実際、PMI PMBoK（第4版）知識ベース[1]で指定された最新の解釈では、SOUはプロジェクト管理のための一連のプロセス、ツール、方法、方法論、リソース、手順です。
これに加えて、プロジェクトの方法論が「製品-ビジネス-戦略」の3つのレベルの構造であることに注意する価値があります。
第1レベル（PRODUCT）-プロジェクト管理。
第2レベル（ビジネス）-プログラム管理。
第3レベル（戦略）-プロジェクトポートフォリオ管理。
さらに、製品（プロジェクト管理）レベルは基本レベルであり、残りのレベル（ビジネスと戦略）を構築するための開始点です（図1を参照）。
図1-設計方法論の3つのレベルの構造
SOUPの編成とプロジェクト活動の理由
プロジェクト管理システムを使用すると、組織内で定性的な変化をもたらすプロジェクトを効果的に実行できます。これにより、組織は新しい競争上の優位性を獲得できます。
このようなプロジェクトの例には、インフラストラクチャの構築、IPO、新製品またはサービスの市場投入などが含まれます。
プロジェクト管理システムの価値は、組織の成長段階で特に高く、現地市場ですでに経験があり、すでにテスト済みのビジネスモデルを国内または国際市場に移転しようとしています。 現時点では、組織は多数のプロジェクトで構成される大規模な開発プログラムを実装しています。
プロジェクト管理システムの主要な要素
EMSの要素の構成には多くの解釈があります。 このセットのうち、以下は安定したシステムの主要な要素に起因します（図2を参照）。
-方法論;
-組織的;
-ソフトウェアおよびハードウェア。
-動機付け。
図2-持続可能なプロジェクト管理システムの重要な要素
EMSの方法論要素
進行中のプロジェクトのフレームワークで使用される方法、ツール、ツール、理論、アプローチの複合体です。 つまり これは、作業方法を決定するプロジェクト管理方法です。
SOU組織要素
プロジェクト参加者のアクティビティと相互作用の順序を決定します。 3つのコンポーネントで構成されます。
-プロジェクトの組織構造と管理および管理機関（たとえば、プロジェクトオフィス、運営委員会、運営委員会など）。
-プロジェクトチームおよびプロジェクト管理組織のメンバー。
-CMSのドキュメントサポート（プロジェクト参加者の相互作用の規制、プロジェクトのさまざまな段階を管理する手順、手順の実行に関する詳細な指示、管理ドキュメントのテンプレート、運営機関の規制、および職務記述書）。
ソフトウェアおよびハードウェア要素SOUP
基本的には、カレンダーとリソース計画のハードウェアとソフトウェアの複合体であり、財務計画および会計システム、ドキュメント管理、人事管理、レポートシステムと統合できます。
SOU動機付け要素
効果的なプロジェクト管理を保証する機能の実装を促進するのは、複雑な動機です。
図2に示すように、組織戦略はこれらの要素の開発に影響を与えます。
なぜ他の要素ではなく、まさにこれらの要素なのか？
少しの理論、すなわちM.Khの仕事を考えてみましょう。 Mescon "Fundamentals of Management" [2]では、管理プロセスを計画、組織、動機付け、および制御の一連の機能として定義し、コミュニケーションと意思決定の接続プロセスを組み合わせます（図3を参照）。
図3-管理プロセスの主要な機能
これに関して、安定した制御システムの要素の最小セットは、少なくともこれらの機能の性能を保証するはずであるという仮定があります。
表1に、キー管理機能とEMSの要素との関係に関する情報を示します。
表1
表からわかるように、制御システムの要素のグループは、すべての主要な管理機能の実装を保証します。
特定の要素は、制御システムの要素間に確立されます。 プロジェクト管理システムの基本要素は方法論です。これは、プロセス、方法、プロジェクト管理手順のセットであり、現在のプロセス、方法、手順を選択した方法に従って実行する必要があるものと比較することにより、監視機能を実行できます。
確立された方法論に従った作業の編成は、プロジェクト文書の規制、手順、およびテンプレートの説明を含む文書を使用して、プロジェクト管理オフィス、プロジェクトチーム、運営委員会の機能を実行するプロジェクト管理システムの組織要素によって保証されます。
ソフトウェアおよびハードウェア要素は、方法論要素のプロセス、財務計画および会計システムとの関係、人事管理、文書管理および報告システムに従って、作業のカレンダーリソース計画を提供します。
動機付け要素は、プロジェクト活動の参加者が必要な手順と機能を正しく実行することを奨励する動機付けロックを形成することにより、方法論、ソフトウェア、技術、および組織要素のプロセスと機能の実装を保証します。 動機の複雑さは、システム全体の一種の「セメントモルタル」であり、そのすべての要素を1つに保持し、その安定性を保証します。 EMSの要素間の関係の例を図4に示します。
図4-プロジェクト管理システムの要素間の関係の例
組織におけるSOUPの開発の進化
組織内の管理活動は、次の3つのタイプに分類できます。
-運用管理（緊急対応）
-プロジェクト管理（システムの対象変更）
-運用管理（絶えず繰り返されるプロセス）
総量に占める各タイプの管理活動の割合は、組織が存在するライフサイクルの段階によって異なります。 同様に、プロジェクト管理の割合は、組織内の管理システムの開発の程度に依存します。
プロジェクト管理のシェアが組織のライフサイクルに依存することを図5 [3]に示します。
図5-プロジェクト管理の割合が組織のライフサイクルに依存すること
組織は、ビジネスの発展のために特定の目標とタイムラインを設定しています。 この組織の見通しを考え出した形で示すプログラムまたはプロジェクトが実装されています。 プロジェクト管理システムはありません。 プロジェクト管理は実際には使用されていません（シェアは約25％です）。 主なツールは運用管理です。 組織の計画期間は、1か月から1年です。 原則として、条件とコストの偏差は、計画の100〜300％の範囲です。 この段階では、組織の内部および外部環境の状態に関する所有者と管理者の弱い考えが特徴的です。 中規模企業の組織におけるこの段階の期間は、約2〜3年です。
事業形成の段階では、プロジェクト管理は原則として、不足している資産の購入と効果的なビジネスモデルの作成に焦点を当てています。 プロジェクト管理の割合は高く、約30％です。 中規模企業を組織する段階の期間は3〜4年です。
成長段階は、国内市場のシェアをめぐる闘争と関連しています。 プロジェクト管理は、地域または国際市場での大規模な拡張プログラムで使用されます。 この段階では、プロジェクト管理システムが最も需要があります。 プロジェクト管理の割合は高く、約40％です。 中規模企業の組織におけるこの段階の期間は、約4〜5年です。
「安定化」段階に近づくと、プロジェクト管理の運用性が高まります（プロジェクトは循環的な性質を獲得し、ほとんどのプロジェクトが標準になります）。 安定化段階では、組織は、新しい製品やサービスを市場に導入することで競争上の優位性を維持するのに役立つ革新的なプロジェクトを実装する必要があります。 この段階の期間は大きく異なり、組織管理の品質に依存します。 プロジェクト管理の割合は減少し、約20％になります。
組織内のプロジェクト管理システムの開発の程度は、プロジェクト管理の分野における技術的成熟度と、それが置かれているライフサイクルの段階に依存します。
たとえば、Herold Kerznerの成熟度の5レベルモデルを採用する場合（図6を参照）[4]、プロジェクト管理の成熟度のレベルの組織のライフサイクルへの依存は次のようになります（図7を参照）。
図6-Herold Kerznerの成熟度モデル
図7-組織のライフサイクルに対するプロジェクト管理の成熟度の依存性
プロジェクト管理システムの開発レベルは、その要素の精緻化の程度に依存し、プロジェクト管理の分野における組織の成熟度のレベルにも依存します。 これらの図では、「戦略的」要素はCMSの外部にあり、情報と比較可能性のために示されています。
図8-EMSの要素の精緻化の程度（成熟度1レベル）
図9-EMSの要素の精緻化の度合い（第2レベルの成熟度）
図10-EMSの要素の精緻化の程度（成熟度3レベル）
図11-EMSの要素の詳細度（第4レベルの成熟度）
図12-SOUPの要素の詳細度（5レベルの成熟度）
プロジェクト管理システムの開発プロセスは通常、次の順序で行われます。
-プロジェクト管理の従業員のトレーニング。
-管理慣行の蓄積。
-結果の理解。
-結果の要約、概念化、アクションテンプレートの構築。
-経験の形成。
-このプロセスは反復的です。
これに加えて、図13に示す方法はより効果的です。プロジェクト管理システムの開発にこのアプローチを使用すると、専門家の見積もりによると、中規模組織のプロジェクト管理分野の成熟が約10％〜20％促進されます。
図13-プロジェクト管理システムの開発プロセス
推奨事項
結論として、プロジェクト管理の分野で組織の技術的成熟度の専門的な評価を使用することをお勧めします。これにより、組織の現在の長所と短所を考慮してプロジェクト管理システムの最速の開発のためのプログラムを正しく作成し、最適かつ迅速な方法で新しい競争上の優位性を得ることができます。
使用された文献のリスト：
1. PMI、プロジェクト管理知識体系。 2008年第4版
2. Meskon M. Fundamentals of Management：Moscow、Delo Publishing House、1997。
3.チェルノフD.V. 組織のライフサイクルのさまざまな段階でのプロジェクト管理の役割。 プロジェクトおよびプログラム管理No. 01（29）2012
4.マリニナM.V. 組織プロジェクト管理の最新の成熟度モデル。 プロジェクトおよびプログラム管理№32011