、アンケートへの記入には20分以上の作業時間はかかりません。
私たちがWrikeに来た最適な調査構造は、従業員の質に関する評価尺度の質問のリストです。それぞれの質問は、例と最後にいくつかの未解決の質問でコメントする必要があります。 この組み合わせにより、定量的情報と定性的情報の両方を取得できます。 相互作用の具体例により、状況を変えるための推奨事項を作成できます。
正と負のフィードバックのバランス
多くの場合、こうした調査の結果は、取り組む必要がある弱点のみに焦点を当てており、この不均衡は、質問を策定する段階ですでに考慮されるべきです。 従業員の長所について少なくとも1つまたは2つの質問を含める必要があります。 また、調査参加者は、建設的な批判が非建設的な（状況を変えるための建設的な具体的な推奨事項）とどのように異なるかを理解し、従業員に関する個人的なコメントを控えるべきです。 成功に関するフィードバックは、従業員が真に有能な問題に自信を与え、建設的な批判と組み合わせることで、開発の機会をより客観的に捉えることができます。
守秘義務
人々が初めて調査に参加するときは、すべての回答が完全に匿名であり、作業の評価に影響を与えないことを説得する必要があります。 欧米の企業の中には、サードパーティのコンサルタントを集めて、こうしたタイプの調査を実施し、その結果に基づいて推奨事項を実施する慣行があります。なぜなら、彼らに対する信頼のレベルは、社内の人事部門の従業員よりも高いからです。 ロシアでは、これを購入できる企業はほとんどないため、プログラムを監督する人事スペシャリストは、適切なレベルで機密性を確保する必要があります。
デフォルトでは、個人とそのマネージャーのみが調査の結果を知っています。 彼らはその結果について一対一の議論を行い、さらなる行動を決定します。 競合または多くの問題が特定されている場合、人事部の従業員を引き付けることができます。 メソッドの成功において、リーダーと人事チームに対するチームの信頼が大きな役割を果たします。チームは、競合と否定的なフィードバックに適切に対応する必要があります。 従業員は不適切な対応を見て、正直なフィードバックを残すのをやめるだけです。
一貫性と結果への取り組み
ほとんどの企業は、推奨事項の実装段階でプログラムを忘れているため、望ましい効果が得られません。 人々の行動の変化は通常、時間と定期的な強化を必要とします。 方法360には、少なくとも2年のサイクルが含まれます。その間、従業員と上司は、数回受け取った調査結果と推奨事項に戻り、進捗状況を監視します（四半期に1回行うことをお勧めします）。 また、チームからのフィードバックがどのように変化したかを確認するには、少なくとも年に1回、理想的には6か月に1回、調査を繰り返す必要があります。 1回の調査ではほとんど効果はありませんが、チーム関係の着実な改善にはつながりません。 定期的な調査の場合、回答の収集と処理にかかる時間と労力を節約する適切なツールを検討する価値があります。 HR部門の時間をアンケートの印刷と結果の定期的な解読に費やすことは賢明ではありません。 最適なオプションは、SurveyMonkeyなどのクラウドベースの調査ソリューションです。これにより、回答をすばやく集約できます。
結論として、360度の方法は、キャリアの変化に影響を与える可能性のある専門的な活動を評価する従来の方法に代わるものではなく、むしろそれらと平行な面で機能することに注意する価値があります。 その結果は、主に従業員自身、人事部門、およびチームメンバーの個人的な開発を目的とするチームリーダーに関心があり、直属の上司は、通常のツールを使用して部下の専門能力を評価できます。