私は、個人の有効性の問題を専門とする若いコンサルティング会社で働いています。 他の多くの会社が誰かの完成したテクニックを使用しようとするのとは異なり、私たちは独自の方法論とエネルギー管理と呼ばれる独自のコンセプトを開発しました。 エネルギー管理の概念自体は次の記事の主題になります。今日は、チームの組織化の観点から効率の問題に取り組みます。例として、ハブで既に言及され、既成の開発テンプレートを採用しなかった有名企業2社を挙げますが、自分で何かをゼロから作りました。 次の記事では、エネルギー管理の概念と、時間管理との根本的な違いについて直接話をする予定です。
ほとんどすべての人工システムでは、特定の複雑さに達すると、生命システムに特徴的な特性が現れ始めます。 これらのプロパティの1つは自己組織化です。 この特性の発現は、進化の変化がシステムで始まる最初の兆候です。 長い間、生きているシステムだけが進化できると信じられていましたが、これらのプロセスはすべての複雑に組織化されたシステムに共通であることがすぐに判明しました。 ここでのシステムとしてのビジネスも例外ではありません。 さらに、進行中のプロセスの強度と速度が高いため、ビジネスは進化的プロセスと革命的プロセスの両方の速度が非常に高い構造の1つになりました。
どのような開発も、現在のリソースを最大限に活用できる、よりエネルギー効率の高い構造を作成する必要があるため、そのようなシステムを編成する原則を理解することは、現代のビジネスにとって非常に重要です。 理解するだけでなく、進行中のプロセスに積極的に影響を与えることができ、組織内および市場の消費者や競合他社との要素の相互作用の新しいレベルに到達することができます。
20世紀の50年代半ばまで、サイバネティックアプローチが普及していました。 このアプローチの本質は、どのシステムも情報とエネルギーの流れの組み合わせであり、その間にフィードバックが編成されるということでした。 ただし、そのようなシステムは、その見かけのロジックにもかかわらず、理想からはほど遠いものです。 したがって、要素のアクションには、意思決定要素と実行要素の間のフィードバックを整理するための情報チャネルのアクティブ化が必要です。
情報フローを維持するためのコストも非常に大きく、各レベルでデータに干渉が追加されます。 そのようなシステムを生きた状態に維持するコストは、システム自体のノードの数に比例して増加します。 現代のビジネスでは、そのような構造はそれほど一般的ではありませんが、それでも州内で見つけることができます。 セクター、および大規模な独占企業。 同様のシステムは、「マネージャー-マネージャー-マネージャー-マネージャー...マネージャー-実行者」というスキームの形式で表すことができます。
サイバネティックアプローチの概念の開発により、冗長性を排除するだけでなく、情報フローを整理するコストを削減することも必要であるという理解が得られました。 このアプローチには、2つの合理化戦略が含まれます。1.システムから冗長ノードと重複ノードを削除します。2.意思決定を制御要素から実行要素に委任します。
これら2つの方法の実装の成功例の1つは、37signalsという会社です。これにより、ビジネス組織の垂直構造を放棄し、マネージャーがなくパフォーマーのみがいる最もフラットな構造を作成できました。 したがって、各従業員のキャリア成長は、エグゼキューターからリーダーの役割への移行にとどまらず、彼のポジションの枠組み内でのコンピテンシーの拡大につながります。 したがって、デザイナーは優れたデザイナーに成長できますが、アートディレクターにはなれません。システム管理者は技術部門の責任者にはなれません。 このシステムは、「等しい間の等しい」という概念に非常にうまく適合します。
一方では、そのようなアプローチは全員に彼らの専門的なスキルを伸ばすように刺激し、他方では、システム全体を一度に管理する権利に対する競争を排除します。 ただし、このようなシステムは理想化することはできず、すべての人に効果があるとは限らないことに注意することが重要です。
そのため、離職率の増加に伴い、37人の信号機がスタッフを拡大する必要に直面し、スタッフが20人を超えると、チームの調整が自然に必要になりました。 管理層と管理層を作成する試みが何度も失敗した後、グループ内の各従業員が交互にマネージャーの役割を引き受け、アクションの調整を自分自身で引き継ぐスキームが開発されました。 したがって、部下の問題に対するマネージャーの誤解とその逆の永遠の問題は排除されました。 会社の開発戦略および進行中のプロジェクトに関するすべての決定は、会社の総支配人によって行われました。
当然、大多数が仕事に従事し、他の人の仕事を制御しないシステムは非常に効果的です。 そのため、37signalsは、存続中に数百万ドルの利益を達成し、非常に成功した製品を多数リリースしました。
ほとんどの企業にとって最適な結果はどこかにあります。 管理を完全に放棄し、全員に移動の方向を選択する機会を与えると、目標を達成することは非常に困難になります。 ただし、この概念には例外があります。 そこでValveは、上から絶対への調整を拒否するという考えを提起しました。 会社の全従業員には、純粋に自分の利益のために会社内で団結する機会が与えられました。 このようなシステムでは、自分の周りに最も多くの従業員を集めたプロジェクトだけが生き残りました。 そして、会社は成功していないと誰が言うだろうか？ 現在、Valveは、Google、Amazon、Microsoftよりも従業員あたりの収入が多くなっています。
これら2社で使用されるアプローチは相乗的であり、サイバネティックアプローチで提供される目標設定と、それを介して実装される開発戦略とは大きく異なります。 サイバネティックアプローチが、システムが自己組織化を介して達成しなければならない特定の最終目標の存在を示唆する場合、相乗効果は、システム自体内の要素の協力の開発の結果として、自己組織化のプロセスを考慮します。
最初のケースでは、目標はシステムの支配的なリンクであり、2番目のアプローチは大部分がアナキストであり、システム全体の生活のポリシーに対する各要素の最も直接的な影響を意味します。 相乗作用それ自体は主に要素の相互作用の科学であり、要素は互いに補完するように構成され、最終的には単純な従属原理に基づいて構築できるシステムよりも安定したシステムを取得します。
一方で相乗的アプローチの導入は、動機付けの問題を解決します 人を働きかけるように人為的に誘う必要はありませんが、一方で、人のリーダーシップを養います。 後者は非常に重要です リーダーシップの枠組み内でのみ、選択の自由と選択に対する責任の概念を実現できます。
相乗的なチームでは、パフォーマーのそれぞれがクリエイターになります。 これにより、最小限のコストで作業し、革新的なコンセプトを効果的に実装できる、最も安定した柔軟なチームを作成できます。 現代のビジネスでは、自己組織化の現象は重要なだけでなく、非常に重要な競争上の優位性であるため、ますます多くの企業が線形管理から自己組織化チームの概念に移行しようとしています。
個人の有効性の問題に関する前回の会議のビデオ 。
upd：ビデオへのリンクを追加しました
自己組織化チーム
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