そのような人々が組織に登場する理由を理解するために、「スキル/モチベーション」パラメーターに基づく専門的な開発モデルを検討します。 私は状況リーダーシップのモデルからその基礎を取り、実際の観察に基づいて少し発展させました。 このモデルは、「ライフサイクル」のどの段階でプロジェクトに参加でき、それがモチベーションにどのように影響するかを理解するために必要です。
ステージ1-少しの経験、多くの熱意（低いスキル、高いモチベーション） 。 これは最初の仕事を得た若い専門家かもしれません。 新しい職業に就くことを決めた人、またはリーダーシップの地位に昇進した専門家。 一般に、人が新しい場所に来たばかりの場合のオプションはどれも本当に成功したいと思っていますが、それを行う方法を理解していません。
この段階では、通常、ジムにサインアップしたばかりの人がいます。彼は、週に数回そこに行き、体重を減らし、筋肉を鍛え、美しくフィットした休暇をとることを明確に決めました。
ステージ2-最初の失望（低いスキル、低いモチベーション） 。 この段階で、私たちのスペシャリストは、すべてが最初に思ったほど単純ではないことを理解しています。 彼は最初のミスを犯し、すぐに成功することはできません。そして最も重要なことは、トップへの道が非常に長く、最初に思えたほど単純ではないことを理解していることです。
私たちの比Returnに戻ると、これはジムの1週間または2週間後に、筋肉が痛く、体重が毎日減らないこと、そして苦労した日の後の体、それが判明し、トレーニングしたくないが、リラックスして友人や同僚とビールを飲む時間です。
ステージ3-自然な成長（スキルは成長し、モチベーションは異なります） 。 専門家が前の段階を克服することができた場合、彼は専門的な成長の道に入ります。 ここでは、開発のために正確に何を行う必要があるかがすでに明確になっています。また、成功への道は長い系統的な作業にかかっていることも明らかです。 このステージは通常、黒と白の縞模様の非常に長いため、モチベーションのレベルはありません。通常言えるのは、前進を続けるのに十分なことだけです。
この段階では、フィットネス愛好家はジムを訪れるための定期的なスケジュールを設定するため、中期的には定期的な進歩が始まります。
ステージ4-有能なスペシャリスト（高いスキル、強いモチベーション） 。 この段階で、スペシャリストは能力のプラトーに達し、自律的に（フィットネスの場合はトレーナーなしで）タスクを実行し始め、徐々に責任範囲を広げ、初心者のスペシャリストを支援します。 理想的には、このモードでしばらくの間働いて自分の代わりを準備した後、従業員は昇進をして最初の段階に戻り、キャリアスパイラルの新しいラウンドを開始します。
現実には、残念ながら、これはしばしば起こります。 新しい役職が常に利用できるとは限らず、この投稿の候補者が不足しているため、適切な代替を訓練することができないため、次の段階が始まります。
ステージ5は、非常に有能な専門家です。 英語の「過剰資格」という言葉でよく説明されるまさにその状態は、専門家の能力と、原則として彼の地位または組織のニーズとの間の著しい矛盾を意味します。 条件は、複雑で興味深いタスクの実装からの積極的な関係の欠如による、モチベーションの一定の低下によって特徴付けられます。 しばらくすると、モチベーションの低下は仕事からの失望につながり、仕事から他の何か（趣味、家族、副業）への優先順位のシフトにつながります。 典型的な外部兆候：人は厳密にスケジュール通りに働き始め、会議で、自分の仕事についてより詳しく話しますが、優先システムでその代わりになったものについて話します。
ここでもう1つ重要な点を述べておきます。この段階の人は必ずしもうまく機能しないとは限りません。 典型的なタスクでは、優れた専門家に対するモチベーションの欠如は、高度なプロフェッショナリズムによって補われます。 快適なゾーンを離れる必要がある複雑なタスクが表示される場合、問題が始まります。 この場合、反対の行動が観察されます-労働意欲の代わりに、拒否または抵抗さえ観察されます。 これは、能力を超えたタスクの解決には優先順位システムの高い場所が必要であり、この場所はすでに他の何かによって取っているためです。 経営陣の期待は従業員の行動から乖離し始め、従業員にプレッシャーをかけ始め、それが彼をさらに動機づけます。
このプロセスの最後の6番目の段階は専門家の退行であり、「望んではいけない」状態の人は「欲しくなくて欲しくない」状態になります。 そのような従業員は、スタッフの次の最適化中に削減されるか、または低いレベルの責任で紙の仕事になります。
私の観察によると、このようなサイクルには、対象分野の複雑さに応じて3〜10年かかります。
ここで、銀行部門の労働市場の特性に目を向けてみましょう（私の結論は他の多くの分野にも当てはまると思います）。 いくつかの特徴的な機能があります。
- エラーの価格は非常に高いため、経験のある専門家を同じ分野に連れて行きたいという要望があります。
- 業界の給与は非常に高く、通常、経験のない専門家を雇って自分で昇給する必要はありません。
- 能力が一人にかかっている場所はたくさんあります-原則として、それで十分です。したがって、彼には部下も同等の代替者もいません。 そのような人が出て行くと、市場で同様の専門家を探すことになります（社内のリソースで空席を閉じることは不可能です）。
この状況では、典型的なマネージャーは「有能な専門家」の段階にある人、つまり、タスクをすぐに効果的に完了することができる人を見つけようとします。 時々、彼らは「ちょうどそれをする」ために、故意に過大評価された資格を持つ人を探しさえします。
残念ながら、雇用主にとって「有能な専門家」自身はほとんど新しい仕事を探していません。 これは非常に簡単に説明されています。仕事を変えたいという欲求は、通常、モチベーションがすでに低下しているときに発生します。 人がすでに第5段階にあるとき。
別の悪いニュース：ノベルティ効果自体は、従業員の熱意を一時的に増加させます-通常は数ヶ月続きます。ロシアの条件では、試用期間を過ぎるだけです。 その後、人はここで「同じ卵、より高い給料のみ」に気づき、退屈し始めます。
そのため、既成のスペシャリストを雇おうとすると、通常、組織内の新しい「燃え尽きた」従業員が現れてしまいます。 したがって、私は採用マネージャーにそのようなアドバイスをしたいと思います：あなたが新しい従業員を採用するとき、彼が学ぶべき何かを持っていることを確認してください。
「燃え尽きた」従業員と衝突した場合、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
まず 、状況を適切に評価することが重要です。 その人が本当に「燃え尽き」の段階にいることを確認してください。 おそらく別の理由があります。
例： ある銀行では、インターネット銀行のクレジットカードに新しい機能を導入するプロジェクトが開始されました。 機能性はノウハウであり、市場には直接的な類似物はありません。 仕様への署名は大幅に遅れています。製品開発部門の責任者は多くの重要な決定を下す必要がありますが、彼は「すべてを最初に同僚と話し合う」必要があると言って、これを常に避けています。 他の部門にはこのような問題はなく、権限のある人が迅速に決定を下します。 専門家は非常に経験が豊富です。彼は約45歳で、そのうち10人はこの銀行で働いており、現在はカード製品開発マネージャーの地位にあります。
この人は「燃え尽きた」のでしょうか？ 可能です。 これを確認するために、個人的に彼と彼の上司と話すのが最善です。 直接的に、しかし巧妙に行動することは、事実（「仕様への署名の遅延」）と問題解決のビジョン（「特定の問題に関する決定をより迅速に行う必要がある」）を記述することです。 紛争に巻き込まれないように、答えは注意深く聞いてください。 私たちの目標は、診断を下すことであり、人に間違っていると確信させることではありません。
この例では、このスペシャリストは1か月前にこの部門に異動しましたが、その前は5年間同じ部門の別の複雑でない製品のマネージャーでした。 残念ながら、リーダーシップは会議に並行して参加するための経験豊富なスペシャリストを選択できなかったため、私たちのヒーローは夜に同僚とプロジェクトの詳細について話し合い、正しい決定を下す必要があります。
状況を把握せずに、それなしでうまく働く人に「プレッシャーをかけよう」とすると、結局、生産性を上げる代わりに、人間関係が台無しになってしまいます。
第二に、あなたがその人が「燃え尽きている」と確信しているなら、スポンサーにこの問題を強調し、彼を交替させようとします。 経験は少ないがやる気のある人がプロジェクトに役立つと説明し、経験豊富な同僚をコンサルタントとして任せることができることを説明してください。
特に問題を隠す必要がないので、自分で問題に対処しようとする必要はありません（はい、動機付けはプロジェクトマネージャーのタスクですが、全員が動機付けられるわけではありません）。 他のリスクと同じ管理手法を使用します。
第三に 、デザインの問題を個人的なものにしないようにしてください。 燃え尽きは人の不幸であり、あなたに対する悪意ではありません。 プロジェクトの最中、定期的にあなたを動かしている人を憎むのは簡単ですが、これはあなたの状態やチームの士気を改善しません。
最後に 、そのような人のための代替の動機を見つけてみてください。 これはかなり難しい作業ですが、その解決策が努力に値する場合があります。たとえば、このスペシャリストによって実行される機能がプロジェクトにとって重要であり、それを置き換える機会がない場合です。
そのような代替案は、例えば、より緊密に彼をチームに関与させることです。 プロジェクト自体にあまり興味がなくても（内部的な動機はありませんが）、自分がチームの一員であると感じて尊重している場合でも、遵守しようとします（外部の動機が現れます）。
そして最も重要なこと-自分自身の世話をし、自分を燃やさないようにしてください。 頑張って