最近、ある会社のケースを書くように申し出られましたが、それまで働いたことがないので、有益な申し出を拒否せざるを得ませんでした。 しかし、状況は私を襲ったので、私はこのビジネスを学ぶことにしました。 今日、私は最初のプロトタイプを公開します。 これは、ハーバードビジネススクールのWebサイトから収集したアイデアに基づいています。
一般に、ケーススタディメソッド （ケーススタディ、ケースメソッド）は、状況分析の方法であり、実際の経済的、社会的、およびビジネスの状況の記述を使用するトレーニング手法です。 長い間、経営教育において重要な位置を占めています。 この方法は、1924年にハーバードビジネススクールで最初に適用されました。
簡単な説明
1996年12月、最も古い漫画出版社の1つであるマーベルコミックスが破産を申請しました。 Marvel Entertainment LLCチーム、以前はMarvel EnterprisesおよびToy Biz、Inc. （1998年にMarvel Entertainment Group、Inc.とToy Biz、Inc.の合併により設立されたアメリカのエンターテイメント産業会社）、スパイダーマン、ハルク、X-メン、アイアンマンなどのスーパーヒーローの宇宙で知られ、マーケティング戦略を再検討する必要があります。 マーベルは破産からディズニーへの40億ドルの売却にどのように進んだのですか？ マーベルの復活は単なる事故でしたか？ Marvelが成功を繰り返すことを可能にしたマーケティング戦略は何ですか？ ビジネスモデルをどのように変更しましたか？
セッティング
場所：アメリカ。
活動分野：アート、エンターテイメント、出版。
従業員数：約200人。
問題
マーベルの存続期間中の成功は、多くの信じられないほど才能のある作家とアーティストが会社を第一位に導いたことによって説明されています。 このような協力者は、いわゆる「驚異的な方法」を思い付きました。これは、作者がプロットを発明し、アーティストがプロット、ダイアログ、さらにはキャラクターの微妙な詳細を引き出して考え出し、プロットとダイアログを最終的に仕上げることによってプロセスを完了するという事実にあります。
同様に、彼女の失敗のほとんどは安全に管理の失敗に起因している可能性があります。 1980年代には、編集上の議論の結果、マーベルの「スター」著者の一部がDCのライバルに行き、マーベルコミックの終kindの始まりのような役割を果たしました。 1986年、同社はBクラスの映画を制作した平凡なメディア会社New World Entertainmentに売却され、1989年1月、Revlonの敵対的買収とSalomon Brothersの襲撃で知られる企業レイダーであるRonald Perelmanは、8250万ドルでMarvelを購入し、 1050万ドルの自己資金。 ペレルマンは、評判とレバレッジドバイアウト（クレジットで企業を購入する）の習慣により、マーベルを過小評価していると考え、古いスキームによると、彼はすぐに不採算なビジネスラインを排除し、運用を最適化することに決めました。
Perelmanの管理下にある最初の年に、Marvelの純利益は240万ドルから540万ドルに増加し、収益は6880万ドルから8180万ドルに増加しました。さらに、1991年にPerelmanは株式の40％を売却しました最初の公募は、7000万ドルをもたらし、そのうち3,000万ドルは債務の支払いに費やされ、残りは「特別配当」として支払われました。 同時に、彼は一連の「ジャンク」債券を発行し、そこから多くの企業が購入されました。
ロシアのウィキペディアは、 「PerelmanがMarvelの復活に貢献した」という観点を提案していますが、英語の方がより正確で 、Ronald Perelmanの詐欺と間違いの結果としてのMarvelのその後の破産を正確に説明しています。Marvelを管理する彼の最初のステップは成功したように見えましたが、Marvelの財政破綻につながる可能性が最も高い4つの戦略的シフトを促進しました。
- 最初に、彼はコミックの価格を数回上げることで収益の成長を加速しようとしました。これは、コミックがジャンルとして登場した歴史を考えると、かなり明らかな間違いです。 コミックは、1930年代の大恐inで最初は人気がありましたが、貧しい子供向けの安価な娯楽として登場しました。
- 第二に、Perelmanは、市場の大部分を獲得し、その製品の品質を低下させることに関連して、それらの生産コストを削減しようとして、漫画の範囲の急速な増加を開始しました。
- 第三に、マーベルコミックスはディストリビューターの売上の減少を非難し、ディストリビューターと小売業者の両方に大きな損害をもたらした多くの行動を起こしました。
- 第4に、彼は楽しいマーベル帝国全体を作り出すことを目的とした一連の時期尚早の買収に乗り出し、それが会社の主要な事業から気をそらし、バランスを損なうことになりました。
最初の2つの間違いは、コレクターの投機的な狂気でお金を稼ぎ、数か月で月刊誌の数を45から1403に増やし、一部の問題で価格を1.25ドルから4ドルに急騰したというマーベルの希望から生じました（マーベルの前の所有者は販売の3年前に調達しました） 0.65ドルから1ドルの価格。 その結果、高価で不十分に書かれたイラスト入りのコミックが市場に殺到しました。 現時点では、ペレルマンの指示の下で、マーベルがお金を稼ぎたいというman病な欲求は、業界全体の修正につながりました。 マーベルに触発されたプロデューサーは、精巧な表紙とエキストラを備えたプレミアム漫画を出版しています。 多くの場合、漫画はすでに著者やイラストレーターによって署名されて販売されていました。
一部の実験では、13の異なる表紙で1つの問題が発生するという奇妙なケースが発生しました。 短期的には、この戦略は経済的な成功をもたらし、Marvelの株価は1994年11月に1株当たり34.25ドルからピークに達しました。 しかし、繁栄は長くは続かず、失望したコレクターは、需要と供給の法則の影響を高く評価し、新しい漫画には高品質でも希少性も見い出しませんでした。 したがって、投機的なバブルが崩壊し、来年の販売はすべての流通チャネルで19％減少しました。 また、コミックファンはマーベルにだまされたように感じました。
過剰生産とコミックの配布の詳細の結果として、コミックブックストアの半分以上が廃業し、Marvelの責任者は、Capital City DistributionとDiamond Comic Distributorsの最大のディストリビューターの販売を非難しながら、すぐにMarvel Comicsの唯一のディストリビューターとなったHero's Worldを買いました。 これに対応して、他のほとんどの主要出版社はダイヤモンドとの独占契約に署名し、他の多くの企業が単純に廃業を余儀なくされました。 間違いを理解したマーベルは、流通事業を辞め、同様の契約を締結しました。これにより、ダイアモンドは、マーベル、DC、ダークホース、イメージコミックの4大市場プレーヤーの唯一のディストリビューターとなりました。
非中核買収も会社の破壊に貢献しました。 Ronald Perelmanは、買収を通じてビジネスの成長を刺激しようとして、会社の多様化を決定しました。 スポーツおよびエンターテイメントカードの2番目に大きな生産者であるFleerは、1992年7月に2億8,600万ドルで、1995年3月にSkybox Trading Card Companyを1億5,000万ドルで買収しました。 。 1993年3月、ペレルマンは、すべてのマーベルヒーローを使用するための独占的で永続的なロイヤリティフリーのライセンスと引き換えに、子供用玩具の開発と販売を行うトイビズの46％の株式を取得しました。
その他の買収には、パニーニグループ（ステッカー）、ウェールズ出版グループの半分（バービーとシンプソンズ）、マリブ出版（猿の惑星）が含まれます。 Marvel Softwareは、成長中のソフトウェア市場およびPlanet Hollywoodとの合弁事業に参入して、一連のテーマレストランを作成する予定でした。 これらの取引はすべて、多額の債務とマーベルの大きな債務負担の増加で賄われていました。 1995年に大幅に急増した債務の着実な成長に注意してください。
上記の買収のうち、Toy Bizとの契約は特に無謀なようです。 マーベルは、すべてのキャラクターの玩具製品に対する独占的権利と引き換えに、株式の46％のみを受け取ったことを思い出させてください。
Toy Bizは数字のみを作成しましたが、この契約はすべてのおもちゃを対象としたため、Marvelは他のメーカーとの以前の契約をすべて破らなければなりませんでした。 その結果、マーベルは重要な収入項目を失いました。 逆説的に思われるかもしれませんが、最終的にマーベルがその後の破産から抜け出すのを支援したのはトイ・ビズでした。
財政上の問題にもかかわらず、マーベルは多角化された会社になるという目標を本当に達成し、買収は財政上の問題を覆い隠し、漫画本の販売の減少を解決するのに役立ちました。 多様化は理論的に事業の一部を衰退から保護しますが、マーベルは1995年に4850万ドルを失いました。これは主に出版部門の損失によるものです。 問題の否認は、会社が米国破産法第11章を使用して破産を申請した1996年まで続きました。
一般的に言えば、マーベルの財務状況は1992年末から1995年末までの期間を著しく損なった。 総費用は419％に増加し、在庫回転率は26％減少し、1日の売上は37％増加し、総在庫は406％に増加しました。 さらに劇的なことに、支払いの請求書はこの期間に603％増加しました。これは確かに支払いサイクルの延長につながりました。 期間の初めには、ロナルドペレルマンは現在の問題を単に見ていなかったと推測できますが、1995年末までに彼は間違いなく会社に大きな問題があり、それは破産の1年前でした。
ケースの次の部分では、破産手続きの詳細を説明します。 切り替えないでください。
UPD
ビジネスケース。 マーベルの奇跡的な復活（パート2）
ビジネスケース。 マーベルの奇跡的な復活（パート3）