Web Studio /代理店管理の必須KPI

こんにちは、Megamind！ 以前は、Habrで同様の資料を作成しましたが、「経営とマーケティング」の話の再定住後、ここで試すことにしました。



最近、UMIと一緒に、スタジオと代理店向けの販売とマーケティングに関する大規模な教育特別プロジェクトを開始しました （17エピソードで5シーズンすべてをすでに公開しています）。 その一環として、代理店のビジネスの開発を管理および計画する際の主要なKPIに関するテキストを作成し、Habr / Megamindの視聴者と共有したいと考えました。

1.入門、なぜこの資料

おそらく、最低限の管理経歴を持つ機関の長は、資料に記載されているKPIの80％に精通しているでしょう。 この資料の目的は、エージェントの詳細を考慮して、ビジネスの有効性と効率性を評価するためのさまざまな指標を示すことです。 50以上の指標のリストで、会計についてこれまでに考えたことのない少なくとも2、3の指標を見つけたが、それらが重要である場合、目標を達成します。



さらに、スタジオ/代理店での活動を計画するための可能なツールの一般的な概要を提供し、コメントを添えて、異なる指標セットが単一の画像を形成できるようにしました。

素材の一部として、代理店の個別の財務モデルを構築しません。以前の資料でこのトピックについてある程度詳しく説明しましたが、鳥瞰図から主題領域を分析しようとします。

2.一般原則

KPIについて一言

KPIの定義と「目標による管理」のイデオロギーについては触れません。これについては、理解可能でかなり高品質の資料がたくさん書かれています。 エージェントビジネスの詳細の観点から指標を検討し、重要なニュアンスに注意を向けようとします。

定量的推定と定性的推定の組み合わせ

KPIのイデオロギーは、ビジネスのさまざまな側面の理解可能で測定可能な指標の存在を意味します。 エージェンシーの計画と開発に対する「数学的」アプローチは、もちろん存在する権利があり、マネージャーが質的に「感じる」ことができるものをよりよく理解し計算するのに役立ちます。 また、問題領域、ボトルネックを開くための優れたツールであり、心理的な自己欺ceptionを取り除く良い方法でもあります（たとえば、クライアントが代理店にとって非常に重要で有望な場合、収益、注文頻度などの実際に計算された指標に従って分析します）まったく逆）。



ただし、これは特定の測定可能な指標のみに依存する必要があるという意味ではありません。 原則として、代理店には数十人のスタッフがいます。管理の観点から見ると、多くは手動モードで構築され、「指先で」操作できます。 これは正常な動作であり、品質アプローチを完全に排除する必要はありません。会社を「枯渇させる」可能性があります。



したがって、「品質」マイルストーンを持つ特定の定量的指標/目標の開発という点での近接性は正常であり、かなり正当化されます。

戦略タイプの依存関係

特定の指標の重要性は、代理店の種類、提供されるサービスの範囲とその詳細、選択された開発戦略によって大きく異なります。



たとえば、Tracy and Virsema（Aleksey Yozhikovは、RIFのエージェントビジネスのコンテキストでこのトピックに関する優れたレポートを読んでいます）のアプローチでは、クライアント中心のリーダーシップ戦略で、クライアントサービスに関連するKPIブロック（顧客満足度インデックス、CLTV、流出、繰り返し注文数、苦情など）、および運用リーダーシップ戦略-プロセスの指標（生産負荷のレベル、サポート中のタスクの割合/速度、平均プロジェクト実行時間） AVE。）

サービスの種類によるセグメンテーション

指標の大部分は、ビジネス全体のレベルで計算できますが、個々の領域とサービスに分割する際の実際的な意味ははるかに大きくなります。 たとえば、代理店が大企業向けの高額な生産とSEOの両方を専門としている場合、サービスの顧客の総数は真空の球形馬です。 あなたが完全に理解しているように、合計で100人のクライアントのうち、実稼働で50人、SEOで50人、そして100人のクライアント、実稼働で5人、SEOで95人は完全に異なっています。



そのため、内部分析システムを構築する場合（洗練されたBIシステムまたはExcelの数式を含む3シートであるかどうかは関係ありません）、インジケーターのセグメンテーションに注意を払うことが非常に重要です。

動機付けのスキームと目標設定に関するいくつかの言葉

KPIシステムは、どの目標設定（および多くの場合従業員の動機付けスキーム）が構築されるかに基づいて、シンプルかつ包括的なものでなければなりません。 ある指標を他の指標から隔離することに重点を置くことは、多くの場合、間違った開発ベクトルと従業員の間違った動機を設定します。



たとえば、まだ「補助金」モードであるが急速に成長している会社内の新しい有望なエリアの開発は、小さな計画期間のビジネス全体の営業利益指標のみによって動機付けられたマネージャーによって簡単に台無しにされます。



または、25種類の指標を考慮に入れたセールスマネージャーのボーナス計算スキームは、それを愚かに不透明にし、計算に頭痛を追加することができます。ビジネス用。

インジケーターの冗長性

このレビューでは、多数の（過剰な）さまざまな指標をリストしています。 これは決して、一度にすべてに依存して、ビジネス管理を測定および構築する必要があることを意味しません。 「欲からの丸薬、しかしそれ以上」-それは痛いだけです。



伝統的に、管理への標準的なアプローチでは、専門家は10から20の本当に重要なトップレベル指標を使用することを勧めます。 同時に、内部プロセスをさらに深く掘り下げて（およびエージェントビジネスの詳細を考慮して）、社内のローカルプロセスに関連付けられた別の10〜30 KPIを監視することで、このリストを増やすことができます。



実際、4つの主要な「従来の」セグメント（金融、顧客、プロセス、人員）に分けられたKPIの主要なタイプのリストに進みましょう。 エージェントビジネスの場合、スタッフの平均従業員数が少ないため（そして多くの場合、HRユニットが存在しないため）、人事関連の指標の重要性が最も低いことは明らかです。 また、この分割は大部分が条件付きであり、いくつかのインジケータを一度に複数のセグメントに割り当てることができることに注意する必要があります。



その目的と本質が明らかな「一般的性質」の指標のいくつかは、説明なしで提供し、いくつかの（より具体的な）詳細を分析します。 説明したインジケータの多くについて、別の記事を書くことができますが、簡単なセマンティックの抜粋を提供しようとしました-それらのほとんどに関するより詳細な情報は、非常に簡単にグーグルで検索できます。

3.ファイナンス

1. 収益 包括的なインジケータ。 さまざまなサービス/方向における収益のセグメンテーション。 新規顧客、現在の顧客（リピートプロジェクト）、更新（サブスクリプション）、バックオーダーによる収益のセグメンテーション。
   
   
   
   
2. 利益 （ EVAやEBITDAなどの特別な場合を含む）。 サービス/製品/方向によるセグメンテーション。 新規および現在の顧客によるセグメンテーション。
   
   
   
   
3. 行為によって閉鎖されたサービスの量。 報告期間中の行為により閉鎖された代理店サービスの資金。 レポート期間中の生産/サービスにおけるサービスの実際の出荷量を反映する重要な指標。 多くの場合、プロジェクトマネージャー、アカウント/セールスマネージャーの動機付けのスキームで使用されます。
   
   
   
   
4. 売掛金。 仕事が既に出荷された（行為により閉鎖された）代理店に対して顧客が借りている資金の額。 混合および後払いの作業スキームに取り組んでいる機関にとっての重要な指標。
   
   
   
   
5. 買掛金。 会社全体として、また、法律によって仕事がまだ閉鎖されていないプリペイドサービスとして顧客から受け取った支払いの量を反映するプライベートインジケータ。 混合またはプリペイド方式で運営している機関にとって重要な指標。
   
   
   
   
6. 一般的な費用。 包括的なインジケータ。
   
   
   
   
7. 支払われた税額。 包括的なインジケータ。
   
   
   
   
8. 一般的なPHOT。 会社の給与総額。 「純」（純）と見なされる場合があります。税項目に対応する修正が行われ、特定の税金（総額など）を考慮に入れると見なされる場合があります。 代理店の圧倒的なケースにおける支出の主要項目（特にメディアおよびコンテキスト代理店の特徴であるクライアントアクティビティのフレームワークでのメディア購入の費用を除く）。
   
   
   
   
9. 給与生産リソース。 代理店にとって重要な指標は、デザイナー、アナリスト、プログラマーなど、エンドカスタマーに時間を販売する従業員に帰属する給与基金の割合です。原則として、給与総額の40％から60％を占めます管理レベルとスタッフ）。
   
   
   
   
10. 非生産リソースのPHOT。 時間が最終顧客に販売されていない従業員の給与基金は、管理、管理、およびサービス担当者です。
    
    
    
    
11. UPR 条件付き固定費。 生産量と会社の規模のわずかな変動にほとんど依存しないコストは、オフィス賃料、ユーティリティ、クリーニング、クッキー、消耗品などです。原則として、エージェントベースのビジネススキームでは、倉庫、機械、重い有形資産の欠如を意味します。など、指標は従業員の総給与の20〜40％のレベルで配置されます。
    
    
    
    
12. ROI / ROMI。 投資収益率（場合によっては+投資収益率）。代理店の場合、原則として、これはマーケティングと新規顧客の獲得にかかる費用を指します。
    
    
    
    
13. 標準時間のコスト。 社内の従業員のさまざまな役割の標準時間はいくらですか。
    
    
    
    
14. 標準時間の顧客コスト。 クライアントのさまざまな生産従業員の標準時間はいくらですか。
    
    
    
    
15. オーバーヘッド率。 クライアントの標準時を形成するときに従業員の時間給に乗じられる平均係数。 サービスの種類または仕事の形式（会社員、フリーランス、下請け、購入など）によって異なる場合があります。
    
    
    
    
16. マーケティング予算。 外部のコミュニケーションおよび広告活動に使用される資金の額。 さまざまなチャネル、サービス、製品、および方向のセグメンテーション。

4.顧客

1. 顧客ベースのサイズ。 現在の企業顧客の総数。
   
   
   
   
2. LT （ライフタイム）。 社内のクライアントの予想寿命。 サービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
3. CLTV （クライアントライフタイム値）。 ライフサイクル全体にわたるクライアントごとの予想総収益。 CLTVの計算方法に関する簡単なインフォグラフィック 。 そしてまだ- オンラインストアの例で 。
   
   
   
   
4. CSI （顧客満足度指数）。 顧客の忠誠心/満足度。 簡単な測定方法：「同僚や知人に当社のサービスを推奨する準備ができているかどうかを10段階で評価します。」 中傷：1-3、誘引：8-10。 CSI =引き付ける/損なう。
   
   
   
   
5. ARPU （ユーザーごとの平均収益）。 期間ごとの平均顧客チェック。 サービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
6. 苦情の数。 不満のある顧客から受け取った苦情/苦情の数。 サービスの種類によるセグメンテーション、マネージャーによるセグメンテーション。
   
   
   
   
7. ブランド認知。 ターゲットオーディエンス間のブランド認知度。 デジタル通信市場の現状を考えると、誤算することは非常に困難ですが、最初の試みがあります 。 自然発生的な知識と知識を手がかりに割り当てます。

アトラクション

1. 新規顧客の数。 期間の新規顧客の総数。 サービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
2. 最初のチェック。 新しいクライアントからのプロジェクト/サービスの最初の平均チェック。 ARPUの特殊なケース。 サービスのセグメンテーション。
   
   
   
   
3. リーチ （カバレッジ）。 標準のマーケティング目標到達プロセス（販売目標到達プロセス）の最初のステップ。 広告メッセージ（バナー、投稿、小冊子など）に連絡した潜在的な顧客の数。
   
   
   
   
4. CTR （クリックスルー率）。 バナー/メディアのクリック率は、クリック数をビュー（連絡先）の数で割って100％を掛けた値に等しくなります。 バナーの真空での平均CTRは、0.05％の範囲内にあると考えられています（2000ビューで1クリック）。
   
   
   
   
5. CPC （クリックあたりの費用）/ CPV（訪問者あたりの費用）。 サイトのクリックのコストと、訪問者のコストの関連インジケーター（中程度のクリックがすべてサイト訪問者に変わるわけではないため、常に少し増えます）。
   
   
   
   
6. サイトのトラフィック。 オーディエンスのコアだけでなく、ユニークビジターの割合、失敗率、サイト滞在時間、視聴深度、その他の関連指標。
   
   
   
   
7. リードへの変換。 サイト訪問者（スタンドの人々など）から企業サービスのアプリケーションへの変換率。
   
   
   
   
8. コスト。 高価格帯で営業している代理店の特別な用語。 価格に同意する控訴の数。 最小予算を超過しないことが保証されているゴミやリードを切り取ることができます。 動機付けの観点から、マーケティングは、量の追求ではなく、より良いリードの生産に集中することを可能にします。
   
   
   
   
9. CPL （リードあたりのコスト）。 1つのリードを引き付けるコスト。 完全な運用を割り当てます。 サービスおよびチャネルによるセグメンテーション。
   
   
   
   
10. リードの数。 一定期間に受け取ったリードの合計数。 チャネルおよびサービスによるセグメンテーション。
    
    
    
    
11. 販売への変換。 リードから顧客への変換。 チャネルおよびサービスによるセグメンテーション。
12. CAC （顧客獲得コスト）。 クライアントを引き付けるコスト。 完全な運用を割り当てます。 チャネルおよびサービスによるセグメンテーション。
    
    
    
    
13. Lidgen /イメージ比。 画像と販売コンポーネントの両方を持つチャネルを評価するために使用できる内部係数。 純粋に販売しているチャネルの場合、100％に近く（コンテキスト広告など）、純粋に画像チャネルの場合（たとえば、新しいブランドのロゴのある看板のティーザー）、0％に近いです。 これは、チャネルの内部標準として導入できます。 たとえば、「コンテキスト広告には許容範囲を超えないCACが必要であり、評価スポンサーチャネルの係数は33％です。つまり、新規顧客を引き付けるコストは平均CACの3倍になり、残りは画像効果に反映されます。」

保持

1. 解約率。 流出率。 主に月額料金と定期的なサービスの更新を伴うサービスに使用されます。 これは、一定期間における退去したユーザーのクライアントベースの合計サイズに対する比率に等しくなります。 実際の流出と分析的な流出は区別されます。 最初のケースでは、サービスの使用を実際に停止したユーザーの数が考慮されます（ただし、それらの支払い期間はまだ終了していない場合があります）。 2番目のケースでは、支払いの終了時に流出が記録されます。 設計ビジネスでは、顧客の返品基準またはリピート購入への変換が使用されます。 サービスのセグメンテーション。
   
   
   
   
2. DBTR （データベース変換率）。 長期にわたる顧客ベースの変化のダイナミクス。 CLTVを計算する理由の1つとして機能します。 eコマースの例に関する詳細な資料。
   
   
   
   
3. お客様はサポートを受けています。 サポートは多くの場合、機関内の個別のプロセスによって規制されているため、個別の指標として取り上げられることがあります。
   
   
   
   
4. サポートへの変換。 完了したプロジェクトの移行をサポートサービスに変換します。
   
   
   
   
5. 保持コスト。 顧客維持のコスト。 CACとの類推によって、流出から「返品された」顧客の数に対する保持手段の総コストの比率と見なされます。 サービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
6. 頻度 現在のクライアントがサービスを要求している平均頻度。 サービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
7. リピーターの数。 流出したが、通常の顧客の数に戻った顧客の数-自分自身で、またはそれらを返すための手段の結果として。
   
   
   
   
8. 支払条件。 加入者スキーム/サービスの場合-サービス/サービスの支払いの平均期間。

5.プロセス

1. 生産量。 100％の負荷での総生産数時間。 役割とサービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
2. フォーカスファクター。 従業員（プログラマなど）が実際にプロジェクトタスクの実行に費やす時間の合計-労働時間の合計従業員の役割とサービスの種類によるセグメンテーション。
3. プロジェクト/アカウントの平均時間（時間）。 サービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
4. 生産負荷の割合。 商用タスクの生産負荷の平均割合。 役割とサービスの種類によるセグメンテーション。
   
   
   
   
5. 閉じられたアプリケーションの量。 同様の呼び出し形式を持つサービス（サポートチケットなど）の場合。
   
   
   
   
6. 完了したアプリケーションの割合。 同様の呼び出し形式を持つサービス（サポートチケットなど）の場合。
   
   
   
   
7. 直帰率 プロジェクトの完了/サービスの報告期間の前に退職したクライアントの割合は、緊急時に協力を中断した事実上の事実です。
   
   
   
   
8. プロジェクトごとのバグの平均数。 このレビューの一環として、Web開発やその他の生産の問題に​​関するQAの質問を特に掘り下げることはしません。これは別の素晴らしい資料になるでしょう。

6.スタッフ

1. 会社の一般スタッフ。 包括的なインジケータ。
   
   
   
   
2. スタッフの離職。 一定期間における離職した（または、スタッフの不変性を考慮した場合は新しい）従業員数の総従業員数に対する比率。
   
   
   
   
3. 教育レベル、学年区分。 会社で実施できる従業員の教育または能力/資格のレベルに関する特別な指標。 たとえば、ユニットのスタッフ全体に対するGoogle認定プロフェッショナルの数。
   
   
   
   
4. 総収益/従業員あたりの利益/生産従業員。 包括的なインジケータ。 サービスのセグメンテーション。
   
   
   
   
5. 固定給与計算による従業員あたりの収益増加。 現在の動機付けスキームが効果的に機能することを示します（収益が増加するはずです）。
   
   
   
   
6. 空室を閉じる速度。 HR特性、クローズされた空席の数の出現率。

7.コメント

完全な値と運用値の比較

KPIシステムを構築する際の最も一般的な間違いの1つは、「ウォームとソフト」を比較することです。 多くの場合、大量のデータと数式が含まれるテーブルにあるため、マネージャーはどの値が完全で、どの値が操作可能かを忘れます。



簡単な例を示します。 アナリストは、新しいクライアント（CAC）をWebスタジオに引き付けるのに許容できる総費用は60,000ルーブルであると計算しました。 マーケティングマネージャーは、200,000ルーブルの予算で広告キャンペーンを実施し、4人の新規顧客を獲得しました。 彼は1つの数字を別の数字に分割し、50,000の魅力のコストを受け取り、レポートでキャンペーンが成功し、チャンネルを開発する必要があると喜んで書いた。



同時に、彼は50,000ルーブルが運用価値であり、すべてのコストを考慮して60,000のレートが完了することを忘れていました。 また、たとえば、この会社を運営した従業員の給与（および付随する費用の他の指標）が200,000の直接広告費用に追加された場合、キャンペーンのCACの合計額が標準を大きく超える可能性があるため、彼は非常に誤っていた可能性があります。

スタジオ/代理店の財務モデル

もちろん、レビューで説明されている指標は、スタジオの財務モデルの構築に直接関連しています。 このトピックに興味がある人のために 、詳細な分析を伴うWebスタジオの財務モデルのテンプレートの例についての資料を読むことをお勧めします。

計画アプローチ

また、標準的な計画アプローチについても少し述べたいと思います。 原則として、どの財務計画でも、入力に対して与えられたように多くの指標が「固定」されており、これにより数式を使用して出力で他の指標の値を計算できます。

財務活動計画には2つの基本原則があります（実際、さらに多くのアプローチがありますが、これら2つについて説明します）。

• トップダウン計画。 目標からリソースまでの計画。 同社の経営陣は、特定の数の新規顧客の達成を目標として設定します。マーケティングディレクターは、目標を達成するための最小限の予算で計画を立てます。
  
  
  
  
• ボトムアップ計画。 それどころか、リソースから目標までの計画。 たとえば、会社の長は、「入国時」の年間マーケティング予算を厳しく修正し、マーケティングディレクターは、指定された予算で「退場時」の顧客ベースの成長を最大化する計画を策定します。

顧客セグメンテーションアプローチ

講義のトピックは、ビジネスの重要なコンポーネントの1つとして、代理店の現在のクライアントベースの分析とも密接に関連しています。 このトピックをより深く理解するには、スタジオ/代理店のクライアントベースをセグメント化するための可能なアプローチに関する資料を読むことをお勧めします 。



また、リストのどのKPIを検討し、代理店で使用しますか？ レビューで見逃した重要な指標があるかもしれませんか？ コメントでそれについて話しましょう。



繰り返しになりますが、 UMIと共同開発した無料の「 デジタルシリーズ 」には、マーケティングおよび販売の問題に関する多くの優れた無料コンテンツ（最大17エピソード）が用意されています。