アプローチ番号1。制御三角形。
ビジネスには常に高いレベルの競争があります。 何を始めようと、ほとんどの場合、すでに競合他社がいます。 すべてのMicrosoftには独自のIBMがあり、すべてのGoogleには独自のYandexがあります。 したがって、多くの場合、販売は、顧客が必要とすることをより効率的に行えるという前提になります。 顧客が1日5杯のコーヒーを飲む場合、同じお金で1日に6杯または7杯のコーヒーを飲むことができます。 したがって、効率は、期待される結果を得るために会社のリソースがいかに適切または合理的に使用されるかの特性です。 また、利益をInvested_Capitalで割った値と同じROIが有効性の指標です。
しかし、これは組織の正常で規則的な機能の特徴です。 そして、1998年、2008年、または2014年が来るとどうなりますか？ 私が生き残らなかった場合、私は効果的でしたか？ この状況では、安定性と適応性という2つのパラメーターが発生します。 持続可能性-条件を変更することなく、受信方法を変更せずに期待される結果を得ることができます。これらは組織の可逆的な変更です。 適応性-状況の変化に応じて期待される結果を得ることができる能力であり、これらは組織の不可逆的な変化です。 安定性と適応性は、変化する環境で生き残る能力を反映しています。これらは、変化に対応するための2つの戦略です。
したがって、管理基準には、組織の有効性、持続可能性、および適応性の3つのグループがあります。 （管理トライアングルの詳細については、ウラジミール・アナニンによる素晴らしい記事「 ビジネスには常に効率が必要ですか？ 」をお読みください。コメントとともに読むことを強くお勧めします。写真はそこから撮影されました）。
これらの基準は、情報技術、特に企業のソーシャルネットワークからビジネスへのプラスの影響を評価するための基準になります。 調査対象の3者のうちの1社の絶対化は、極端であり、ビジネスにとって危険です。 効率とは、正常な状態での正常な活動、異常な状態での持続可能性、および適応性を表します（西部環境では、問題を解決するのではなく、機会を実現することで適応をイノベーションと呼びます）。
ところで、あなた自身の質問に答えてみてください-そして、あなたの組織はそれ自体、持続可能性または適応性のためにどの組織を実装していますか？ 「持続可能な」組織の典型的な例は、プロジェクトの数を減らして、最も重要なプロジェクトの20％を残し、制裁が尽きて石油価格が上昇したときに、取り消したプロジェクトをリストに戻し、このために新しいスタッフを雇うことを期待して従業員の20％を解任することです。 もはや持続可能ではないが、適応の道をたどっている組織は、はるかに多様な変化を経験しています。 この状況の兆候は、ビジネスコンサルタントの積極的な関与、ビジネス開発に関する新しい管理ビュー、すべてのレベルでの組織内での迅速な情報交換、新しいアイデアの蓄積と実装です。
したがって、企業のソーシャルネットワークは、組織の適応性を高め、変更管理をサポートできるソリューションです。 さらに、組織の構造とプロセスによるものではなく、主に従業員の潜在能力を十分に活用し、新しい組織文化を作成したためです。
アプローチ番号2。長期的な統合または効率。
組織は短期的および長期的に効果的かつ効率的である必要があります（詳細については、Yitzhak Adizesの書籍「 Managing Change 」を参照してください。 「パフォーマンス」という用語には深く入りません。これは、システムの機能の結果が、この結果の消費者の要件と期待を満たす程度であると言うだけです。 つまり、顧客はお茶7杯ではなく、コーヒー7杯を受け取る必要があります。 したがって、長期的な効率とは、最小限のコストで最大限の結果をもたらすような方法で将来変化する企業の能力です。
4本の脚がある椅子を想像してください。 椅子の片足が切断されると、安定性を失い、その主な機能を果たしなくなります。ネットワークでは、機械的であるため、椅子ではなくなります。 今、あなたの手を見てください。 指を折っても、手をつないだままになりますか？ もちろん、指の間には内部関係があり、残りの指は壊れた人の機能に対処できるからです。 そして、手は、機会は少なくなりますが、それでも手のように振る舞います。
したがって、企業のソーシャルネットワークは、組織の異なる従業員間の関係を実現し、それらを統合し、組織を長期的に効果的にすることを可能にします。
どれくらいですか？ 四半期でも会計年度でもありません。 しかし問題は、現在のビジネス文化ではアメリカのビジネスモデルをより多く認識しており、数年は効率にほとんど関心がないため、現在の年を閉じてボーナスを得る必要があるということです。 そして、企業のソーシャルネットワークが提供する深い統合効果は、国内の大企業からはまだ需要がありません。 （これは、長期的展望が短期的展望よりもさらに重要な日本のビジネス文化と比較すると非常に明確です。）
***
おわりに 著者の個人的な観察によると、企業のソーシャルネットワークは、組織の通常の機能で短期的な効果を発揮できるため、主にHRディレクターまたは内部コミュニケーションのディレクターによって注文されています。 しかし、企業のソーシャルネットワークは、組織をより適応性があり、革新的で統合されたものにすると、より多くの利益をもたらす可能性があります。 刻々と変化する不安定な世界では、これはROIへの非常に重要な追加になりつつあります。
ウラジミール・イヴァニツァ
viva@supereon.ru