すべてが計画通りに進み、従業員が割り当てられたタスクを解決し、経営陣の関与なしにすべての問題をうまく回避するビジネスは、多くの企業が目指す理想です。 今日は、これらすべてを達成する方法についてお話します。
不和チーム
自己組織化に向けて積極的に動き始めるためには、まず現在の状況を評価することが必要です。 そもそも、質問に答えるために：グループ内の人々の仕事はあなたのビジネス内でどのように組織化されていますか？ 人々をワークグループまたはチームに編成するすべての形式は、4つのタイプに分類できます。
最初のタイプ：先見の明のあるグループ。 そのようなグループには、すべての人を鼓舞し、鼓舞する明確なリーダーがいます。 そのようなグループはスタートアップと呼ばれ、アイデアの担い手であり、他のすべての人に彼のエネルギーを感染させる明確なリーダーがいます。 このタイプの組織の欠点は、リーダーが去るとすぐに、すべてがバラバラになることです。なぜなら、すべてが彼のエネルギーだけにかかっているからです。 すべての外部の異国情緒について、これはかなり一般的なタイプの組織です。
そしてまだ最も一般的ではありません。 国内の現実で最も人気があるのは、組織の2番目のタイプである階層です。 このような組織の特徴は、明確に定義されたボスです。 ボスには部下がおり、部下には部下もいます。 このタイプは、責任の完全な分離によって特徴付けられます。 この階層内のユニットに独自の責任範囲がある場合、通常、ユニットは厳密に規制されており、ユニットはこれらの規制された機能のパフォーマンスを担当します。
すべてが厳格で論理的であるように思われます。 ただし、タスクが複数の部門の連続した参加を一度に必要とする場合、プロセス全体をすぐに担当する人はいないため、結果の責任が曖昧になる可能性があります。 そして、たとえそのような人が存在したとしても、個々のパフォーマーは結果全体を見ないことが多く、そのためそれを改善する方法を知らない（そして時にはできない）：そのような会社の規則で規定された公務からの逸脱は特にないようこそ）。
階層での作業は非常に退屈で退屈です。 そのような動機付けのスキームでは、どこから来るのかがまったくありません。人は自分の仕事をし、それ以上はしません。 ほとんどの場合、人為的にそれを再現しようとして、経営陣は動機とインセンティブ（主に金銭的）の概念を置き換えます。 動機は興味を持っているので、彼の仕事をしたいという新しい欲求です。 ここでは、結果が目に見えないので、関心は生じません、そして、あなたの仕事に関して意味の感覚は消えます。 したがって、マネージャーは何らかの形で従業員を金で刺激しようとしています。
別のタイプの組織は、専門家グループです。 このような組織内の各従業員は自分の狭い分野の専門家であり、すべてをまとめようとするコーディネーターがいます。 チームとの違い（4番目のタイプ）は、関係の形式になります。 専門家は他の人が何をするかに興味がありません。 彼らは自分自身を非常に重要であり、ステータスの人々、かけがえのない従業員であると考えています。 同時に、彼らは誰もが自分のゾーンに入ることを許可せず、他の人々の能力のゾーンに入ることを試みません。 そして、個々の専門家は結果に対して責任を負いません。 したがって、そのような状況では、集中管理スタイルが必要です;この場合、コーディネーターによって実行され、すべてを単一の結果に減らす必要があります。
最後のタイプはチームです。 共通の目標と共通の責任の存在が特徴です。 これは、チームが特定の人からの個々の機能のパフォーマンスを待たずに、タスク全体が完了することを期待していることを意味します。 チームには厳密に規制されたプロセスと従業員の責任の枠組みがありません。 チームは全体です。 このアプローチは、責任が人々の間で共有されないという事実につながります：各チームメンバーは結果全体に対して責任があります。 結果は相互支援です。 突然誰かが成功しなかったり、うまくいかなかったり、チームメンバーがこれを見ると、お互いに助け合い始めます。これは一般的な問題であり、誰もが肯定的な結果に関心を持っています。
私たちの実践では、次のケースが何度も満たされています。機能ユニットは、プログラマーがテスターやアナリストとは別に仕事をするときに社内で作成されます。 プログラマーは仕事に取り掛かり、必要な要件を要求します。 アナリストは要件を書き、できるだけ早くプログラマーからコードを「シュレッド」しようとします。 テスターに関しては、たとえ彼らが十分ではないとしても、誰も彼らを助けません。彼らは彼ら自身が助けられるのを許さないからです。 バグを見逃した場合、上司からsuperior責を受けます。 これは、機能単位で発生する典型的な状況です。 このような組織では、アナリスト、開発者、テスターを1つのチームにまとめ、特定の機能を開発するタスクを設定することをお勧めします。 その後、人々は異なる方法で互いにコミュニケーションを始めます。彼らには共通の目標があります。
チームの編成方法と参加者
もちろん、設定した目標を達成するために必要なコンピテンシーの定義と、これらのコンピテンシーを持つ従業員の選択から始める価値があります。 これは、チームビルディングに関する今後のすべての作業が構築される「基本」レベルです。この項目が満たされない場合、残りの部分にはまったく意味がありません-組み立てられたチームは、割り当てられたタスクを果たすことができません。
必要なコンピテンシーを持つ人々のグループを集めたら、彼らの価値観と信念を研究しようとするべきです。 各人は、世界のすべてがどのように機能するかについて態度を持っています。 それらのほとんどは過去の経験に基づいています。 同時に、各人は、状況がそれを必要とするならば、彼が捨てる準備ができているという信念を持ちます、そして、基本的な信念または価値があります。 価値とは、たとえ状況がそれを必要としても、人が手放す準備ができていないという信念です。 したがって、価値の衝突がある人々が同じチーム内にいる場合、そのチーム内の衝突は解決できません。
人々を選択するとき、それらの間で価値の衝突が起こらないことを保証することが必要です。 たとえば、自動テストを書きたくない人がいます。 そして、それらが書かれる必要があることを彼に納得させるすべての試みのために、特定の基準が守られなければなりません、彼は彼がそれを必要としないと答えます。 しかし、他の人々はそのコードで作業し、彼らはそれなしでは生きられません。 自動テストがない場合は、ミスが多すぎるためです。 それにもかかわらず、人を説得することは不可能です。なぜなら、彼はこれがナンセンスで時間の損失だと信じているからです。 彼の同僚がそのような人と仕事をすることは非常に困難です。 これは、値の競合の例です。
グループ内で値の競合がないことが確実な場合は、最終段階に進む必要があります：グループメンバー間に存在する違いを評価する（好み、気質など）。 同様の違いが相乗効果と呼ばれるものにつながります。 さまざまな意見と視点により、最高品質のソリューションを見つけることができます。 実際には、リーダーの書かれていない選択基準の1つが人がどれだけ自分に似ているか（気質、問題、興味などに関して）である場合、逆の状況がしばしば明らかです。
ここでは、他の多くの分野と同様に、バランスを維持する必要があります。一方では、価値の対立が顕著である人を募集しないでください。他方では、さまざまな興味や気質を持つ従業員のチームの形成をサポートしてください。 一般に、このアプローチはピラミッドの形で表すことができます。基礎は必要な能力であり、高いほど共通の値であり、ピラミッドは相乗効果に必要なさまざまな観点を完成させます。
対立は避けられない
チームが同じ価値を持つ人々で構成されている場合、彼らの間に対立があってはならないように思われます。主要な問題に関して、彼らはすべて同じ意見を持ち、他の信念を容易に拒否できます。 残念ながら、そうではありません。自己組織化チームの枠組みの中で、衝突は避けられません。 事実は、紛争は人々が何らかの手段にたどり着くメカニズムであり、おそらく最良の解決策であるということです。 もちろん、これは簡単には起こりません。 チームが成長するにつれて、人々はお互いに慣れ、競合状況はより早く解決されます。
タックマンモデル
タックマンのモデルは、チームのライフサイクルの手順を説明しています。 最初の段階は、「形成」、チームビルディングです。 この段階では、従業員はお互いをよく見て、誰と関わっているのかわからないので、直接の対立はありません。 第二段階は「ストーミング」と呼ばれます-紛争の波はピークに達し、人々は影響力のゾーンを分割し始めます。 3番目の段階は「評価」です。役割が分散され、人々は母音と暗黙の相互作用のルールを開発し、チームの期待を理解します。 「パフォーマンス」とは、すべてが形成され、役割が分割され、チームが作業タスクの解決に完全に集中できることです。
このモデルを理解し、それに応じてチームのライフサイクルのフェーズを特定することは、いくつかの理由で重要です。
- 衝突を意図的に回避しても前進できないため、「ストーミング」に進む方がはるかに簡単です。したがって、「フォーメーション」フェーズで立ち往生するだけです。
- すでに「ストーミング」段階にいる場合、理解することが重要です。この段階は遅かれ早かれ終了します。それは避けられないだけでなく、不可欠でもあります。この段階を経なければ、次の段階に進みません。
- このような状況を考えると（第2項）、紛争のピークだけでなく、それに伴う生産性の低下にも耐えることがはるかに容易です。 さらに、このアプローチを使用すると、「ストーミング」の必然性に基づいて事前に予測し、現在のタスクを事前に調整できます。
チームの効果的な作業は、目標と目標が現在の状態と能力に準拠しているかどうかに依存します。 たとえば、チームが若くて経験の浅いプログラマで構成されている場合、製品のマーケティングの側面を分析するという目標は彼らにとって難しいでしょう。 この目標は、ビジネスの構造と目的を理解している経験豊富な従業員に適しています。 目標がチームのレベルに対応していない場合（能力や成熟度の不足により）、これはチームの意欲を低下させます。 一方、士気を維持するためには、チームのメンバーとこれらの人々の準備状況を考慮して、目標レベルを常に上げる必要があります。
ワークフローへの関与は、円滑化の助けを借りて簡単に達成できます。たとえば、リリースの計画など、明確なタスクで会議を開催します。 会議に招待されるのはすべてプロセスの参加者、利害関係者であり、次のリリースに含めるものを決定する必要があります。 開発者は常にこのような議論に関与しているわけではありませんが、これがまさに必要なことです。私たちはワークフローに各参加者が関与するように関与します。 したがって、人々はただ座って仕事のタスクを「見た」だけでなく、リリース、製品設計などの段階で価値を創造する一般的なプロセスにも参加します。 自己組織化チームは、この作業スキームを非常に迅速に採用し、そのような議論を独自に実施し始めます。