マネージャーが不正行為をしないのはなぜですか？

組織の重要な問題は変化です。



どこかで変更が多すぎる、またはその逆-少なすぎる、またはアイデアがない、または存在しないが、誰も気づかない、または実施が始まりますが、決して終わらない、そして一般的には、いくつかの変更が計画されていますが、多くの場所で、変更の必要性はまったく気づかれていません。



これらすべての問題が1つの単語の下に統合されている場合、その単語は「変更」になります。 それは彼らと問題です。 ここで証明するものは何もないようです。すべてが表面にありますが、念のため、これらのいくつかを紹介します。



販売に問題がある場合は、変更が必要です。 明らかに？ そうそうです。 市場が必要としない商品を販売している、少なすぎる、多すぎる、納期を守っていない、品質が容認できないほど低い、売り手が顧客に対して無礼である-問題ではない、これらが理由です。 これらの理由で販売システムに影響を与えないためには、変更が必要です。



供給に問題がある場合は、変更が必要です。 明らかに？ そうそうです。 他のサプライヤーを見つけるか、注文をより頻繁に行うか、おそらくより少ない頻度で、パーティーを減らすか、物流を改善するか、レンタル車両の使用を停止するか、レンタル車両の使用を開始する必要があります。 何を正確に変更する必要があるかはそれほど重要ではありませんが、何かを変更する必要があります。



自動化に問題がある場合は、変更が必要です。 明らかに？ そうそうです。 プラットフォームを変更するか、別のソフトウェア製品を使用するか、プログラマーを雇うか、プログラマーを分散させるか、まともなアウトソーサーを見つけるか（ha ha）、集団農場インテグレーターの使用をやめて連邦政府を雇うか、連邦政府を派遣して村の熱心なファンを見つけるか、レビューしてくださいIT部門の管理、またはプログラマのモチベーションを変更します。 正確には何でも構いませんが、何かを変更する必要があります。



ここに私が書いたぼやけた証拠がありますか？ ありがとうキャップ？ 結局、フレーズまたは「何かを変更する必要がある」という考えは非常に明白であり、頭の中や会議で頻繁に発生するので、それを繰り返すのは意味がありませんか？ 残念なことに、通常は「何かを変更する必要がある」というフレーズを超えないため、ポイントがあります。 なんで？



何を変更する必要があるのか​​、何を変更する必要があるのか​​、何を変更する必要があるのか​​、なぜ変更する必要がないのか、なぜ変更する必要がないのかが明確ではないため、悪化することはありませんが、経験はありません。それだけです。しかし、それが役立つなどということはできません。

通常のシナリオ

上記の状況は、ヘッドまたはオーナーの次の「キックバック」の後にしばしば繰り返されます。 怒りながら、彼は「何かを変える必要がある」と言い、指示を出し、活動のリスト、新しい戦略、変更案、コストの削減（最初のプロジェクトとして）、スタッフの削減（2番目のプロジェクトとして）、コンサルタントを引き付ける（まあ、何をすべきか）あなたが平凡なら）。



さらに、官僚的な機械は監督のこの衝動を弱める。 一番簡単な方法は、ボスが落ち着いてRAMを処理し、変更を忘れるまで待つことです。



2番目の方法は、高価な機器や情報システムを購入したり、資格のある専門家を集めたりするなど、客観的な理由で取らないアクティビティを考え出すことです。



3番目の方法は、「システムを根本的に変更する」、「緊急の問題を解決する」、「月曜日から新しい生活を始める」など、主観的な理由で彼がとらない活動を考え出すことです。



4番目の方法は、代理店を「癒す」ことです。たとえば、売上低に応じてCRMを導入し、生産不良に対応して5Sを導入し、計画不良に対応してERPを購入し、規律に応じてボーナスシステムを開発します。



このような方法で変更のヒューズを返済するのは簡単です。 キャンセル方法がとても人気があるので、それが簡単な場合は、そうではありません。 しかし、問題はそのまま残ります-変​​更はありません。 そしてすべて、謝罪します、ショブラは次の危機まで静かに住んでいます。次の危機まで、頭は再び「尻尾の下に引っかかります」。



多くの場合、このような混乱の後、逆説的な結論が現れます。すべてが順調であり、何も変更する必要はありません。私たちはより良く働く必要があります 。 しかし、ありふれたロジックでさえ、「働く方が良い」と言うのは変化です。 まあ。



なぜこれが起こっているのですか？ 答えは、一見、退屈で、初歩的な無能であることは明らかです。

そして再び、マネージャー

結局のところ、リーダーは変化について誰と話し、誰から要求し、「イベントを発明する」というタスクを誰に設定しているのでしょうか？ マネージャーに 。 しかし、彼らは、ほとんどの場合、変更方法を知りません 。 まあ、それは、 彼らは方法がわからない。 彼らが彼らをしないことを好む、または彼らが彼らをすることを好まない、または混乱することに消極的であることではない。 方法がわからないだけで、それだけです 。



何を変更する必要があるか、何を変更する必要があるか、どのように変更する必要があるかがわかりません。 なぜ、彼らは何かを変える必要があるとさえ理解していません（鼻で突くまで）。 彼らは単にそのような能力を持っていません。 そのようなマネージャーに何かを強制的に変更することは、会計士にプログラムを強制することと同じです。 もちろん、インターネットを駆け巡り、自分の運命に涙を流し、知っているすべてのプログラマーを恐怖に陥れます。会計士は、彼が以前に辞めなければ、何かをするでしょうか？



ところで、多くのマネージャーは、より高いレベルの変更からの圧力が増加し、ダンピングが機能しない場合（つまり、やめるという意味で）同様の方法で行動します。 inりを吸収したり、itselfりを取り除いたりすることはできません。 これに出会ったに違いない。 彼らは彼を押しつぶし、貧しく、押しつぶし、彼はどういうわけか逃げ出し、視界を作り出し、しばらく走り、回転し、美しい言葉を話します。 そして、すでに耐えられる尿がないとき、彼らは追い出します。



結局のところ、マネージャーは何のために解雇されたのですか？ 現在の活動におけるcorruption、腐敗、引退、および完全な失敗のいくつかのケースを破棄すると、何が残りますか？ 変化なし 。



営業責任者は計画を満たしていない、と彼はそれのために解雇された？ 何のために？ 計画を満たさないために？ いいえ、彼は販売部門の仕事を変更しなかったので、彼は計画を達成できました。



品質管理部門の責任者は絶えず結婚を見逃しており、顧客の苦情により彼は解雇されましたか？ なぜ彼は解雇されたのですか？ 結婚をスキップするために？ 顧客からの苦情については？ いいえ、私は品質管理部の仕事を変えなかったので、結婚は成功しませんでした。



IT部門の責任者は2年間新しいシステムへの移行を完了できませんでしたが、彼はこれを解雇されましたか？ 移行を完了しないのですか？ いいえ、移行が完了するようにIT部門の作業を変更しないため。



少し深く見れば答えは明らかですよね？ さらに、1レベルだけ深い。

システムとしてのビジネス

部門、チーム、部門、部門、事業単位、ビジネス全体がシステムです。 システムは製品を生産します-何があっても。 製品の構造に煩わされないように、 このように定義します。 これは、単位時間あたり一定量の高品質の製品を生産するシステムです 。



販売部門は、月ごとに一定量の販売を行います。 または、あなたが一番好きなように、毎月一定量の収入を生み出します。 または、組織のアカウントに1か月あたり一定の収入が発生した場合、システムの製品と見なされるものを決定するのはユーザー次第です。



このシステムには帯域幅があります-制限を超えて製品を生成することはできません。 システムおよび製品に応じて、ばらつきはどこでも異なります。 たとえば、営業部門は、忠実な顧客として金鉱に出会ったり、年に一度高価な製品を販売したりすることがあります。 このようなインパルスの結果は考慮されません。平均的な数値では、それらは不鮮明になります。



通常、つまり 貧しいマネージャーは、自分自身をこのシステムの責任者にしています。 彼は、システムがそれなしでは機能できず、重要な情報フローを結び付け、このシステムで最も重要なリンクになると見せかけます。 不要な単語をすべて削除すると、彼はシステム内に入り、その要素になります。



そして、ここにはシステムがあり、そのシステムのマネージャーはその一部であり、製品を生産します。



それと同じむらが生じます-上級管理者は苦情を言い、「何かを変える必要がある」と言います。 システムレベルでの主張の本質は何ですか？ マネージャーはシステムのパフォーマンスに満足していません。 ここではもちろん、「システム効率」の方が適しています。これは生産性のコストも考慮に入れていますが、これは本質を変えません。システム、システムは悪いです。 パフォーマンスを変更するには、システムを変更する必要があります。



この悪いマネージャーはどのようにシステムを変えることができますか？ 「さて、今、彼が何をどのように変えるべきかを考えましょう」という意味ではなく、「これはどのように可能ですか？」という意味で 彼は、一般的にどのように知らない。 彼はシステムさえ見ません。 彼は人、テーブル、コンピューター、工作機械、壁、トイレなどを見ています。 彼は要素、システムを見ている-いいえ。



彼は相互接続を理解しておらず、システムの一部も聞いておらず、システムの法則も聞いていません。レバレッジの考えもありません。また、下品な「効率の低い成果」に関するビデオも見ていません。



彼はシステムの純粋なユーザーです 。 彼は、冷蔵庫、電子レンジ、車、電話、ソーシャルネットワーク、電子メールなどを使用するのと同じ方法でビジネスシステムを使用します。 今言うのはファッショナブルなように、彼は消費の時代の子供であり、食器洗い機と同じようにビジネスシステムを消費しています。



彼に対するマネージャーの立場は、幸運な状況の組み合わせにすぎません。 ほとんどの場合、彼は単に現在管理している部門の元従業員です。 彼は監督の目をもう少し頻繁にキャッチし、企業パーティーでのジョークを少し大声で笑い、サブボトニックにもう少し積極的に行動しました。



それは、このシステムの最高の要素になりました。おそらく、システム自体とその一般的な存在にも気付かないでしょう。



彼がすぐに逃げないならば、彼は何をしますか？ ここでもすべてが明らかなようです。

無意味な変更

たとえば、情報システムでユーザーが目的の結果を達成できず、だれにも尋ねない場合、ユーザーは何をしますか？ そうです、彼は「突く」と「試す」ことを始めます。 使用可能な設定の変更、ドキュメントのオーバーフロー、再割り当て、ワイヤリング、ドキュメントの詳細とテーブルの値の変更など。



コンピューターユーザーも同様に動作します-すべてを突く。 そのため、コンピューターの速度が遅くならないように生産性を向上させるタスクを設定するために、コンピューターの知識があまりない人に興味を持ってみてください。 彼は何をしますか？ ゲームは削除されます。 映画は削除されます。 一般的に、彼は自分の非作業目的のためにそこに置いたものをすべて削除します。 ハードドライブがクリーニングを開始します（見つかった場合）。 オペレーティングシステムを再インストールすることもあります。 トレントのダウンロードと配布をオフにします。 まあ、など



マネージャーの動作はまったく同じです。 まず第一に、彼は部下にroきます-「仕事、bl *、e * che」。 個人的な管理が必要です。 全員に進捗状況を毎日報告させます。 プロジェクトの監査を整理します。 彼は、大きな努力で動機付けのスピーチを絞る会議を手配します。 または、悪者を描いてみてください。 彼は通常の管理ヒステリーを開始します。その本質は、システムの利用可能なすべてのレバーを突くことであり、それらのいくつかが変化につながることを期待しています。 分かりますか？ 「目的を持って」ではなく「希望」。



もう少し適切であれば、インターネットに接続します（たとえば、適切なコンピューターユーザーが同じことを行います）。 「売り上げを増やす方法」、「ソフトウェア開発を加速する」、「調達コストを削減する方法」、「ビジネスプロセスの最適化」を探します。 彼は何を見つけますか？



「Windows 10のパフォーマンスを向上させる」クエリとは異なり、彼は明確な指示を見つけられず、ビジネスシステムのパフォーマンスが低下した理由の明確な説明すら見つけられません。 彼は本、コース、ソフトウェア製品、コンサルタント、コンサルティング会社、そしてこの方法とその方法を誰かがどのように適用したかについてのサクセスストーリーを見つけます。



マネージャーは次に何をしますか？ もちろん、私は彼に本を読んで、彼のシステムを再考し、分析して、より正確な質問をしてほしいが、これは起こらないだろう。 彼は単純に単純なものを選択して実行します。



たとえば、コースやセミナーに登録します。 上司が遅れるにはこれで十分な場合もありますが、正しく提示するだけで十分です。 「営業部門はシステムレベルで劇的な変更が必要であることに気づきましたが、それは真剣な準備なしでは不可能でした。9月からMBAトレーニングを開始します。」 会社の費用でMBAを取得することができた場合、バズは2倍になります。 しかし、主なもの-2年以内に変更が遅れます。



いくつかの新しいソフトウェア製品を導入する方法も一般的です。 少なくとも-「自動化されたバランスの取れた指標のシステムを作る」などのIT部門のタスクの設定を伴う新しい内部自動化。 ディレクターにおaび申し上げます。「コスト削減」、「プロジェクトの実際のコントロールが表示される」など、この製品のパンフレットのスローガンが描かれています。



システムが高すぎる場合、ディレクターは拒否します-さらに良い。 それから長い間、次のバウンスに応えて、「プログラムを紹介させてくれなかったなら、問題を解決できる」と答えることができます。 そして、ディレクターが同意する場合、再び、 タイムラグがあります -実装が進行中の間、誰も変更の結果を要求する道徳的権利を持ちません。 その結果、別の代理製品が表示されます。



時々、マネージャーはコンサルタントに頼ります。 少なくともロシアでは、状況はさらに悪化しています。 ビジネスシステム全体を理解していない、またはほとんど、あるいは多額のお金で多額のコンサルタント（たとえば、「問題と解決策を特定する」ためのロシア全土の有名なコンサルタントからの2000万ルーブルの予算はごく普通です）。 通常のコンサルタントには主な能力がありません- 実際には何が問題なのかを理解するために 。



たとえば、コンサルタントは制約理論（CBT）を専門としています。 素晴らしい、素晴らしい、非常に強力なテクニック。 しかし、それは（他のような）普遍的ではありません。 そして、コンサルタントはそれを知らず、他に何もすることができません。 従業員を集め、全員と話し、ブレインストーミングし、問題を書き留め、地図/雷雲/クオリグラマ/水泳レーンなどを描くために、彼は常に同じように見える多くの予備作業を行います。 -特定のテクニックで何と呼ばれるかは関係ありません。 さて、結果を出すには、CBTを実装する必要があります。



コンサルタントが動機付けシステムの開発を専門としている場合、彼は動機付けシステムを変更する必要があると言うでしょう。 彼のパンがISO実装である場合、ソリューションはISO実装です。 ITILで動作する場合は、ITILを実装する準備をしてください。 等



コンサルタントが同様の手法のグループを所有している場合、少なくともいくつかの選択肢が表示されます。 たとえば、多かれ少なかれ賢明な品質管理コンサルタントは、ISO、リーン、5S、および6シグマ​​の両方をアドバイスできます。これらの技術はすべて同じ知識分野に属し、同じソース（誰もが成長した）に基づいているためです。



その結果、会社はコンサルタントが知っている方法論を実装します。 それは助けになりますが、助けにはなりません-誰も知りませんし、重要ではありません（特にコンサルタントにとって）。 なぜなら、実装の結果として、コンサルタントには標準的な言い訳があるからです-あなた自身は愚か者です。



たとえば、フランチャイジーによる1Cのほぼすべての実装を終了します。 マネージャーとの最初のミーティングで、そしてその後の（あなたのお金のために）企業の審査中に、フランチャイズ従業員が「会社の問題は何ですか？」という質問に対する答えを探すとは思わないでしょう。 どうすれば解決できますか？ それらは本当に1Cの導入によって解決されるのでしょうか？ それとも別の問題がありますか？ それとも、1Cの方が適切ではないのでしょうか？」 彼らが関心を持っているのは、より機能的な要件を書き留めることです。そのため、改訂のための技術的なタスクはより重くなり、予算はより大きくなります。



まあ、お金と結果の面で最も単純で、最も安価なのは、「その男を好きにする」ことです。 成功事例を読んだマネージャーは、同じ方法を適用することにしました 。 このアプローチは、民間療法によるセルフメディケーションに似ています。 原因、関係、結果、害を理解せずに-「冬至の日に左耳を右耳に付け、テナガザルの首飾りで隣のアパートのバルコニーに横たわって」 それが役立つ場合はどうなりますか？



これは、毎日のRAM、テーブルシフト、キャンディバーの購入、従業員のドレスコード、壁の白とコルクの板、窓枠のフラワー、その日の計画とチェックリスト、バカットとバイバーの自発的なグループなどの表示方法です。

まとめ

あなたはおそらく私が書いたことに同意しないでしょう。 または、なぜ私はそれを書いた。 または、私がそれを書いた人、私がそれを書いた方法、または私がそれを書いた理由。



あなたはおそらく私が間違っていると思います、そしてマネージャーは会社のあらゆる体系的な問題を解決し、対立を取り除き、新しい市場に参入し、製品開発を加速し、在庫を減らし、不足を取り除き、顧客ロイヤルティを高め、改善できる素晴らしい専門家です製品の品質など



私は、あなたのマネージャー、あなたのビジネス、あなたの責任であると主張し、納得させません。 確認の質問のみをします。これらすべてを実行できる場合は、なぜですか？



簡単な質問を使用して、マネージャーに関して私が正しいか間違っているかを確認できます。



1.マネージャーが率いる場所に、あなたを悩ます問題はありますか？

2.これらの問題は長い間あなたを悩ませていますか？

3.マネージャーはそれらを解決するために何かをしましたか？

4.彼は何を問題を解決しましたか？



答えに答えるとき、それは重要な推測ではなく、事実です-あなたは私ではなくあなた自身に答えます。



人々を信頼しているかどうかを考えてほしい