そのため、Habréにはナレッジマネジメントのハブがまだ存在しないため、カンファレンスのハブで投稿を書いています。 4月26日に「Oleg Bunin Conferences」のイニシアチブのおかげで、IT- KnowledgeConf 2019でのナレッジマネジメントに関する最初のロシア会議が開催されたため、それはかなり合理的です。
カンファレンスのプログラム委員会で働いて、ナレッジマネジメントマネージャーの私の居心地の良い小さな世界をある程度見て、聞いて、ITがナレッジマネジメントの前にすでに成熟していることを理解するのに十分幸運でした。 彼に近づく側を理解することは残っています。
ちなみに、4月10日と17〜19日に、ナレッジマネジメントに関する会議がさらに2つ開催されました。QuorumCEDUCAとIIの若者会議KMconf'19で 、たまたま専門家として行動しました。 これらの会議はITに偏りはありませんでしたが、私は比較するものがあります。 最初の投稿では、ナレッジマネジメントの専門家である私がこれらの会議への参加によって促されたという考えについてお話したいと思います。 これは、将来の講演者や職業別の知識管理に携わる人々へのアドバイスと考えることができます。
83のレポート、24のスロット、12日間の意思決定がありました
83、カール。 これは冗談ではありません 。 これは最初の会議であり、ITの知識の集中管理に関与している人はほとんどいないという事実にもかかわらず、このトピックへの関心は大きいことが判明しました。 24の内13のスロットが出願の締め切りに既に占有されているという事実により状況はやや複雑でした。スピーカーはおそらく締め切りが最も興味深いものが始まったばかりだと考えていたので、ここ数日で出願のほぼ半分が私たちに注がれました。 もちろん、プログラムの最終決定の12日前に、潜在的な各スピーカーと定性的に作業することは非現実的であったため、興味深いレポートのためにいくつかの興味深いレポートが残された可能性があります。 それにもかかわらず、私は、このプログラムには、多くの詳細と慣行を備えた強力で詳細な、そして最も重要な応用レポートが含まれていたと信じています。
それでも、提出されたすべての申請の分析から特定の結論を導きたいと思います。 おそらくそれらは読者の一部にとって有用であり、知識管理の新しい理解を与えるでしょう。 さらに説明するのは、Kaspersky Labでナレッジマネジメントシステムを構築し、CM分野の専門家とコミュニケーションをとってきた6年間の経験に基づいた純粋なIMHOです。
知識とは何ですか？
若者会議では、各スピーカーは、方法論者、大学教授、会社のナレッジマネジメントを直接担当するスピーカーのいずれであっても、「私たちが管理しようとしている知識とは何か」という質問から始まりました。
質問は重要だと言わなければなりません。 KnowledgeConf 2019 PCでの作業の実践が示したように、IT分野の多くは知識=ドキュメントであると信じています。 したがって、次のような質問をよく耳にします。「すでにコードを文書化しています。 なぜ別の種類の知識管理システムが必要なのですか？ ドキュメントだけでは不十分ですか？」
いいえ、十分ではありません。 講演者が知識に与えたすべての定義の中で、私に最も近いのは、ガスプロムネフトのエフゲニー・ヴィクトロフの定義です。「知識とは、特定の人が特定の問題を解決することで得た経験です」。 ドキュメントがないことに注意してください。 ドキュメントは情報、データです。 それらは特定の問題を解決するために使用できますが、知識はデータそのものではなく、このデータの適用に関する経験です。 郵便切手と同様に、最も高価な切手は郵便局で購入できますが、切手が置かれた後にのみコレクターの価値が得られます。 さらに多くのことを明らかにすることができます：ドキュメント=「コードに書かれていること」、および知識=「この決定がどのように行われたか、正確に書かれている理由」。
最初に、またPCメンバーの間では、文書化と知識に関するコンセンサスはなかったと言わなければなりません。 この事実は、最も多様な活動分野の人々が実際にPCで取り上げられ、誰もがさまざまな角度から知識管理に関与していたという事実に起因します。 しかし、最終的には共通の分母になりました。 しかし、コードの文書化に関するレポートがこの会議に適していない理由をスピーカーに説明することは、時には困難な作業でした。
トレーニングvs. ナレッジマネジメント
また、興味深い側面。 特に最近では、トレーニングに関する多くのレポートを受け取りました。 ソフトウェアスキル、ハードスキル、コーチングなどの指導方法について はい、もちろん、学習は知識に関するものです。 しかし、どれですか？ 外部のコーチングまたは「現状のままの」トレーニングについて話している場合、それは本当に企業のナレッジマネジメントの一部ですか？ 私たちは外部から専門知識を取り入れ、それが「痛い」ところにそれを適用します。 はい、特定の人々は新しい経験（=知識）を獲得しましたが、会社レベルでは何も起こりませんでした。
今、トレーニングを完了した後、従業員がオフィスに来て同僚のために同様のマスタークラスを実施した場合（共有知識）、または彼が収集した印象や重要なアイデアを一種の条件付き内部知識ベースに転送した場合、これは知識管理です。 これは、通常、考えない（または言わない）この束についてです。
私たちが個人的な経験を積む場合、会議後の部門では、内部ポータルの特別なセクションで印象、基調講演、アイデアを説明し、推奨される本をリストするなどの慣習があります。 これは、概念間に対立がない場合です。 この場合の知識管理は、外部学習の自然な継続です。
現在、コーチングに関するレポートを提出した同僚が、たとえばコーチングコミュニティでのプラクティスの共有方法と、それがもたらすメリットを教えてくれるなら、それは確かにCMに関係するでしょう。
または、反対側からそれを取ります。 会社がどのように知識ベースを作成したかについての報告がありました。 ポイント。 完成した思考。
しかし、彼らは何らかの理由でそれを作成しましたか？ 収集した知識は機能するはずですか？ まだ適用され実用的であるITパーティ以外では、ナレッジマネジメントプロジェクトのエグゼキューターがソフトウェアを購入し、資料で満たすだけで十分だと思っているという話によく出くわします。 そして、彼らはKMが何らかの形で離陸しないことに驚いています。 そして、そのようなスピーカーがいました。
私の意見では、知識に基づいて誰かが何かを学び、間違いを犯さないようにします。 内部学習は、知識管理システムの自然な拡張です。 チームで同じオンボーディングまたはメンタリングを行います。結局、メンターは内部情報を共有するため、従業員はチームとプロセスにすばやく参加できます。 また、内部の知識ベースがある場合、これらの情報はどこにありますか？ これは、メンターをアンロードし、オンボーディングをスピードアップする理由ではありませんか？ さらに、知識は24時間365日利用可能であり、timlidの時間が表示されるときは利用できません。 そして、会社がこのアイデアに来た場合、用語間のコントラストも削除できます。
私の実践では、これを行うだけです。知識を蓄積し、収集した資料に基づいて、さまざまな部門の同僚に対してさまざまな詳細度のトレーニングコースを実施します。 また、テストを作成するための別のモジュールをナレッジマネジメントシステムにねじ込んで従業員の意識とスキルを制御する場合、同じ企業ナレッジ共有の理想的な状況を把握できます。その後、材料の同化を制御しました。
マーケティングvs. 練習する
この瞬間も興味深いです。 多くの場合、任命された従業員（HR、L＆D）がナレッジマネジメントに従事している場合、彼の大きな仕事はCMのアイデアを会社の従業員に販売し、価値を生み出すことです。 誰もがアイデアを売らなければなりません。 しかし、リーダーシップのタスクを遂行するのではなく、このツールで個人的な苦痛を解決する知識管理に従事している人は、通常、プロジェクトの適用された側面に焦点を当て続けます。 そして、従業員はしばしばスタッフの開発から特定の専門的な変形を開発します。彼はそれを販売する方法を見ますが、それがなぜそのように配置されるのかを本当に理解していません。 また、会議に報告書が提出されます。これは、システムがもたらすメリットに関する30分間の純粋なマーケティングプレゼンテーションであり、どのように配置されるかについての言葉は含まれていません。 しかし、これがまさに最も興味深く重要なことです！ どのように配置されていますか？ なぜそうですか？ 彼女はどのような化身に耐えましたか、そして以前の実装で彼女に合わなかったものは何ですか？
製品の美しいラッパーを作成する場合は、短時間でユーザーに提供できます。 しかし、関心はすぐに消えていきます。 ナレッジマネジメントプロジェクトのエグゼキューターがその「肉」を理解せず、数と指標で考え、対象読者の実際の問題ではない場合、衰退はすぐに起こります。
パンフレットのようなレポートを使用して会議に参加する場合、会社の「外部」では面白くないことを理解する必要があります。 あなたの話を聞きに来た人はすでにアイデアを買っています（彼らは実際に参加するためにたくさんのお金を払っていました！）。 彼らは、原則としてCMに従事する必要があると確信する必要はありません。 彼らはそれをどのように、どのようにしないのか、そしてその理由を伝える必要があります。 これはあなたのトップマネジメントではありません、あなたのボーナスはホールの観客に依存しません。
それにもかかわらず、これらは1つのプロジェクトの2つの部分であり、社内での良いプロモーションがなければ、最もクールなコンテンツでさえ別の1つのSharePointのままです。 また、KMのアイデアを同僚にどのように販売するか 、どのチップが入ってくるのか、入っていないのか、なぜ入っているのかを伝えると、ストーリーは非常に貴重なものになります。
しかし、別の極端な例も考えられます。最もクールなベースを作成し、そのようなベストプラクティスを使用しましたが、従業員はそこに行きませんでした。 したがって、私たちはアイデアに失望し、これをやめました。 そのようなアプリケーションもありました。 従業員がサポートしなかったのはなぜですか？ おそらく、彼らは本当にこの情報を必要としなかったのでしょう（これは対象読者を調査する問題です。それについては別の投稿を書く必要があります）。 それとも、彼らはひどく伝えられただけですか？ しかし、どうやってそれをしましたか？ ナレッジマネジメントマネージャーは、とりわけ優れたPR担当者です。 そして、コンテンツのプロモーションと有用性のバランスをとる方法を知っていれば、成功する大きなチャンスがあります。 片方のことを話して、もう片方のことを忘れることはできません。
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そして最後に、数字について。 会議の1つ（KnowledgeConfではない！）のスピーカーのメモで、私は聴衆が排他的な情報-数字を愛していることを読みました。 しかし、なぜですか？ その会議の前に、私はすぐに長い間考えました、私の数字は聴衆にとってどのように役立つのでしょうか？ ナレッジマネジメントを通じて、従業員の生産性の指標をN％改善した同僚にどのように役立つでしょうか？ リスナーが私の番号を認識した場合、明日、リスナーはどうなりますか？ 私は1つだけの議論を思いつきました。 「あなたの実践の1つが好きでした。自宅でそれを実装したいのですが、アイデアを頭に売る必要があります。 明日は、X社でこのような指標の増加につながったため、彼はこのアイデアを「購入」したと彼に伝えます 。 」 しかし、私のパフォーマンス指標のすべてが他のビジネスに適用できるとはほど遠い。 たぶん、あなたはレポートの数字を支持して、さらにいくつかの議論を提供できますか？ しかし、私の意見では、実際の例や聴衆との小さなワークショップ、IMHOなどに費やすことができるときに、30件の報告書の10分を数字に費やすことはまあまあのアイデアです。
そして、私たちも多数のレポートを受け取りました。 最初の議論の後、スピーカーにそのような結果につながった実践について話すように依頼しました。 その結果、最終プログラムに参加した人たちにとって、レポートは元のバージョンとほぼ完全に異なっていました。 その結果、会議がもたらした巨大で実用的な基盤に関する多くのフィードバックをすでに聞いています。 そして、「知識を管理することでX社がどれだけ節約したかを知ることはどれほど興味深いか」と言った人はまだいません。
このロングライドを締めくくり、IT業界がナレッジマネジメントの重要性を自覚していることを改めて嬉しく思います。すぐに積極的に実装し、最適化し、自分用にカスタマイズし始めることを願っています。 そして、Habrにはナレッジマネジメント専用の独立したハブがあり、すべてのスピーカーはそこで知識を同僚と共有します。 それまでの間、インスタントメッセンジャー、フェイスブック、およびその他の利用可能なコミュニケーション手段で手探りすることができます。 すべて有用なレポートと成功したプレゼンテーションのみ！