今回は、先週成功したスタートアップのチームと協力する例を使用して、それらの1つを共有したいと思います。 プロジェクトの特定の範囲は重要ではありません。 私はちょうど彼らがスクラムを使用していることを言及し、ヘッドによると、「彼はまだいくつかの問題を特定していない」 ところで、私は、すべてのレベルの管理をカバーする単一の普遍的な方法論は存在しないと心から信じています。 少なくとも2つまたは3つの多様な最も効果的な知識と応用。
一人称、中間管理職、ラインパフォーマーのレベルで問題のビジョンがあります。 私の意見では、最も重要な問題は下位レベルで明らかにされていますが、プロジェクト全体への影響の分析によってのみ効果的に解決されます。 これは、プログラマーまたはデザイナーとCEOとのコミュニケーションの主な問題です。 後者は、キャッチが何であるかをしばしば理解しますが、それが特定の従業員の苦痛であると認識し、それがプロセス全体にグローバルに影響することをカウントしません。
実際に方法。
ステージ1
プロジェクトの8つの問題を書き留めてください。これらの問題は、あなたの仕事を妨げ、何よりも感情的に捉えます。 最もグローバルな人を探したり、他人のために考えたりしないでください。 唯一の制限は、問題を少なくとも数回繰り返す必要があることです。ステップ1
この方法を自分で試してみたい場合は、ネタバレを読まずにこれらの問題を今すぐ書き留めてください。実際のチームの3人のメンバーを例として、このような診断の例を示します。
- デザイナー
- 次長。
- CEO /プロジェクトの創設者。
デザイナーの観点からの問題
| プロジェクトの問題 |
|---|
| 1.チーム内のコミュニケーションの欠如、隔離 |
| 2.移動している計画の視覚化の欠如 |
| 3.開発者向けの強力なチームリーダーの不足 |
| 4.ほとんど自由ではなく、速いペースで、自由でさえないが、どんな種類の製品になり得るかについて話し合うことができる非公式の会議。 実際、私たちはツールであり、CEOが私たちを削減しています。 私たち自身は、のこぎり引きプロセスに最大限参加していません-より集中的に切断する方法を見つけることができます |
副の観点からの問題
| プロジェクトの問題 | |
|---|---|
| 5.計画はうまくいきません。 | 開発チームが財政を計画するために何を計画しているか、チームが何を約束できるかなどを理解したいと思います。
CEOがチームの管理を開始し、すべてが非常に長い間行われるため、クレーンの計画段階でこれを学ぶのは非効率的です |
| 6. CEOの下でコミュニケーションのプロセスを調整し、これが起こるまで彼らも私に適応する（個別のインターフェースを構築する）ことを期待しています。 | |
| 7.プロセスのためのプロセス | 名目上の参加のみを行う活動の更新を書くという状況に多少悩まされていましたが、今ではこの状況は良くなっています。 |
| 8.プロセスのためにプロセスを作成する | ビジネスプロセスの説明を作成すると、出力に価値を与えるよりも多くのエネルギーを費やす可能性があります。 |
CEOの観点からの問題
| プロジェクトの問題 |
|---|
| 9.多くの研究プロセスを立ち上げる必要がある |
| 10.セットアップ、データの受信、記録に関する多くの手動作業 |
| 11.もたらすことができる利益の一部のみが明確であり、さらなる利益を確認するにはレビューとケースが必要です。 |
| 12.あなたが受け取りたいお金、そして私たちが提供できるより多くの利益。 |
従業員によって記録された問題の半分のみがここで示され、残りはあまりにも多くの内部の台所を明らかにしています。 問題はそれほど重ならず、最後の4つはまず強さと権威の権利によって最初に解決されることは明らかです。
一方で、このように定式化された問題は苦情のように見えますが、他方では、「開発に役立つもの」のスタイルで成長ポイントを特定しようとするよりもはるかに効果的です。誰もが不満を言うので、多くの時間はかかりません。
「私はすべてに絶対に満足しています」と頑固に言い続けたプログラマーに一人だけ会いました。 しかし、私の意見では、彼は仏教徒でした。 彼らは「少なくともあなたを少し悩ませるのは何か」という質問を再定式化することで状況に対処しました。彼はまだニルヴァーナの利益に達していません。
この段階では、問題を再定式化する必要はありません。そのまま使用してください。
ステージ2。
実際、この時点で、単純なトリックが有効になり、苦情のコレクションを構成の作成に変換できます。従業員（または自分）を招待して、同じ問題を「I'm Not」形式に再定式化します。 あなたが欲しいものを手に入れるには、足りないものを書く必要があります。 通常は、「持たない」、「わからない」、「わからない」、「権限がない」などのオプションに要約されます。
現時点では、可能なオプションをできるだけ巧みに促すことが重要です。 そのため、この手順のために苛性とブラックユーモアを抑える準備ができている少なくともいくつかの礼儀正しい人々を選択してください。 この問題の解決策が彼に依存していることを認めるのは難しいですし、「私は頭が良くない」、「仕事が嫌い」または「そこで仕事をしない」という言葉を彼に提供した場合、それは終わりません。学ぶことはないでしょう。
ステップ2
ステップ1でチームの問題を書き留めたら、今こそ「I'm Not」形式に変換してみます。一週間前、私は次のオプションを受け取りました：
デザイナー
| プロジェクトの問題 | しません |
|---|---|
| 1.チーム内のコミュニケーションの欠如、隔離 | 1a。 仕事中、私は開発者とデザインについて話し合うことはせず、私はしばしば自分自身を隔離し、尋ねなければならない多くのことを考えます |
| 2.移動している計画の視覚化の欠如 | 2a。 私は私たちが動いている場所を定期的に指定していません、私は実際に見つけます |
| 3.開発者向けの強力なチームリーダーの不足 | 3a。 開発のレベルが低いため、その実装の効果的なプラクティスが開発されていないため、デザインが適切に使用されているかどうかはわかりません |
| 4.ほとんど自由ではなく、速いペースで、自由でさえないが、どんな種類の製品になり得るかについて話し合うことができる非公式の会議。 実際、私たちはツールであり、CEOが私たちを削減しています。 私たち自身は、のこぎり引きプロセスに最大限参加していません-より集中的に切断する方法を見つけることができます | 4a。 私はモスクワに来たときのように、プロジェクトに関する非公式の議論を求めていません |
副
| プロジェクトの問題 | しません | |
|---|---|---|
| 5.計画はうまくいきません。 | 開発チームが財政を計画するために何を計画しているか、チームが何を約束できるかなどを理解したいと思います。
CEOがチームの管理を開始し、すべてが非常に長い間行われるため、クレーンの計画段階でこれを学ぶのは非効率的です | 5a。 開発計画を効果的に通知するプロセスを整理できない |
| 6. CEOの下でコミュニケーションのプロセスを調整し、これが起こるまで彼らも私に適応する（個別のインターフェースを構築する）ことを期待しています。 | 6a。 CEOにもっと効果的にコミュニケーションをとるよう説得することはできません。 聞いて理解して | |
| 7.プロセスのためのプロセス | 名目上の参加のみを行う活動の更新を書くという状況に多少悩まされていましたが、今ではこの状況は良くなっています。 | 7a。 他のチームメンバーに価値をもたらさない活動を説明する必要があるとは思わない |
| 8.プロセスのためにプロセスを作成する | ビジネスプロセスの説明を作成すると、出力に価値を与えるよりも多くのエネルギーを費やす可能性があります。 | 8a。 エスカレートせず、不満を伝えず、代替ソリューションを提案しません |
CEO
| プロジェクトの問題 | しません |
|---|---|
| 9.多くの研究プロセスを立ち上げる必要がある | 9a。 5-6チームすべてに対して、より多くの利益をもたらす方法のレビューと分析のための明確なプロセスをまだ構築していません |
| 10.セットアップ、データの受信、記録に関する多くの手動作業 | 10a。 私はまだ書いていないか、セットアップ、経済、結論に関して、すべての機会に指示を書くタスクを誰に設定するのか考えていません |
| 11.もたらすことができる利益の一部のみが明確であり、さらなる利益を確認するにはレビューとケースが必要です。 | 11a。 私はまだb2bコマンドに関する多くの明白な結論を考えて視覚化していません |
| 12.あなたが受け取りたいお金、そして私たちが提供できるより多くの利益。 | 10a + 11a |
ここでは、チームがどのような結論に至り、現在何をしているのかを説明しません。
ここでの例は、例示のみを目的としています。
知っておくべきこと：
- ある形式または別の形式の問題が複数のレベルで発生した場合は、対処する必要があります。
- 3人以上の線形パフォーマーで問題が発生する場合は、対処する必要があります。
- 問題を解決するパフォーマーのレベルが高ければ高いほど、問題は迅速に解決されます。
- 問題を解決するために選択された請負業者のレベルが低いほど、問題の解決を委任する従業員はより効率的で独立します。
そして最後に、私が最も頻繁に遭遇する2つの問題：
- 私たちのプロジェクトが現在どこに向かっているのか、そして私の行動がプロジェクトにどのように影響するのかがわかりません。
- 私はリーダーに私の問題を聞くことはできません。私の問題の解釈ではありません。 彼らは私を理解していませんが、説明できません。
次は分析とトラブルシューティングですが、それについてはさらに詳しく説明します。