正義を求めて：すぐに思い浮かばなかった専門家の動機付けの明白な原則

こんにちは、Megamind！



本日は、DataArtのCEOであり、 別のすばらしい管理記事の著者であるMikhail Zavileiskyのテキストを共有したいと思います。 どうぞお楽しみください！

免責事項と感謝

「自分で」自分の頭に浮かび、思いもよらなかったよりもずっと後に私のものになった多くの考えを共有したいと思います。 たまたま、アドバイスを聞いたり、見たり、読んだり、入手したりしました。私の頭の中で何かが「決まった場所に落ちました」。 名前でみんなに感謝したいのですが、できません-私は、デイビッド・マイスターの本、ミハイル・グリーンフェルドのワークショップの改作、名前を忘れた6人の賢い人々の顔しか覚えていません... そして、突然あなたのアイデアが他の人に役立ちます。

専門家をやる気にさせるための基本原則

私の経験では、やる気と忠誠心は人間関係よりも個人の財産であると言っています。 人が基本的に無気力であるか、人生で孤独である場合、その人のやる気を起こさせたり、忠誠心を高めようとすることは、リソースの投資に失敗します。 そして、本当にやる気があるなら、「彼はどんな割り当ても特別にします」。 ここでは「動機付けられた」という言葉を使用できますが、大多数はまだ動機付けの内部ソースを持っているので、それを複雑にしません。

ほとんどの専門家とすべての優秀な専門家はやる気のある人です。なぜなら、彼らは多くのことを学び、改善する力を見出したからです。彼らは人生を学び続け、改善しなければならないという認識にとどまりませんでした。 ITプロフェッショナルの大多数は仕事を愛し、それをうまくやろうとします（もちろん、彼らの理解の限りではありますが、この事実はマネージャーに仕事を与えるだけです）。



すべての企業には、有償および無形の報酬およびインセンティブシステムがあり、場合によっては罰を受けることもあります。 多くの場合、これはすべて動機付けのシステムと呼ばれますが、実際にはこれらは動機付けのシステムであるように思えます。 期待に応える、または期待を超える場合、システムはうまく機能しますが、そうでない場合は、最初にやる気のある従業員をやる気にさせます。 期待と報酬を管理する上で理想を達成することは難しいので、ほとんど常にモチベーションがあり、それを減らすことが最も建設的な仕事です。



「モチベーションの最小化」という言葉で、マネージャーの焦点は自分から環境、システム、組織に移ります。 （ええ、はい、私は「自分自身のモチベーター」になりたいです。状況が発生した場合、「モチベーション」はより良いです。）ほとんどの組織開発タスクでは、このポジションはより便利で、1つのデカルトシステムで作業する方が簡単で、極座標システム間を移動しません。

典型的な例を考えてみましょう。 何らかの理由で不幸であるが、かっこよく見せたい同僚には、動機付けシステムを改善するための提案として偽装された苦情が付きます。 この提案は、具体的で新鮮で攻撃的なネガティブな経験に基づいています。 ここでは、ディスカッションをすぐに3つの段階に分割すると便利です。 1つ目は、システム全体のこのような変更の結果を「平均して」分析し、2つ目は、システムとこの「平均的ではない」同僚との非互換性の問題を分析し、最後に、3つ目は個々のアプローチの枠組み内で問題を解決することです。 最初と2番目の段階は、個々の特性に応じて、任意の順序で実行できます。

報酬と報酬システムで揺り動かすことは一般に危険です。 システムが安定していれば、それに合う人はやる気が出て働き続け、多くの人がキャリアを作ります。 システムが適していない人はやる気を失い、何らかの形で会社を辞めます。 意欲の平均レベルはまともです。 しかし、規則を絶えず変更すると、満足していない人を失うリスクと、最も忠実な従業員の幸福度を減らすことができます。 長期的には、これは望ましくありません。アクティブなリーダーの数を減らし、組織内の不満を「ロック」するからです。

そのため、報酬、昇進、期待の管理などのシステムの動機付け効果を低減しようとしていることに同意しました。不幸と動機付けの主な原因から始めて、徐々に重要ではないが、実用的ではあるが徐々に対処することが合理的です。

不公正

正義の要件は、不幸の原因の文言の私のチャートにしっかりと定着しています。 正義はありませんが、不公平感は非常に客観的でひどく気をそらし、やる気を起こさせます。

ですから、私たちの仕事は、公正なシステムを構築することではありません（これは一般的なケースでは社会システムの複雑さのため不可能です）が、不公平感と戦うことです。 この領域には多くの簡単なレシピがあります。

なぜ他人の給料を知る必要があるのですか？

ほとんどすべての企業は、同僚に給与を秘密にしておくよう求めています。 これを行うのは必ずしも良いことではありません。 しかし、同僚への私の典型的なアドバイスは、他の人の給与にまったく興味がないことです。

あなたの給与が「似たような」同僚や平均よりも低いことがわかったとします。 これはin辱的であり、あなたは低賃金で低賃金であり、お金を求めに行かなければなりませんが、これは不快です。 そして、より高い場合は？ ああ、それはあなたが増加する可能性がほとんどないことを意味し、彼らはとにかくあなたを過払いします。 もちろん、これは、あなたが悲観論者であり、あなたのグラスが半分空である場合にのみ真実です...しかし、そうでない場合、問題はありません...

あなたを評価し、通常のバランスのとれた情報を提供するように依頼できるオープンなポリシーとサービスを用意する方がはるかに良いです。 ここでは、信頼が重要な役割を果たします。 企業が市場の給与の支払いを本当に懸念している場合、信頼の構築は簡単です。

なぜ市場？ 市場の下で稼ぐことは有益ではありません。 市場の上-リスクが高い あなたの仕事を失った、あなたはほとんどその良い見つけることができませんが、あなたとあなたの親relativeは予算に慣れています。 リーダーは、過剰に支払い、力を感じ、力はキャラクターを台無しにします。 もちろん、市場数は不正確で不安定ですが、賃金バランスがどこにシフトし、どのように歪みを修正すべきかについての実用的な推論システムを見つけることはそれほど難しくありません。

手続き的正義

私たちの知覚における世界のほとんどすべての現象は、定性的および定量的な評価を受けます。 たとえば、否定的に認識される3つのマイナーニュースは、1つ以上の悪い気分を損なう可能性があります。 私たちの精神のこの特性には、不公平感を減らす大きな可能性があります。 誰かがそれを操作と呼び、誰かがそれをゲームと呼びますが、実際には、すべての関係者に受け入れられています。

最も単純な例。 組織には客観的なリソースをめぐる対立があります。 私があなたに負けたら、今がその時だと判断します。 次回また行く場合は2つです。 そして、「0」で生活し、2つ以上のことはしないようにしましょう。 譲歩は規模において比類なきものですが、それは役立ちます。

複雑なアルゴリズムの認識のために脳が非常に研ぎ澄まされたエンジニアの間では、はるかに開発されたスキームも適用できます。

ここでの私のインスピレーションの主な情報源は、不規則な形のパイや宝の山を共有するタスクです。 さて、2つ、値のあるチェストがあり、それをまったく同じ2つの部分にカットする方法はありません。 不正の感覚なしで共有するには？ 1つは2つに分割され、同等と見なされ、2つ目は半分を選択します。 グループを要約します。 1つが分割され、残りが選択し、彼が最後を取ります。 その後、残りは再び積み上げられ、再び1つが共有され、最後の残りの部分を取ります。 2つが残るまで続けます。 アルゴリズムの本質は、正義の客観的基準がない場合に誰かが不正を証明するのを防ぐことです。これが重要です。

プロジェクトチームは、プロジェクトボーナスに同意する方法と、それをどのように分割して、不正に気分を害する人がいないようにするかについて話し合うことができます。 最適な手順は、パイの大きさのために一緒に戦うのに役立つということです。パイはそのシェアの闘いをシミュレートします。 賢明で認められたリーダーの場合、単純にボーナスを秘密または明示的にボスに分配することが適切です。 仲間のチームは、宝のセクションに一部似ており、質的要因と量的要因を交互に使用する、非常に洗練されたアルゴリズムを考え出すことができます。

私の最も一般的なテンプレート（ほとんどの場合複雑すぎます）は次のようなものです：

• 全体の賞金総額を受け入れます。
• 考慮に入れる必要がある要因と測定基準を選択し、測定可能と測定不能に分けます。
• 多くの要因がある場合は、地域ごとにグループ化し、重みに同意します。
• ファクターまたはファクターのグループに従ってファンドの一部を分配する手順を確立します。たとえば、それぞれが分配を提案し、一般に平均化されます。
• 調査など、計り知れない要因による評価の計算を確立します。
• グループの要因または要因の合計に比例して、基金の部分を重みで分割するための式に同意します。

複雑な計算方法は、単純な方法と比べて良い結果を与えませんが、実際には、誰かが回避されたと感じるリスクは減少します。 誰かが手順に「催眠術をかける」、誰かがグループの決定に同意することを好む、誰かがルールに従ってゲームに参加して追いつくことを計画しているが、それは落ち着いていることが判明する。

感謝の気持ち

ボーナスの分野での典型的な質問は、現金賞金基金と共有とin辱の困難が必要かどうかです。 多くの場合、人々は自分の努力に感謝したいのです。 そして、少なくともソビエト後の現実では、感謝の言葉だけが個人的な接触またはエレガントな実装によってのみうまく機能します。 道徳的インセンティブのどのようなパトスシステムも、すぐに形式主義に退化し、感謝よりもand笑や刺激を引き起こします。 しかし、約束された金額を超えてお金を割り当てると、「会社はそのようなお金を与えない」という大多数の神聖な信仰が役立ちます。 感謝することを忘れることだけが重要です。そうしないと、彼らは何か間違ったことを考え、それから悪いことになるでしょう。

退屈

エンジニアの意欲を高める必要があるという信念は、主にプロのキャリア開発の逆説的なサイクルによって生み出されます（ただし、このサイクルは逆説的です。ただし、プロの環境の外部にいるマネージャーやビジネスマンにとってのみです）。

そのため、新しい従業員が会社またはプロジェクトに来ます。 それは完了しなければならず、たとえそれがスーパープロフィットであっても、統合し、特定のコンテキストに入ります。 この時点で、通常、彼のモチベーションは高いが、リターンはピークに達していない。 最後に、トレーニングまたは適応期間が終了し、リターンがピークに達しました。 プロの世界の現実とはかけ離れて、上司やクライアントは「やめなさい、あなたは素晴らしい！」と叫びたがっています。プロとしての成長はなく、仕事量も増えず、給与を増やす理由もなく、投資回収はピークです。 しかし、それから反動は落ち始めます-専門家は、困難を経験せず、学ぶことなく、退屈し、モチベーションが下がり始めます。 「モチベーションを高める」要求が始まります。これはまさに「より多くのお金を与える」ことを意味します。

直観的に専門家は絶対に合理的に振る舞います。 その資産-知識とスキル-は、学習プロセスで成長しています。 資産が成長していないが、使用されている場合、資産の減価償却中に生成されるキャッシュフローを最大化しようとすることは合理的です。 トレーニング、新しいテクノロジーへのアクセス、興味深いタスクを備えた専門家が支払いに参加します。これにより、より多くのお金を要求する労働者と区別されます。

賢明なマネージャーとクライアントは、不完全な能力のゾーンでの専門家のローテーションと定期的な動きに常に気を配っています。 しかし、あなたが幸運でなく、専門家が興味のない仕事の契約と状況によって「ロック」されている場合はどうすればよいですか？

誰かがゲーミフィケーションをツールとして使用して、プロセスをより面白くしています。 それは機能しますが、経験からはどんな環境や状況でも機能しません-成熟した忙しい同僚とはうまく機能しません。

良い薬は、「管理されたハックワーク」または「コミュニティサービス」です。 チームやスペシャリストが企業内のクリエイティブなプロジェクトに参加することは、多くの場合、悪ではありません。 そうしないと、サイドに独自のスタートアップやハッキングが発生し、それらへの忠誠心のレベルが会社の忠誠心のレベルを上回る可能性があります。 しかし、たとえ彼らが側に現れたとしても、対決を手配するよりも、どのように生き、リスクを回避するかについて合意する方が良いです。

赤字と実存のニーズ

人々は気分を良くしたいのですが、これはやる気です。 しかし、ニーズは異なっており、満足度に続く改善も同様です。

赤字のニーズは深刻ですが、満たされるとすぐに力を失います。 あなたはレッスンで気を散らすことができないことを誰もが覚えていますが、例外として、あなたはトイレを求めることができます。 膀胱容量を追加する必要性がほとんどないため、規則や当局を含め、残りはそれほど重要ではないからです。 職場での優れたインターネットは、専門家の希少なニーズです。 存在しない場合、存在する場合のトラブルは10倍厚く、一般的には優れていますが、それほど重要ではありません。 赤字のニーズの裏側は、衛生的な動機づけ要因です。オフィスの気候、機能的な職場、合意された量と合意された日付での給与の支払いなどです。

存在するニーズを飽和させることはできず、人や人生の期間によって異なります。 存在感のあるパワーの必要性は、キャリアへの熱意、情報を奪う試み、または気まぐれで全員を待たせる試みのいずれかで発生します。 他の一般的な実存的ニーズは、自己実現、認識、創造性、調和、自由です。 実存的ニーズは非常に重要であり、専門家のモチベーションの根底にあり、建設的および破壊的行動の両方につながる可能性があります。

ここで、この記事のフレームワークでは、実存的なニーズを扱うことについて話すのはうまくいかないことをおwantびしたいです。これは大きすぎて複雑なトピックです。 彼らは敬意を持って扱われるべきだとしか言えません。 これらのニーズは深刻ではありませんが、その強さは膨大です。 ばねが具体化されれば、崖は崩壊するかもしれない。 あなたが創造的な人に創造をさせないなら、彼の創意は破壊的でさえ犯罪的な形をとることができます。 ソーシャルネットワークから非常に社交的な人を切り離すと、喫煙室への出席とオフィスでのコーヒー消費が増加し、同僚のリアルタイムでの時間の損失が増加します。

少ないニーズで体系的かつ個別に作業する方が簡単です。

透明なトイレは良いですが、その可用性はより重要です。 現在、ブエノスアイレスでは、大きな建物に小さなオフィスがあり、連続した電話の間の休憩が、頻繁に頻繁に床のトイレを掃除することになると、これは非常にやる気になります。 クッキー、水、窓、換気、空調、オフィスでの応急処置キットが必要なだけです。これは、深刻な生理的ニーズの問題を即座に解決するのに役立ちます。 従業員の健康と人間工学に配慮することは、大規模で複雑なトピックですが、動機付け要因をかき消す機会を与えることは単に有益です。

個別のアプローチと取引

問題と誘惑

悲しいことに、同僚や生理的枠組みの外では、急性および短期のニーズが発生します。 子供が病気になった、または車との取引に成功したため、私たちは緊急にお金を必要とし、残りはもはや重要ではありません。 プロジェクトに腹を立て、謝罪または復venをしたい。 離婚、養育費、新しい結婚により、予算に穴が開いた。 所有者はリースの延長を拒否し、預金にお金が必要です。 自宅で仕事ができるように新しいラップトップが欲しいのですが、シンプルではありませんが、かっこいいです。 これらはすべて、問題の専門的な側面とは弱い関係ですが、仕事に強く影響します。 ニーズと問題が深刻な場合、それらは非常に注意をそらします。 一方、そのような問題は、従業員との関係を、しばしば小さな手段で強化する機会です。

最初に行うことは、問題の解決方法を理解することです。 私にとって最適なポリシーは、すべての問題を3つのクラスに分割することです。

• 従業員が制御できない理由で生じる個人的な問題。 たとえば、従業員またはその近親者の生命または健康に対する脅威。 この場合、企業は問題を解決するためにリソースを使用できますし、使用する必要があります。 ほとんどの場合、これらは無利子のローン、物的援助、援助料などであり、通信やその他のリソースもあります。 これまでのところ、統計はそのような支援と会社の財政的安定性との間に矛盾を生み出していない。
• 相互に有益な取引。たとえば、自宅で仕事をするためにラップトップを購入したり、条件付きで有用な会議に参加したりするためのローン。 可能であれば、ここで支援する価値があり、可能性の範囲は予算または他の金融商品によって決定されます。 また、景品を作成しないことが重要です。追加の休日または無利子のローンは有効ですが、海外の会議への有償の旅行はすぐにキューを作成します
• いずれかが利益を失いました。 たとえば、従業員には、バーゲンのためにローンを借りたり、優遇ローンの返済を利用する時間がありません。 この場合、会社は保守的である必要があります。なぜなら、ここでの需要はどのフレームワークをも簡単に超えることができるからです。 市場金利を下回るローンは、すでに非中核的活動の補償と管理の一形態であり、理解できない組織的および税効果をもたらします。 ここでは、経営陣の保証のもとで、また従業員が提供される支援の規模とリスクの程度を明確に認識している場合には、非常に短期的なもののみを例外として説明および拒否する必要があります。

私はよく、住宅ローンなどで従業員を会社に結びつけるというアイデアを思いつきました。この慣行は、市場よりも高い給料を払うのと同じ理由で、私には不合理に思えます。 実際、これは間接的な自由の制限であり、誰かにマイナスの結果をもたらすことはないかもしれませんが、平均して重要な理由のためだけに会社で働く人の数が増え、仕事の内容と組織に不平を言って悲観を投げかけます。 そして、どの従業員を解雇するのは簡単ではありません-彼はローンを返済するお金を持っていません...

障壁と賄Bri

私は、ほとんど何でも同意する良い価格の準備ができていない少数の専門家に会ったことがあります。 多くの場合、お金を提供することが問題や妥協を解決する最も簡単な方法ですが、この方法を巧みに使用する必要があります。

ボーナスの選択や給与の引き上げはすでに問題です。 10万ルーブルは、多くの場合、1か月あたり1万、1年後に1万の増加よりも涼しく見えます-すでに10万を超えています。 他方、遅かれ早かれ給料を引き上げなければならず、1年で10万人が忘れられます。 他のすべての条件が同じであれば、従業員の給与が市場レベルを下回っている場合、それを引き上げるべきだと思います。 市場（まあ、ここでの精度は通常20％プラスまたはマイナス）の場合-状況を見てみましょうが、ここでは、給与が市場を上回っている場合、通常、1回限りのボーナスがより実用的です。 それは、不公平感や企業インフレのリスクがはるかに低いです。

別の重要な要因-増加は、一度限りのボーナスよりも多くの場合、住宅ローンやお金の緊急の必要性などの「予測不可能な」結果につながります。 一度限りのボーナスは、多くの場合「純粋な喜び」、つまりおもちゃ、娯楽などです。

したがって、1回限りのボーナスと1回限りの取引が実用的です。 多くの場合、専門家が「なぜ私はこれをしているのか」という簡単な説明を得るのに取引が役立ちます。 middleの代りにプロジェクトで2人の後輩を連れて行きますが、賄briには同意して楽しむことができますが、若者を教育することは良いことです。 そして、誰かがなぜ私にくれなかったのかと尋ねると、簡単な答えがしばしば適しています。ユニークな機会があったので、それを手に入れて、私たちはそれをあなたにあげます。 ルールも、比較も、運もありません。私たちはそれに慣れています。

退屈な仕事や退屈な仕事を続けるために、クライアントやマネージャーによって不幸な従業員にしばしば与えられるプロジェクト賞などの長期的な取引は、はるかに疑わしいツールです。 はい、もう一度、障壁と不幸の蓄積を脱出します。 しかし、3〜6か月間は、これが通常のオプションです。 たとえば、現在、クライアントまたはボスとの交代に同意することは困難ですが、6か月以内に交代に同意する方が現実的であり、それを間に合わせるためにより多くの議論があります。

しかし、覚えておくべき最も重要なこと：お金は良いインセンティブであり、強い動機付けです。 収入を減らす動機は、収入を増やす動機よりもはるかに強い。 そのため、1年間に月ごとに支払われる賞品を選択するのは非常に苦痛になることを覚えておく価値があります。

それでも、時間とスペースに制限のある取引は、個々のアプローチの作業ツールのままであり、労働参加、個々の契約、または上司の「特別な態度」を計算する複雑なシステムよりもはるかに毒性が低く、実用的で安価に管理できます。

抽象的で具体的な幹部

上司と部下の関係の化学的性質は複雑であり、マトリックスとデザインの組織において、一般に、さまざまな階層とクライアントの優位性を持ち、一般的な方法で分析の範囲を超えています。

しかし、1つのトラップは非常に一般的です。 現実との関係を構築する方法によって、人々は具体的かつ抽象的なです。 より正確に言えば、具体的なものから抽象的なものまで、すべての人を思考の規模で整理しようとすることができます。

具体的な人々は、特定の世界から一般的な世界のイメージを構築し、現実を特に濁っていないと見なし、決定的に行動し、状況に応じて反射を少なくし、通常は生産性を高めます。 抽象的な人々は一般的なものから特定のものまで考え、メタモデルを構築する傾向があり、フレームワーク内の特定のケースのみを調べます。 抽象的な人々は、存在しない場合に問題を発見する可能性が高くなりますが、発生した競合に問題がないことに気付き、妥協の代わりにwin-winを提供します。 抽象的な人々はよりゆっくりと行動しますが、複雑さ、不確実性、矛盾に対処します。

重要なのは何ですか？ 特定のリーダーの下では、最もcで柔軟な抽象的な部下だけがキャリアを成功させることができます。 誰もが抽象的なリーダーの下で生き延び、むしろ「良い人をビジネスに適応させる方法」の観点から考えますが、具体的な人は彼に必要なことを教えて強制しようとします（彼の意見では）。 同時に、成功したものを改善するという伝統は今も生き続けており、生産性の向上により、特定の人々はキャリアの初期段階でより成功しています。 彼らは部下の採用で困難を経験した後、徐々に上司の階級を補充します。 トップは、特定のリーダーが文字通り採用し、強化するポリシーと規制をリリースすることにより、状況を修正しようとしています。

トップパフォーマーの頭を通して、あまり効果のない抽象的な同僚を育てるにはどうすればいいですか？ プロの環境では、2つの状況が私たちを救います。

第一に、マネージャーとエグゼキューターは上司や部下ではなく、通常は同等のパートナーであり、異なる仕事をしています。 通常のIT組織では、技術者と管理者が同じレベルの成熟度で給与の「階級」を変えるべきではなく、キャリアパスを並行して示す必要があります。

第二に、プロフェッショナルな環境には具体的な人がほとんどいません。 ほとんどの場合、エンジニアとITマネージャーは抽象的な思考を開発しましたが、それを人々の管理（およびテレビで冗談を言う個人的な生活）に適用するように訓練されていません。 したがって、人材管理を教えることは、エンジニアリング企業にとって永遠のヒットですが、それでもそうです、そもそもここに投資する価値があります。

自治

自律性の動機付け違反のヒットパレードを閉じます。 毒性の面では、これはボーナスまたはキャンセルされた休暇の「クランプ」に匹敵し、毎日発生する可能性があります。

専門家には自律性が必要です。これを公理として受け入れるのは簡単です。 自律性の欠如は致命的な動機を与え、違反は深刻です。

訓練生または後輩の基本的な初期レベルでは、最も単純な割り当ての枠組みの中で、この原則は少なくとも何らかの種類の自律性の存在に変換されます。 フェンスをペイントする必要があります-パフォーマーに色を選択させます。 あなたは色を付けることができません-ブラシまたはローラー。 できません。少なくとも、どこから始めて、どのモードで作業するかを彼に決めさせてください。 経験は困難な間違いの息子であり、それを行うためのスペースが必要です。 したがって、物事を行うための明らかに最良の方法は、これがどんなに逆説的に聞こえても、常に最適とはほど遠いものです。

専門家が重要な責任範囲を持っている場合、それへの侵入は刺激物であり、不信の兆候です。 マイクロマネジメントは、常に刺激物であり、絶対的な不信の兆候です。 これはすべてやる気を起こさせます。 しかし、信頼していない（権利を持っている）マネージャー、恐れている（また人である）、心配している（彼はまた責任の範囲を持っている）マネージャーはどうですか？ 自律性を巧みに侵害する必要があることを忘れないでください。

1. 警告、謝罪、および説明付き。
2. 繊細に-尋ね、「ボス」ではなく「ゲスト」の振る舞いを示します。
3. 感謝の気持ち（最終的には時間と忍耐力）と建設的（将来の侵入を最小限に抑える方法を考え、議論する）。

最終的には、頭や下請け業者が少し不安を取り除くだけで、やる気が持続する結果になります。試してみるほうがより有益です。

システムレベル（およびクライアントと連携する場合）で、自律性を維持できる可能性は、積極的なレポートにあります。 作業を理解し、進捗を観察できるようにすることで、エネルギーの消費と刺激のレベルを大幅に削減できます。 最終的に、ゲストを招待して受け取るのはかなり楽しいですが、招待されていないゲスト-あなたは誰を知っています...そしてはい、彼らもこれを教えています。