動機付けの理論XとYについてのいくつかのトピックは、私に書くことを促しました。
序文として
労働意欲の問題は、現代のロシア企業が直面している最も深刻な問題の1つです。 原則として、国内のリーダーは動機付けシステムを従業員への個人的な利益に基づいたツールと考えています。
国内企業で採用されているモチベーションのシステムによると、従業員は以下を受け取ります。
•管理の階層レベルに応じた基本給。
•報告期間中のユニットの活動の結果に基づく賞とボーナス。
•従業員の個人的な活動の結果に基づくボーナスとボーナス（プロジェクト、コミッション、学生サポートなどの実施に対する個人ボーナスと追加料金）。
•組織全体の結果に基づく賞とボーナス（年間ボーナス）。
しかし、そのようなスキームは有効性を失います これは、次の要因によるものです。
第一に、ボーナス、コミッション、ボーナスの定期的な支払いにより、価値と動機付けの効果は急激に低下します-従業員はそれらに慣れ、それらを賃金の一形態とみなし、そのような本質的に追加の支払いの減少は雇用主による屈辱として認識されます。
第二に、報酬の変動部分の最初の動機付け効果は、原則として、従業員の創造的な始まりを動機付けます。 しかし、実際には、雇用主による積極的な創造性はほとんど必要ありません。 創造性は、進行中の定期的な作業を妨げる迷惑な誤解として認識されます。 現代のロシアのオーナーマネージャーの観点から見ると、オーナー自身またはトップリーダーのどちらかによって創造性を示すことができます。なぜなら、彼らと彼らだけが「よりよく知り、責任を負う」からです。 相互の誤解に基づいて対立が生じ、動機付け効果は創造的衝動に対する否定的な態度によって相殺されます。
さて、そして物質的な動機の「運動エネルギー」が終わると、リーダーは他の方法、すなわち 「道徳的報酬。」 85％のケースで、彼らは個人的な賞賛に、10％のケースで-同僚の前で賞賛（卒業証書、感謝など）になります。
どんなに些細な個人的なコミュニケーションであっても、うまくいきます。その理由は次のとおりです。
•上級管理者側の注意と保護の要因-話をする人、アイデアを確認する人、「ベストで泣き叫ぶ」人、保護を求める人がいます。
「あなたのボーイフレンド」の要因-あなたはそのようなリーダーと協力したい、あなたは彼をサポートし、彼をだまして欺く。
•所有の要因-意思決定センターへの近さ、主要な情報、および機密情報の所有は、従業員の地位を著しく高めます。
•影響要因-意思決定センターとの密接な接触により、従業員が意思決定に感情的または知的影響を与えようとする「アドバイザー症候群」が引き起こされます。 これが成功した場合、従業員は自分の地位を強化するためにリーダーに影響を与え始め、おそらくまだ結成されていない非公式グループのリーダーとしての重みを与えます。
同僚に向かって賞賛する -言い換えれば、従業員の長所を公に認めることを求める声が、国内の管理職の間でますます一般的になっています。
これは、このタイプのプロモーションには、管理に使用できるいくつかの要素が含まれているためです。
•ステータス要因-従業員が公に賞賛されている場合、この従業員は頭に近づいているように見え、特定の指導的地位に対する道徳的権利を取得しています。
•チームの要因-公的に奨励された人は、「チーム」のメンバーのように感じ始め、全体的な結果に対して責任感を持ちます。
•分離要因-特にグループの他のメンバーに対する否定的な態度の中で従業員が選ばれた場合、誰かを賞賛することによって、リーダーはそのような従業員の非公式なつながりを破壊します。
•目標を設定する要因-国民の賞賛は、実際には、リーダーの目標を反映しており、従業員に「党と政府の境界線」を示しています。
動機付けのさまざまな理論
「空腹のアーティストの問題」を解決するために、多くの研究者は別々のグループで異なるニーズの割り当て（動機付け要因）を使用しました。 既知の基本理論は次のとおりです。
•アルダーファーの「SVRの理論」。ニーズを「C」の存在のニーズ、関係のニーズ「B」、成長のニーズ「P」に分割しました。 ニーズ間の移動は、「アップ」または「ダウン」のいずれかで発生します。 したがって、「空腹のアーティスト」を説明することはできますが、実際の人々のグループに適用可能な統合システムを構築するには、それぞれの価値を説明する必要があり、非常に面倒です。 さらに、人の価値体系は生涯を通じて変化するため、このような説明を繰り返す必要があります。
•McKellandの「後天的ニーズの理論」は、経験のある人が獲得するニーズの3つのグループ、関与の必要性、成功の必要性、および力の必要性を特定しました。 これらは、相互に独立して並行して存在する最上位のニーズです。 それらの並列性と独立性により、階層からの「離調」が達成されます。 一貫性。ただし、この理論の欠点は、組織の最高管理レベルのみに適用できることです。
•ヘルツバーグの「動機付け-衛生理論」。2つのグループの要因-「衛生的」と「動機付け」を選び出し、実際にニーズの階層を繰り返しています。 さらに、衛生と動機付け要因の効果は個人によって異なり、それらの間の境界はぼやけています。 動機付けの理解に対する重要な貢献にもかかわらず、「衛生理論」は専門家による経営の基礎の理解に対する純粋に理論的な貢献であり続けています。 公平に言うと、ヘルツバーグの理論は、「衛生的」という用語で一般化できる他の多くの動機付け理論の基礎となっていることに注意すべきです。
理論のリストは継続できますが、何らかの方法で、大多数の著者（アダムス、ポーター、ローレンス、ヴルーム、ロック、グリフィン、ハックマン、オールダムなど）は、動機付けの要因、ニーズ、期待は並行して存在し、互いに矛盾しますが、相互補完であり、個々の動機付け要因とニーズの組み合わせは独特です。
しかし、ほとんどのマネージャーの意見で最も興味深いのは、L。R.ハバードによると、マズローのニーズの階層システムと人事動機論の2つの理論です。
マズロー理論
ほとんどすべての経営教科書でかなり深く説明されているので、簡単に説明します。
Maslow自身が5つのレベルのニーズを特定しています。 ここにあります：
1.生理学的：飢hung、渇き、性欲など。
2.存在：存在の安全、快適さ、生活条件の恒常性。
3.社会的：社会的つながり、コミュニケーション、愛情、他者への配慮と自分への注意、共同活動。
4.一流：自尊心、他者からの尊敬、認識、成功の達成と高い評価、キャリアの成長。
5.スピリチュアル：認知、自己実現、自己表現。
ピラミッドの意味は、「基本的な」ニーズが満たされると、次のレベルで人をやる気にさせることができるということです。 それまでの間、いいえ、ごめんなさい...
したがって、マズローは、マネージャーに部下がどのレベルであるか（アンケート、テストなどを使用）を見つけ、これらのデータに従って特定の人をやる気にさせるインセンティブを選択できるようにします。
ハバード理論
いくつかの点で、それはマズローの理論に似ていますが、大きな違いがあります。 多くのマネージャーは、その優れた実用性に注目しています。 ハバードは、モチベーションの4つのレベルを識別します。
モチベーションの最初の（最低の）レベルはお金です。
事実は明らかであり、それを秘密にしたり、何らかの方法で覆い隠すことは意味がありません。 このような興味深い点に注目する価値があると思います。モチベーションが高いレベルでは、低いレベルのエコーは保存されますが、重要なものではなくなります。 つまり、モチベーションが最も高い人は、少なくとも少しでもお金に興味があります。
レベル2：個人の成果。
明らかに、これはより高いレベルです。 人は何かを成し遂げたと感じ、勝利を味わい、自尊心を経験します。 このレベルには、キャリアの成長、プロジェクトの成功、および優勝したコンペが含まれます。 グループでステータスを取得したいという欲求は同じカテゴリに属し、必ずしもキャリアではありません。 多くの成功した幹部は、このレベルの従業員をやる気にさせます。 たとえば、一部の人々は組織にランクを入力し、個人的なメリットのある従業員は、仕事のラインでだけでなく昇進を受け、「肩紐の星」を追加できます。
第三レベル：個人的な信念。
このレベルは、自分自身のニーズを超えており、他の人にとって重要な何かへの関与を含んでいます。 人は自分の組織、活動、製品またはサービスが最高であると確信しています。 彼は、彼の会社の目標は優れており、彼の個人的な目標と一致していると確信しています。 彼は自分が正しいと確信しています。 このような従業員は、成長の見込みがなくても低賃金のポジションで働き、同時に彼のモチベーションはキャリアのそれよりも高くなります。 そして、彼は彼の会社のために偉業をすることができるでしょう。 例として：「私はタランティーノのチームで働いています！」
第4レベル：負債。
これが最高のモチベーションです。 心理学者は彼を説明することはできませんでしたが、明らかですが、義務感に夢中になる心理学者はほとんどいないからです。 心理学者の最大の原動力は個人的な業績であり、これはマスロウピラミッドによって明確に示されています。 科学、芸術、宗教、哲学者、事業主、軍の労働者。 他の人に対する本物の義務感の現れを見つけることができる場所ならどこでも。 そして、誰もそんなに一生懸命働かず、モチベーションのレベルが義務である人ほど困難や困難に関係していないことを明確に示すことができます。 彼らの義務のカルトとサムライを覚えておいてください。 または、ドイツのより裕福で訓練された軍隊に対して故郷のために戦った赤軍の兵士。
インセンティブとディスインセンティブ-ハバードによるスタッフの動機付けの方法
漫画制作の懸念の創設者である有名なウォルトディズニーは、新しいアイデアやプロジェクトを発表したいとき、すべての従業員を集めて議論し、彼の計画について熱心に話し始めました。 ディズニーは見通しを非常に鮮明に鮮やかに説明しているため、スタッフは文字通りアイデアに追いつき、追加しました。 そして、イニシアチブまたは提案を成功させるために、従業員は励ましを期待できます。 当時、これは革新的でしたが、結果はすべての期待を超えていました。 これらの議論の結果は、経営者がウォルトの人に期待することについて従業員を明確に理解し、興味と熱意を持ってプロジェクトの作業を開始したことです。 動機付けシステム、特に報酬と罰を使用して、ディズニーは、浮き沈みで会社に忠実であり続けた志を同じくする人々の緊密なチームを作りました。
励まし（ポジティブな動機付け）と罰（ネガティブな動機付け）は、これ以上議論するものではありません。 それにもかかわらず、罰は「罪悪感、不正行為、犯罪のために誰かに適用される影響力の尺度」（ロシア語の大きな説明辞書）であり、非奨励は、励ましの欠如、彼の従業員の剥奪、およびより人間的で効果的な動機づけの方法です。 しかし、まず最初に。
システムを効果的に使用するために、2つの最も重要なルールがあります。
1）労働者は「ゲーム」のルールを知っていなければなりません。 サッカーでは、プレー時間、選手の数、交代の回数などについて厳しいルールがあることを誰もが知っていると思います。 これらの規則に違反すると罰金が科せられます-罰金、現場からの退去、失格など。 組織内の同じこと。 会社は特定の組織ポリシー、つまり 組織内で作業が構築される規則と法律。 したがって、このポリシーの違反は罰を伴います。 従業員は、彼らが賞賛されるものと何を「“る」べきかを明確に知り、理解する必要があります。
非常に重要な点は、遵守、およびワークフローを最適化するために設定した「ゲーム」のルールの実装です。 それ以外の場合、なぜそれらが必要なのですか。 私の友人は、ある工場で「おかしな」碑文を見たことがあると言いました。「あなたは明かりを消さないで、火を放ります」、「ゴミを捨てないで、火を吐きます」、「あなたは遅れます-火を吐きます」 去るとき、彼は工場の従業員に尋ねました：「彼らは本当に解雇されますか？」、答えは「どうしたんだ！」でした。 同時に、企業では清潔さと秩序が君臨していました。 したがって、そのような「クールな」ルールさえ確立したら、それらに従う必要があります。そうしないと、一方が解雇され、他方が同じエラーのために残されたことがわかります。 これは機能せず、混乱と「ルール」のないゲームがあります。
2）「落下統計に報酬を与え、増加する統計を罰する場合、落下統計を取得します」-アメリカの管理の古典的なL.ロンハバード。 生産を罰し、非生産を奨励する場合、非生産を受け取ります。
報酬と失望の主なパラメータは、従業員、部門、部門、および会社全体の業績指標です。 統計チャートを使用してこれらの指標を測定するのは便利で簡単です。これらの指標は、従業員の業績の定量的価値を反映しています。 統計が大きくなると、従業員は報酬を期待でき、落ちた場合は罰を期待できます。 従業員は、現金（映画のチケット、レストランに行く、ギフトなど）ではなく、現金（ボーナス、ボーナスなど）で自分のパフォーマンスを奨励することができます。
面白かったと思います。