講義のコース「スタートアップ」。 ピーター・ティエル。 スタンフォード2012。レッスン12

2012年の春、PayPalの創設者の1人であり、最初の投資家FaceBookであるPeter Thiel（ Peter Thiel ）は、スタンフォードで「スタートアップ」コースを開催しました。 開始する前に、ティエルは次のように述べています。



講義の生徒の1人が記録を記録し投稿した。 このhabratopikaで、アストロパイロットは12番目のレッスンを翻訳します。



レッスン1：未来への挑戦

レッスン2：再び1999年のように？

レッスン3：価値システム

レッスン4：最終ステップの利点

レッスン5：マフィアの力学

レッスン6：ティールの法則

レッスン7：お金に従う

レッスン8：アイデアの提示（ピッチ）

アクティビティ9：すべて準備ができていますが、それらは来ますか？

レッスン10：Web 2.0の後

レッスン11：秘密

アクティビティ12：戦争と平和

レッスン13：宝くじチケットではありません

レッスン14：世界観としてのエコロジー

レッスン15：バックトゥザフューチャー

レッスン16：自分を理解する

レッスン17：深い思考

レッスン18：創設者-犠牲者または神

レッスン19：停滞または特異性？

戦争と平和

LinkedInの共同設立者であり、 Greylock Partners （シリコンバレーの大手ベンチャーキャピタル投資家の1人）のパートナーであるReid Hoffmanがゲストとしてクラスに参加しました。 彼とピーターへの良い材料に感謝します。 私は正確にしようとしましたが、これは会話の逐語的な転写ではないことに留意してください。

I.対外戦争

それがそうであっても、私たちは皆、戦争とは何かをよく知っています。 米国は10年以上にわたってテロとの戦いを繰り広げてきました。 また、貧困、がん、麻薬とのより多くの平凡な戦争を繰り広げています。



しかし、私たちのほとんどは、戦争が始まる理由について考えることにあまり時間を費やしていません。 彼女が正当化されるのはいつですか？ これらの質問に対する答えは多くの場合スタートアップに関連しているため、これらの質問を異なるコンテキストで理解することが重要です。 この質問の背景には一定の価値があります。破壊的な行動を回避し、より頻繁に効果的で生産的な行動を実行する方法です。

A.シアター

多くの場合、戦争は表象として始まります。 人々はお互いを脅かしています。 さまざまな国の政府は互いにミサイルを送ります。 取りつかれているように、国家はお互いをコピーし始めます。 そして、私たちは宇宙レースに参戦します（20世紀半ばのソビエト連邦とアメリカの競争、さらに宇宙技術開発の分野）。 フィッシャーが1972年に世界チェスチャンピオンのタイトルでスパスキーと対戦したとき、地政学的な状況もありました。その後、1980年にアメリカのホッケーチームがソ連チームを破ったとき、別の奇跡がありました。これらは非常に重要なイベントでした。 しかし、それはまだ劇場公演でした。 最初は、そのようなアイデアは危険なように見えません、彼らは素晴らしいようです。 ある意味では、冷戦全体は本質的に演劇でした-戦​​いや戦いの代わりに、信じられないほどの緊張、競争、競争の状態がありました。



ある意味では、競争と戦争は強力な動機です。 宇宙レースは非常に激しいものでした。 彼らはロシア人と競争したので、人々は非常に一生懸命働いた。 雰囲気は非常に熱くなり、ライバル関係が止まると、ある種の不器用ささえ生じます。 宇宙レースは1975年に終了し、ソビエトとアメリカのソユーズとアポロの共同宇宙パイロットプロジェクトが開始されました。 いずれの当事者もイベントの方向性に自信がありませんでした。 彼らは突然友達になることを決めましたか？



したがって、戦争は強力な動機付けの力になる可能性があり、それは人々に改善を促します。 これは、体力の弱い人が筋肉をポンピングして、常に彼をいじめていたいじめっ子にぶつかる状況に似ています。

B.心理学

しかし、この例は、戦争の動機付けの側面だけではありません。 人々が近視眼で戦争のみに焦点を合わせているとき、彼らはそれ以外に何も見ません。 彼らは敵のようになります。 やせたオタクは筋肉を作り、いつも嫌っていたのと同じいじめっ子になります。 すぐにあなたが彼らのようになるので、働く理論はあなたが慎重にあなたの敵を選ぶべきであるということです。





「ねえ、あなたのゴーナー、あなたのrib骨が突き出る！」



これは、3番目と4番目のクラスで行った経済的議論に対する心理的相殺です。 完璧な競争の世界では、誰も利益を上げません。 経済的利益は競争によって押し出されます。 しかし、競争の経済的なバージョンは単なるスナップショットです。 問題を示していますが、なぜ人々がまだ競争したいのかを説明していません。 キッシンジャーの引用は、「賭け金が非常に低いため、戦いは非常に激しい」と述べた。 人々は純粋なパン粉をめぐる激しい戦いに参加します。 しかし、なぜですか？ 状況の静的なスナップショットを解読するには、心理的背景と紛争の発展の特徴に対処する必要があります。 すべてが次のように展開されます。競合が発生します。 一方の人々は、他方の敵を倒すという考えに夢中になります。 紛争がエスカレートするにつれて、敵はますます似てきます。 多くの場合、状況は演劇のパフォーマンスを超えて、完全な破壊の段階に入ります。 敗者はすべてを失います。 そして、勝者でさえ大きな損失を被ることがあります。 これは常に起こります。 したがって、私たちは尋ねなければなりません：これはすべて正当化される頻度ですか？ これは少なくともいくつかの状況で意味がありますか？ これはすべて回避できますか？

C.対立の哲学

人々が対立を見るという点で、いくつかの競合するパラダイムがあります。 それらの1つは、カールマルクスのバージョンです。 人々は同じものに対して異なる見解を持っているため、対立が存在します。 ビューの違いが大きいほど、競合が大きくなります。 ブルジョアジーはプロレタリアートと戦っています。なぜなら、彼らはまったく異なるアイデアと目標を持っているからです。 これは、闘争の内的な考えです。あなたとあなたの敵の間の絶対的な、カテゴリー的な違いです。 この内部メッセージは、有用なプロパガンダツールです。 善と悪の対立は、常に強力な動機付けでした。



別のパラダイムはシェークスピアです。 それは、外からの闘争を見ると言うことができます。側面からは、すべての反対する参加者は同じように見えます。 彼らが互いに戦っている理由は明らかです。 ロミオとジュリエットのプロローグを思い出してください。

等しい2つの高貴な姓

由緒ある、ヴェローナに住んでいた...

同様に立派な2つの姓。 しかし、彼らはお互いを嫌っているようです。 プロットは非常にダイナミックに発展しており、彼らは闘争の過程でますます互いに似るようになります。 彼らはもはや何が彼らの闘争を始めたかを気にしません。 ハムレットを思い出してください：

彼は、誇らしげな野心に支えられ、

未知の結果で笑う

彼は物事を始めました

私は危険と運命に置かれます

卵殻のために。 素晴らしさ

価値があるのは能力

理由なしの偉業。 ビジネスなら

それは名誉についてです

理由は必要ありません-かなり小さなもの。

本当に偉大になるためには、卵殻よりも重要でない理由で戦う必要があります。 誰でも重要なことのために戦うことができます。 本当のヒーローは重要ではないもののために戦います。 ハムレットは偉大さを達成しません。 彼は外部のメッセージ、つまり彼の周りにあるすべてのものの無意味さに集中しています。 彼は決して自分で戦わせることはできません。

II。 内戦

A.過去が序文です

では、テクノロジーの世界ではどのパラダイムが正しいのでしょうか？ マルクスやシェークスピアはどの程度正しいのですか？

もちろん、ほとんどの場合、シェークスピアは正しいです。 人々は競争相手に夢中になります。 企業は類似性に近づいています。 彼らは競争の激化の結果として、お互いからすべてのジュースを絞り出します。 そして、それぞれが主なものを見る能力を失います。



1970年代のコンピューター業界を詳しく見てみましょう。 当時、IBMは支配的な会社でした。 ただし、NCR、Control Data、Honeywellなど、他にもいくつかのプレーヤーがいました。 これらの企業は、コンピュータテクノロジーの世界では長い間知名度が高いことに注意してください。 当時、これらの企業はすべて、IBMマシンと競合できるミニコンピューターを開発しようとしていました。 各企業のコンピューターは互いにわずかに異なっていましたが、概念的には非常に似ていました。 近視眼の結果、これらの企業はマイクロコンピューターの闘いで勝つチャンスを完全に逃しました。 IBMはマイクロプロセッサーの開発に成功し、すべての競合他社の発明の価値に隠れていました。



90年代のこの戦争のペスト版は、ペット製品のオンラインストア市場での激しい戦いでした。 戦いの参加者：Pets.com、PetStore.com、Petopia.com、およびその他約100のオンラインストア。 内部メッセージは、ペット製品のオンライン市場での優位性のための絶対的な闘争でした。 どうやって敵を倒すことができますか？ スーパーボウルの期間中、誰が広告を買う余裕があるでしょうか？ などなど。 プレーヤーは、ペット製品を販売するオンラインストアの市場に参入する必要があるかどうかという外部の質問に対するビジョンを完全に失いました。 同じ状況は、Kozmo、Webvan、Urban Fetchにもありました。 重要なのは勝利だけでした。 本当に重要で、「この戦争は戦う価値があるのでしょうか？」のように聞こえる外部の質問は、単に無視されました。



そして、あなたはどこでもそのような行動のパターンを見つけることができます。 Siebelに対するOracleの戦争の例は特にばかげています。 Oracleは大規模なデータベースソフトウェア会社でした。 Siebelはオラクルのトップ小売業者の1つによって設立されたため、開発のダイナミクスは最初から危険なほど模倣され、非常に競争力がありました。 Siebelは、オフィスの設計に至るまで、文字通りすべてでOracleを模倣しようとしました。 劇場として始まりましたが、しばしば起こるように、境界線を越えました。 劇場として始まることはしばしばひどく終わります。



ある時点で、Oracleは興味深い攻撃計画を思い付きました。 Siebelには、オフィスの前に大きな看板用のスペースがありませんでした。 Oracleは大型トラックをレンタルし、Siebel本社の入り口の前に置きました。 このトラックには、従業員を誘惑するためにSiebelが笑されたあらゆる種類の広告が掲載されていました。 しかし、2005年にOracleはSiebelを買収しました。 おそらく、彼らがそのトラックを取り除いたのはこの瞬間でした。



発表戦争は単なる冗談ではありません。 それらは主に、企業が自分自身と将来についてどのように考えているかの指標です。 90年代、InformixはOracleとのビルボード戦争を開始しました。 Informixは、ハウス番号101の後にOracle本社の近くに看板を設置しました。 私たちもそうです。」（「合格」-この文脈では、「追い越し」、「超過」）。

注意恐竜に道を譲るサインを備えた別のダッシュボードは、Oracle Towersの前にインストールされました。









Oracleは、カタツムリの画像を使用してInformix製品のTPCベンチマークの結果を紹介する大規模な広告キャンペーンを開始し、一斉に回答しました。 もちろん、広告は目新しいものではありませんでしたが、本当に奇妙なことは、広告が顧客に向けられておらず、企業がお互いに、そして相手の従業員に向けていることでした。 これはすべて、やる気の劇場になるはずでした。 エリソンの理論によると、誰もが常に敵を抱えているべきです。 もちろん、この敵はあなたを打ち負かすのに十分な大きさではありません。 しかし、それは残りを感動させるのに十分な大きさでなければなりません。 式は次のとおりです。劇場+動機=生産性。 この戦略の欠点は、他の人をやる気にさせるために偽の敵を作成すると、しばしばあなたを破壊できる本当の敵の出現につながることです。 Informixは1997年に崩壊しました。

B.来る前の今日のビジネスモデルの終わり

今日のシェークスピアモデルは真実です。 たとえば、ここにはスクエアカードリーダーがあります。 一般に、Squareは、モバイルデバイスを使用してクレジットカード処理を適切にセットアップした最初の企業です。 彼らはソフトウェアとハ​​ードウェアの両方のコンポーネントを開発し、このすでに有名な白い四角いデバイスのブランドを作成しました。



その後、同様の読者の生産の爆発が始まりました。 PayPalでさえ、リーダーを三角形の形でリリースしました。 彼らは単純に読者のアイデアを単純な幾何学図形の形でコピーしました。 しかし、彼らはSquareを超えようとしました-最終的には3辺、4より簡単です。



PayPal PRの人々が勝利を祝う前に、Intuitはカードリーダーとともに登場しました。 それは円柱の形をしていました。 それから、半円の形でクドスからバージョンが来ました。 多分すぐに誰かが台形のカードリーダーをリリースするでしょう。 おそらくその後、幾何学的形状は終了します。







どのようにすべてが終わりますか？ あなたは本当にこの市場に参入し、今すぐ別のカードリーダーを作ってみませんか？ 読者をコピーしようと努力している企業は今、大きな問題に直面しているという永続的な感覚があります。 オリジナルのカードリーダーの開発者であり、それに関連する問題に焦点を当てること、または会社-完全に異なる分野のオリジナルメーカーであることがはるかに優れています。

C.大きな男の子でもできます

スタートアップだけが模倣の競争を引き起こすわけではありません。 MicrosoftとGoogleのライバル関係は、完全に破壊的ではありませんが、主にシェークスピアのダイナミクスに基づいています。 ある意味で、彼らは非常に似ているので、彼らは非常に最初の日から戦争に運命づけられました。 両社はコンピューターフリークを設立しました。 何かの先頭に立つ人々は、最も賢いことに取りつかれています。 ビル・ゲイツはIQテストに夢中です。 ラリーとセルゲイは、このチップを新しいレベルに引き上げたと言えます。 しかし、マイクロソフトとグーグルも非常に異なって始まった。 最初は、彼らは一般にまったく異なることを行い、まったく異なる製品を生産していました。 MicrosoftはOffice、Explorer、およびWindowsオペレーティングシステムをリリースし、Googleは検索エンジンを持っていました。 それでは、戦争の主題は何でしたか？



テープは12年前に巻き取ります。 現在、別の対立が見られます。Googleの検索エンジンに対するMicrosoftのBing検索エンジンと、Internet Explorerのブラウザーに対するGoogle Chromeブラウザーです。 Microsoft OfficeがGoogleドキュメントと競合する可能性があります。 現在、マイクロソフトとグーグルはいくつかの重要な分野で直接競合しています。 その理由は次のように推測できます。これらの各企業は内部メッセージによって導かれ、1インチを譲る余裕がなかったため、単に競合他社に勝つ必要がありました。 Microsoftは検索エンジンを開発する必要があり、Google-DocsとChromeを開発する必要がありました。 しかし、そうですか？ それとも、彼らはお互いの模倣のダイナミクスの犠牲になり、それについてただ怒っただけでしょうか？







皮肉なことに、それからAppleが登場し、それらすべてに先んじました。 今日、アップルは5310億ドルの時価総額を持っています。 グーグルとマイクロソフトを合わせた費用は4,560億ドルです。 しかし、ほんの3年前、MicrosoftとGoogleの両方が個別にAppleよりも大きかった。 それは並外れた変化でした。 2007年の主な競争はMicrosoftとGoogleの間でしたが、戦争は費用のかかるプロセスです。 そして、それを回避する人々はしばしば奇襲攻撃を開始し、平和な状態を利用することができます。

D.勝てない場合は団結する

PayPalも同様の経験をしました。 Confinityは1999年末にPayPalをリリースしました。 最初の競争相手はX.com Elon Muskプロジェクトでした。 1990年代後半のConfinity / PayPalとX.comの並行開発は驚くべきものでした。 パロアルトのユニバーシティアベニューから4ブロックの場所にあります。 X.comは、同じキャッシュボーナスと紹介構造まで、特徴を次々に繰り返す製品を発売しました。 1999年12月と2000年1月は、競争とモチベーションに満ちていました。 PayPalの従業員は、週に90〜100時間働いていました。 もちろん、彼らが取り組んでいることが理にかなっていることは明らかではありませんでした。 しかし、努力は客観的な生産性や実用性に焦点を合わせていませんでした。 焦点はX.comを倒すことにありました。 戦争に勝つ方法に関する毎日の会議の1つで、エンジニアの1人が本物の爆弾の計画を提示しました。 この計画はすぐに縮小され、提案自体は深刻な睡眠不足の結果と考えられました。



各企業のリーダーシップは怖かった。 2000年2月、私たちはユニバーシティアベニューのレストランで中立的な領域に集まりました。両社のオフィスからも同様に離れています。 3月上旬に50/50の合併契約に達しました。 私たちはチームを組み、危機の前にいくらかの資金を集め、ビジネスを創る時間を獲得しました。

E.可能であれば、実行します。 そうでない場合は、戦い、勝ちます。

あなたが戦争に参加することを余儀なくされている場合、あなたは相手よりも優れた力を使用して、すぐに勝たなければなりません。 敵と戦うと敵のように見えるため、慎重に敵を選択する必要があるという考えを真剣に考えているなら、戦争は短いはずです。 プロセスが長すぎると、その中に自分を失います。 したがって、あなたの戦略はショックとa敬の念である必要があります-本当のショックとa敬の念、そしてあなたを10年戦争に引きずり込む偽の戦略ではありません。 あなたは迅速な勝利を勝ち取らなければなりませんが、迅速な勝利を保証することはしばしば不可能なので、まず第一に戦争を避ける方法を見つけます。



5番目のレッスンから2対2のマトリックスを返します。 1つの軸には、アスリートとバタンがあり、アスリートは合計額がゼロの競合他社であり、オタクは合計額がゼロでない従業員です。 2番目の軸には、戦争/競争と平和/独占資本主義があります。 会社は平和のために理想的に努力するべきであり、従業員の間にはオタクとアスリートの両方がいるという事実について話しました。



オタクアスリートのハイブリッドモデルを使用すると、外部の競争に対処することができますが、同時に内部の問題が発生します。チーム内に非常に競争力のある従業員が複数いる必要がある場合、社内の競合をどのように回避できますか？ 多くの場合、このような競合は最も破壊的なものになります。 ほとんどの企業は内部の闘争で死にますが、外からは異なって見えます。 これは、自己免疫疾患（形成された自己抗体と身体の組織との反応に基づく疾患-約翻訳者）のようなものです。 明らかな原因は外部競争である可能性がありますが、会社の破壊の本当の理由は内部にあります。



会社の内部闘争を「マルクス対シェークスピア」の概念に外挿すると、同僚間の戦争に関する2つの理論が得られます。 マルクスは、会社が何をすべきか、またはどの方向に進むべきかについて互いに強く意見が分かれているため、同僚同士が戦っていると言います。 シェークスピア版では、すべてがまったく逆になっています。人々は同じことをしたいので戦うのです。



シェークスピアのダイナミクスは正しく、オプションはほとんどありません。 典型的なケースは、2人以上の従業員が会社の1つの役割に応募する場合です。 異なることをしたい人は、正常に機能している会社で互いに戦うことはありません。 通常、同じことをしたい人と戦ってください。



PayPalでは、競合の中心は製品チームでした。 デビッド・サックスは、この製品を1つにしたいと考えていました。 これは良いアプローチでしたが、このアプローチの副産物としては、従業員が製品を作成するためのレシピであり、会社の他のすべての従業員と仕事をすることと交差していました。 この製品は、他人の領土に登らなければ何もできませんでした。 CEOの仕事の重要な部分は、そもそもそのような対立を止めることです。 潜在的な敵を互いに分離する必要があります。 これを行う最良の方法は、明確な定義を与え、正確な役割を記述することです。 もちろん、スタートアップは常に柔軟かつ動的である必要があり、スタートアップの役割は変化しています。 大企業で行われているように、それらを互いに分離することによって内部戦争を避けることはできません。 この点で、スタートアップはよりリスクの高い企業です。



PayPalは、3か月ごとに人員を完全に再構築することでこの問題を解決しました。 人々の意図的な再配置は、実際に始まる前であっても、対立を避けるのに役立ちます。 国内政治に関する最もクレイジーなことは、誰もが1つの基準のみで判断されたことです。 各従業員が実行した機能は1つだけでした。 そして誰もが別のことをしていました。 これは、少なくとも最初から、あまり一般的なアプローチではありませんでした。 人々はもっと野心的でした。 彼らは3つまたは4つの異なる機能を実行したいと考えていましたが、代わりに1つのことしかできませんでした。 その結果、このアプローチは、お互いに焦点を合わせるのではなく、タスクに人々を集中させる非常に良い方法であることが判明しました。 敵に集中することは、ほとんど常に間違っています。

III。 リード・ホフマンとの会話

Peter Thiel ：人々はどのように戦争のtrapに陥るのですか？ 戦争を回避する方法はありますか？



リード・ホフマン ：最も重要なことは、このプロセスで動けなくなることではありません。 これを行うには、戦略と競争力を慎重に検討する必要があります。 あなたのコメントに追加するのは、競争の理由の1つは人々がリソースを必要としているという基本的な考えです。 人々はさまざまなものを必要とし、しばしば彼らはそれらを手に入れるために戦う準備さえできています。 資源をめぐる競争は自然なプロセスであり、単なる心理的背景ではありません。



Peter Thiel ：たとえば、名声などの概念は珍しいリソースではないことに異議を唱えます。



Reed Hoffman ：しかし、人々は彼を本当に感謝しているので、彼のために戦うほどです。 あなたが最高経営責任者であるとき、人々は毎日あなたのところに来て、新しい職を求めますが、その職務のセットは大きく変わりません。



Peter Thiel ：それは本当です。PayPalでも、私たちは高い地位を切望するという冷酷な現象を経験しました。 私たちには多くの副社長がいて、それから多くの上級副社長がいました。 この現象を振り返ってみると、それほど安定していない可能性があります。 しかし、嵐が始まる前に彼らは私たちを買いました。



Reid Hoffman ：質問に戻りますが、新興企業が競争を避けることは非常に重要です。 競争は、リクルートメントとファイナンスの分野、ビジネス開発の分野、これらすべての面で、クライアントの面であなたを攻撃します。 あなたが多くの一人であるとき、あなたの仕事はずっと難しくなります、そして、それはすでにかなり難しいです。 素晴らしい会社設立戦略は異端であり、それは真実です。 少なくとも最初の期間は、誰もあなたに嫌がらせをしないようにします。 時間が経っても、何か良いことをしているのであれば、あなたはまだ追求し始めます。 これは、MicrosoftとGoogleの間の競争を説明することもできます。 各企業には、独自の利益モデル、独自の金鉱山があります。 当初、それらはかなり異なっていました。 彼らの金鉱は、彼らが互いの金鉱に対する攻撃に資金を供給することを可能にしました。 エイリアンソースを破壊できる場合、最終的には敵を倒すことができます。



Peter Thiel ：この競争の言い訳に対する批判は、「最終的に」瞬間が予定された時間に決して来ないということです。 MicrosoftはBingで年間10億ドルを失っています。



Reed Hoffman ：このシナリオは、テクノロジー企業にとって以前ほどうまく機能しなかった可能性があります。 検索は継続的な戦いです。 しかし、他のタイプの成功もあります。 Xboxをご覧ください。 この場合、競争を続けるというマイクロソフトの決定は機能しました。 ソニーが間違ったステップを踏んだとき、Xboxは本当に実行可能なフランチャイズになりました。 マイクロソフトの戦略は、個々の製品だけでなく、デスクトップコンピューターやその他の部屋のすべての貴重なソフトウェアの所有者になることです。 したがって、Xboxの場合、マイクロソフトは居間に入りました。 Xboxは扱いにくいものです。 しかし、競争はこのアイデアに多くのお金があるという感覚によってサポートされています。 したがって、もしあなたがスタートアップを持っていて、少しの金を見つけたなら、最もありそうもないものを含むすべての側面からの競争に頼ることができます。



場合によっては、競争はより単純な形態を取り、これにより行動の自由度が高まります。 たとえば、銀行は革新に大きな困難を抱えており、これがPayPalの支持につながっています。 より複雑な競争シナリオでは、勝つために革新的なものを考え出す必要があります。 深刻な優位性がない場合の複雑な競争は、生存戦争につながります。 金鉱山を手に入れたいという誘惑によって、人々は激しい競争戦争に巻き込まれる可能性があります。 まるで森に逃げるのではなく、空腹のゲームで宝庫を追いかけるようなものです。 「ここで戦わなければ、どこかで戦うだろう」と自分自身を納得させることで、これを正当化することもあります。 これは有効な引数である場合とそうでない場合があります。 しかし、通常それは単なる金鉱山の追求です。



Peter Thiel ：しかし、人々は確率の評価があまり得意ではありません。 あなたの成功の確率が小さい場合、見知らぬ人を獲得しようとしてすべてのお金を費やすことは不合理です。 これには狂気の心理的側面があると思います。 まったく利益を生まない可能性のあるものにかなりの労力が費やされるため、これは冷静な計算ではありません。



リード・ホフマン ：エミュレートすることは、発明するよりはるかに簡単なのは事実です。 多くの人々は新しい何かを発明することに失敗します。 青いケースのiPhone、正方形のカードリーダーではなく三角形のカードリーダーは、発明ではありません。 本当にクールなものを発明できるなら、これは実行可能な戦略です。 しかし、ほとんどの人はこれを行う方法を知らないため、現在では高い競争が見られます。



発明と技術革新のテーマに関する補足事項：スタートアップのアイデアがある場合は、環境の人々と相談してください。 人々にそれについてどう思うか尋ねてください。 お世辞を求めないでください。 大多数があなたのアイデアをすぐに気に入って、彼らがあなたを天才と呼ぶなら、問題は悪いです-ほとんどの場合、あなたのアイデアは明白で、うまくいきません。 必要なのは、本当に思慮深い答えです。 私のサークルの約3分の2の人は、LinkedInは愚かな仕事だと思っていました。 これらは非常に賢い人々です。 彼らは、100万人のユーザーがいないソーシャルネットワークの価値はゼロであることに気付きました。 しかし、彼らは秘密の計画を疑いませんでした。それに基づいて、私たちはプロジェクトが解雇されると信じていました。 460日間で最初の100万人のユーザーを獲得しました。 現在、1秒あたり2ユーザーのペースで成長しています。



Peter Thiel ：LinkedInプロジェクトの最も印象的な側面の1つは、誰も考えていなかったものへの戦略的アプローチ、つまりビジネスのためのソーシャルネットワークです。 460日間で十分ですが、めちゃくちゃ速いわけではありません。 PayPalは4〜5か月で100万人のユーザーに到達しました...（一時停止、笑い声）。 ただし、常に速く成長する必要がありますが、ゆっくりと成長することもできるはずです。 競争力の低いニッチをターゲットにしている場合、460日は長い時間です。 優れた基盤を構築してから、プロジェクトを実装およびサポートする時間があります。



Reed Hoffman ：明らかに、占有されていないニッチをターゲットにすることが重要です。 主な質問は、誰もがあなたについて知ったらすぐに何をするかです。 いくつかの深刻な競争上の優位性が必要です。 これは何ですか スピード？ 慣性？ ネットワーク効果？ 一度に多くのことができます。 あなたはこの瞬間について慎重に考える必要があります。なぜなら、あなたが何か貴重なものを見つけるとすぐに人々があなたを追い始めます。 あなたはあなたの金鉱山を見つけました、今あなたはそれを保護する必要があります。 あなたのソースを見つけるよりも、誰かの金を手に入れるのはいつでも簡単です。 市場での長期的な優位性の計画が必要です。



ソーシャルネットワークは、LinkedInよりも前にうまく機能していました。 当初、LinkedInが存在するニッチをめぐる競争は非常に激しいものでした。 しかし、ビジネスの社会的関係に焦点を当てた残りの企業は、サービスを企業に販売したいと考えていました。 企業自身がネットワークを構築すると考えていました。 もちろん、LinkedInは人々に焦点を当てたいと考え、そのビジョンに忠実であり続けました。 物事の大規模なビジョンを失うことは非常に簡単です。 人々は常にCEOをフォローし、競合他社Xに立ち向かう戦略を変更しなければすべてが死ぬという終末論的な物語を語ります。もちろん、失う。



人に適用されるオプションもあります。 人々は自分のゴールドを探しています-キャリアステップ、名声、ステータス。 多くの人々がそのようなことを競うのであれば、あなたが言ったように、これは会社の内部災害のシナリオです。



LinkedInの私たちでは、PayPalのような明確な役割構造を作成することで、これに苦労しています。 ただし、個人用ではなく、チーム用にこのような構造を作成しています。 各チームには独自の責任があります。 1つのチームが成長、モバイルバージョン、またはプラットフォームの一部の要素を担当します。 職業が重複する場合があります。 ランダムな競合は避けられませんが、管理は可能です。 プラスは、各チームが個別のスタートアップとして機能することです。 各チームには明確な目標と指標があります。 時々、何かをコミットまたはリファクタリングする必要がありますが、それは正常です。 グループのコースと優先順位付けのさまざまなアプローチを変更すると、競合が発生する可能性があります。 しかし、それは価値があります。 実際、従業員の作業を再編成してその有効性を高める必要がない場合、これは悪い兆候です。



PayPalで見られる重要なポイントは、人々に成功の機会を与えることです。 おそらく、彼らはすべてにおいてこのアプローチに同意しないでしょう、彼らはそうすべきではありません。 人々に興味を持たせるには、賢明な方法が必要です。 これは、内部の競合を回避する最良の方法です。 別の方法-「私たちは彼らに反対しています」という悪循環全体の通過も、非常にやる気になります。 しかし、この道は危険です。段階的な戦争が現実のものになる可能性があります。 このアプローチは、長期的な目標を曖昧にし、ピーターが言ったように、エンジニアは爆弾の設計を開始できます。



Peter Thiel ：外部戦争は、内なる世界を作る非常に効果的な方法です。 2000年3月、PayPalの銀行口座は1500万ドルでした。 お金は6週間で終了するはずです。 私たちの財務部長であるRolef Bothaは、この状況は非常に憂慮すべきものであると信じていました。 彼は自分の懸念をすべての人と正しく共有しました。 しかし、エンジニアは興味がありませんでした。



彼らにとって重要なのは、X.comを倒すことだけでした。 私たちの会社が倒産した場合、彼らは絶対に気にしませんでした。



Reed Hoffman ：戦争モードに完全に没頭することはできません。 外部および内部の競合を回避するための戦略を開発する必要があります。 それはあなたを非常に遠くまで導くことができますが、競争は避けられません。 ネットワーク効果のある優れたプロジェクトを開発したとしても、人々は常に頭がいいわけではありません。 彼らはそれが彼らにとって有益でないとしても、彼らはまだあなたと競争します。 したがって、社内と社外の両方で、競合する勢力と協力する方法に関する戦略を構築する必要があります。



テクノロジーの世界では、どのテクノロジーが利用可能になるかによって景観が変わります。 OracleとSiebelは、取引ビジネスを支配していたため、エンタープライズソフトウェアを支配しました。 そして、クラウドテクノロジーが登場し、同じ機能を実行するまったく新しいタイプの製品ができました。 過去10年間に、本当に大企業が誕生しました。 SalesForceは、成功を収め、株式を発行した典型的な企業です。



Peter Thiel ：そして、SalesForceはラリーエリソンによってCRMの開発でSiebelと競争するために設立されました。 その後、成功し成長しました。そして今、もちろんOracleはSalesForceを嫌っています。



Reed Hoffman ：これは競争の必然性をもう一度強調しています。 技術の世界では、次の波をキャッチする方法を絶えず考えなければ、そのうちの1つがあなたをキャッチします。 Yahooは、2000年にインターネットのフロントエンド部分の独占者でした。完璧な戦略を持っていました。 しかし、会社は適応せず、社会的およびその他の傾向を考慮していなかったため、これはあまり理想的ではありませんでした。 そして今、わずか10年後、そしていくつかの重要な技術的波をキャッチすることなく、Yahooは完全に異なる立場にあります。



Peter Thiel ：前回のレッスンでは、秘密について話しました。 秘密の計画が必要です。 すべての企業が計画を持っているわけではなく、秘密の計画は言うまでもありません。 他の人の秘密は秘密にされており、私たちはそれらについて何も知らないかもしれないので、これは難しいです。 しかし、この予約を考慮して、どの企業が最高の秘密の計画を持っていると思いますか？



Reed Hoffman ：Mozillaにはいくつかの良い計画があると思います。 彼らは、デスクトップアプリケーションからモバイルへの移行があることを理解しています。 従来の企業とは異なり、閉鎖的なフランチャイズを作成しようとせず、イノベーションのためのオープンなエコシステムを維持しようとします。 Quoraには、人々が知識にアクセスできるようにするための興味深い計画があります。 Dropboxも興味深いものであり、クラウドにハードドライブを提供することに加えて、おそらく大きな計画があります。 主なアイデアは、あなたが独創的で深いアイデア、可能性のある金鉱山を持っていない場合、あなたは何も持っていないということです。 すべてのアイデアが機能するとは限りません。 しかし、あなたはちょうどそれを持っている必要があります。



Peter Thiel ：チェスのゲームをプレイすることから学べる良い教訓の1つは、悪い計画であってもまったく計画しないよりも良いということです。 それにもかかわらず、通常のケースは計画がない場合です。 昨年、法学部で教えたとき、学生に自分の人生で何をしたいのか尋ねました。 ほとんどがわからなかった。 何人かの人々は法律事務所のパートナーになりたかった。 努力すればパートナーになると思った学生はさらに少なかった。 彼らのほとんどは数年間法律事務所で働き、「それからそれが見られる」。



一般的に、これはカオスです。 自分がしていることを愛するか、それが他の何かへの直接の道であると信じるか、それが何かへの間接的な道だと考えなければなりません。 履歴書に2年ごとに行を追加します。これにより視野が広がると考えるのは選択肢ではありません。 丘を登る場合、時々少し後退してこの丘を見る必要があります。 行進しているだけで、進行状況を評価していない場合は、単純に年を取り、丘が非常に低かったことに気付くでしょう。



人々が未来について考えたくない理由の1つは、変化を好まないからです。 何かを計画し、いくつかのプロジェクトを実装するために使用できる何らかの利点があると信じることは流行りません。



Reed Hoffman ：人々はまた、競争上の優位性がどれほど優れているかを過小評価しています。 それは真に包括的な競争上の優位性でなければなりません。 テクノロジーがわずかに優れている場合、またはアーティストが競合他社よりもわずかに優れている場合、失うことになります。 マイナーな改善が決定的なものになることはめったにありません。 競合他社よりも10倍良くなるように計画する必要があります。



Peter Thiel ：誰かがエレベーターにスパム対策技術について話しているのを覚えています。 著者は、この分野で約100社が活動しているため、この技術は既存のすべてのスパム対策の例よりも優れていると約束しました。 問題は、なぜそれがより良いと思われるのかを説明するのに30分かかったことでした。 「私たちは10倍良く/安く/速く/効率的です」といった短い文章ではありませんでした。 改善はおそらく非常に小さなものでした。 買い手は、あなたのアンチスパムが他のスパムよりも優れていると自分自身を納得させるのに30分は与えません。 スパム対策に関する30分間の講演は、単なるスパムの1つです。



状況は少し熱くなっています。波があなたを飲み込む前に波の頂上にとどまる方法はありますか？



Reid Hoffman ：Greylockの潜在的な従業員に、将来に賭けなければならなかった場合にiOSとAndroidアプリケーション間で10万ドルの投資をどのように分配するかを尋ねました。 唯一の間違った答えは、50/50の投資配分です。 これは、「わからない」という答えと同等の唯一の答えです。 答えを考えて、いくつかのポジションを取ります。 あなたは問題に対するあなた自身のビジョンを持っているでしょう。 このビジョン、または、より正確には、あなた自身のビジョンを持つ能力は、これが波を越えてあなたをサポートすることです。



もう1つの重要なことは、ソーシャルサークル、ネットワークの重要性です。 賢い人に会って、彼らと話してください。 彼らは何が起こっているかを知っています。 彼らは他の人が気づいていないことを見る。 すべてを自分で分析しようとすると、多くを見失ってしまいます。 そのような人々と周りで何が起こっているかについて話してください。 理論的には、スタートアップはすべての国と州に均等に分散されています。 実際には、これはまったくそうではありません。 シリコンバレーはスタートアップの中心です。 なんで？ 答えは簡単です。ソーシャルサークルです。 そこでは、人々はお互いに話します。



Peter Thiel ：これは妥協です。 あなただけの秘密の計画をみんなに伝えることはできません。 情報を保護する必要がありますが、他の人はあなたの情報を保護します。 同時に、ソーシャルネットワークが提供できるすべてのメリットを得るには、人と話をし、コミュニケーションを受け入れる必要があります。 これは非常に細かい線です。

質問：人々は競争を過大評価する傾向がありますか？ グーグルがすでにこれをしているかもしれないので、あなたが何かをするべきではないという議論についてはどうですか？



Reid Hoffman ：スタートアップを評価するとき、スタートアップが検索エンジン開発でない限り、「Googleはすでにこれを行うことができます」というスタンプは彼に対する批判的な議論ではありません。



Googleにはたくさんの賢い人がいます。 彼らはあなたとまったく同じことをすることができます。 これはどうですか？ これは、これができないという意味ではありません。 おそらくGoogleにとっては面白くないでしょう。 実際、彼らはいくつかのことにのみ焦点を当てています。 核戦争か、この会社が私との競争を最も重要な3つの目標の1つと見なしているという事実ですか。 答えが「核戦争」である場合、特定の潜在的な競合他社は問題になりません。



Peter Thiel ：誰もが彼らの製品が他の製品と異なる理由のオリジナルバージョンを思いつきます。 側面から見ると、すべての製品は同じように見えます。したがって、あなたがしていることは、競合他社がしていることと類似または異なることをどのように確認できますか？



Reed Hoffman：これを体系化することはできません。これは人間の知性と判断を必要とする問題です。重要な要素を検討しています。あなたは賭けます。時々あなたは正しい、時にはそうではない。あなたの戦略が常に正しいと思うなら、あなたは間違っています。



聴衆からの質問：誰かがどのように競争をうまく回避したかについて例を挙げてください。



ピーター・ティエル：PayPalはX.comとすべての機能を競い、8週間続きました。戦争を止めるか避けるための最良の方法は、統合することです。合併後の情熱を下げることは非常に困難でした。すぐに友達になるのは大変でした。最終的にすべてが判明した場合、イベントは常によりポジティブな視点で記憶されます。逆もまた真であり、ライバル関係は事後的に誇張されています。



Reed Hoffman：PayPalでは、内部闘争は非常に激しいものでした。ピーターは、重要なことを1つ言いました。戦わないか、戦って勝つかです。しかし、あなたが戦いに巻き込まれた場合、あなたは間違いなく勝つだろうという懐疑的でなければなりません。



PayPalとeBayの間に最大の緊張がありました。しかし、eBayにはBillPointと呼ばれる内部製品がありました。サードパーティの解体業者の役割を果たしたPayPalは、重大な損失を被りました。 BillPointは唯一の既存の金鉱山でした。勝たなければなりませんでした。アスリートの競争力のある才能を発揮する時が来ました。この戦争の決定的なステップの1つは、電子メールに焦点を当てることでした。実際のオークションプラットフォームは、ほとんどが示唆しているように、eBayのWebサイトではありませんでした。メールでした。誰かがオークションに勝った場合、通知は電子メールで届きました。 EBayはそれを知っていましたが、これの重要性を理解していませんでした。しかし、PayPalは反対に、この瞬間を推測し、そのアクションを最適化しました。 PayPalは、eBayが行う前にオークションに勝つことを人々に通知することが非常に多くありました。そのため、人々は支払いにPayPalを使用し始めました。これが本当の目標でした。



[今すぐ購入]オプションと何かを対比するのははるかに困難でした。そこで、eBayは、BillPointを介して支払いをするように人々を引き寄せることで、さらに成功しました。サイトで何かをすぐに購入して支払いをした場合、人々の邪魔をするのはより困難でした。



アドバイスは、常に戦闘に注目することです。決してリラックスしないでください。妄想だけが戦いに勝ちます。



聴衆からの質問：シリコンバレーとニューヨークの競争についてどう思いますか？リード、ブルームバーグ市長は、ニューヨークがテクノロジーの世界で支配的なシーンになると主張しました。彼はあなたを「この文化全体を愛してはいけない」と言って、この物事の見方を「制限された」と言ったと言った。



Reid Hoffman：ブルームバーグ市長と私は友達ですが、彼に答えます。



そのため、ブルームバーグは、シリコンバレーと競争し、打ち勝つ技術的なニューヨークを構築しようとしています。さて、彼の幸運を祈っています。米国の開発センターが多いほど、私たちにとっては良いことです。



しかし、競争するためには、間違いなく運が必要です。シリコンバレーには驚くべきネットワーク効果があります。テクノロジーは私たちの仕事であり、私たち全員がプレイするゲームです。テクノロジーをする価値がある場所が世界にあるなら、ここに。人々はここに移動して、技術の世界の一部になります。



ニューヨークのテクノミールはエンジニアを競わなければなりません。優秀なエンジニアの多くは、シリコンバレーに移動するために資金をヘッジしています。



競争の影響を理解する1つの方法は、ここで形成された企業を調べることです。彼らはここで困難な試練に耐えてきたので、彼らは世界的な競争に立ち向かう。最高のエンジニアがここに来て働きます。そして、彼らは仕事に完全に専念しています。



ニューヨークの文化全体は、革新的な技術のゲームでの成功に対して肯定的でも否定的でもありません。住むには最高の場所です。ブルームバーグ市長、あなたはニューヨークの文化、演劇、オペラのためにニューヨークに住みたいと思っている人々にとても喜んでいます。個人的に、私はいつもそこに行くのが大好きです。しかし、このゲームに勝ちたいと思っている人、そしてブロードウェイのショーを見逃さない人が必要です。



聴衆からの質問：そして、ある意味で、文化は重要ですか？シリコンバレーのエンジニアはあまり社交的ではありません。では、どうやってソーシャルゲームをプレイできますか？



Reed Hoffman：すべての優れた企業がシリコンバレーから生まれたというのは事実ではありません。これによって、シリコンバレーをテクノロジー企業にとって最高の場所として無視することは非常に難しいと言いたいだけです。しかし、もちろん、すべての優れたテクノロジー企業がバレー製品ではありません。これは本当に不可能です。たとえば、Grouponはここでは発明できませんでした。 3,000人の営業員が必要です。これは、シリコンバレーの専門分野ではありません。しかし、シカゴではうまくいきました。したがって、ここシリコンバレーには、私自身と同様に学ぶべきことがあります。そしてもちろん、他のシナリオもあります。



ただし、シリコンバレーのシナリオは単純に優れており、おそらく最も優れています。テクノロジーポートフォリオまたは販売プロセスのポートフォリオを選択する必要がある場合は、テクノロジーを選択してください。ニューヨークは、消費者向けインターネットにとって2番目に興味深い場所です。そして、シリコンバレーを最初の場所から置き換えることはまずありません。



ピーター・ティエル：私の意見では、ニューヨークは第一位からは程遠いということです。ニューヨークに拠点を置く非常にクールな企業がいくつかあります。しかし、ニューヨークに対する議論の1つは、メディア業界がここよりもはるかに大きな役割を果たしているということです。人々は何かを作ることにではなく、お互いに集中するため、これは激しい競争を生み出します。ニューヨークは、あらゆる意味でその構造においてより競争力があります。人々は文字通りお互いの頭の上に住んでいます。彼らは戦うために訓練されており、彼らはそれが好きです。時には非常にやる気にさせることもありますが、おそらくこのアプローチのいくつかは新しいアイデアの形成に役立ちます。しかし同時に、そのような習慣は人々を不必要な戦争に追いやる。さらに、シリコンバレーからさらに独創的でクールな企業が出てくるのを楽しみにしています。リード、最後の質問。若い起業家にどんなアドバイスをしますか？



Reed Hoffman：成功している企業から多くを学ぶことができます。

FacebookのOpen Graphプラットフォームの登場により、企業は多くの利益を得ています。勉強する代わりにそれを無視した場合、あなたが何をしようとしているかによって、それはあなたにとって災害になる可能性があります。しかし、もちろん、何かを作成する前に可能なすべてを研究することも間違ったアプローチです。



重要な瞬間は、連絡先、知人の輪です。これは、新しい情報を取得する非常に重要な方法です。賢い人に会って、彼らと話してください。過去数ヶ月で何を見ましたか？何を知っていますか？「すべてを読む」アプローチは機能しません。読み終える前に死ぬことができます。ソーシャルサークルの賢い人々とアイデアを交換する方が良いでしょう。もちろん、常にではありません-あなたも働く必要があります-しかし、計量された方法で。それが機能するという保証がある場合、あなたが学んだことを使用し、あなたの戦略を更新します。そしてそれを適用します。



注：

PMでは翻訳エラーとスペルをお願いします。翻訳者- アストロパイロット、彼女に感謝します。