食料品を殺す6つのデザインビジネス習慣

自己保存の本能によって引き起こされる反射は、時には致命的となります。 たとえば、ロシアの道路を横断するときは、最初に左を見てから、次に右を見る必要があります。 しかし、イギリスでは反対です。最初は右、次に左です。 左側通行を忘れた場合-車の下に乗ることができます。







プロジェクトビジネス（たとえば、Webスタジオやアウトソーシング開発会社）から食料品会社（市場で独自のソリューションを開発して立ち上げる）に切り替えると、同じことが起こります。 ビジネスへの通常のアプローチを避けることは困難です。 IIDFアクセラレータディレクターのDmitry Kalaevは、食料品の成長を妨げるプロジェクトビジネスの6つの習慣について語り、最も困難なケースではスタートアップを殺します。







プロジェクトビジネスでは、クライアントが特定の問題を解決するためにやって来ます。多くの場合、このタスクはビジネスでのみ発生します。 クライアントが参照条件を作成し、その実装に対して支払われます。 たとえば、Webスタジオやアウトソーシング会社があります。専門知識と工数を売ります。 また、アメリカの新興企業や企業の開発を外部委託する部門があるかもしれません。 スタートアップが成功した場合、部門は所有感を持ちますが、実際にはこのアメリカ企業の請負業者として機能し、ビジネス上の意思決定は行いません。



デザインビジネスと食料品ビジネスを比較すると、同じ行動パターンが異なるタイプのビジネスに同じ結果をもたらすとは限りません。

習慣1：「プロジェクトが多いほど良い」

プロジェクト事業にとって、多くのプロジェクトを同時に実施することは有益です。 多数の顧客がいます。そのうちの1人は支払いを遅らせ、もう1人は請負業者を変更します。 これはキャッシュギャップを引き起こす可能性がありますが、他の顧客がいるという事実のために、あなたはたるみません。 これにより、業界ごとに会社が多様化され、景気後退に役立ちます。



食料品ビジネスにとって、焦点の外れは死です。 1つの企業内のリソースを数十の小さな製品に「塗り付け」ます。同時に、消費者市場でスラック、トレロ、フェイスブックの外観を作成します。 最終的には、オールインワン製品を作成し、特定の顧客の問題を解決しません。 つまり、結果を表示せず、リスクを増大させ、競合する企業に負けさせます。そこでは、チーム全体が機能が制限されたわかりやすくシンプルな製品を作成します。



したがって、最初の食料品ビジネスでは、1つのセグメントに集中する必要があります。 そして、あなたの会社がそのセグメントのリーダーになり、自信を持って価値を伝え、販売プロセスがすでに構築されているという理解がある場合にのみ、隣接するセグメントに移動します。

習慣2：「お金を持っているすべての顧客は私たちの顧客です」

デザインビジネスでは、お金を持っているクライアントに専門知識を売り込みます。 彼が適切なタスクを設定し、それを支払う準備ができていて、あなたの会社がそれを解決できるなら、これはあなたのクライアントです。 例外は、プロジェクトビジネスに大量の注文があり、興味のない顧客から注文を受け取らないようにする余裕がある場合です。



食料品ビジネスでは、 「自分の」顧客を選択する方法を学ぶ必要があります。迅速な開発に十分な特定の狭いセグメントに焦点を当てます。 そして、食料品店で強く開発されるべきスキルの1つは、 「あなたに」ではない顧客を拒否する能力です 。



製品を潜在的な顧客に販売する準備ができておらず、新しい製品の大幅な開発または作成が必要な場合は、すぐにすべてを捨てて製品を作らないでください。 この顧客のリクエストを「貯金箱」に入れることをお勧めします。 そして、同様の製品を求めて一定数の顧客を集めると、このニッチに価値があるかどうかを考え始めることができます。



食料品事業の創設者の仕事は、当社の製品に適した顧客が桁違いに多い大衆市場を見つけることです。 また、新しいクライアントの要求ごとに製品をやり直さないでください。

習慣3.「製品を作ります。それで十分です。」

概して、 プロジェクトビジネスはソフトウェア製品をクライアントに出荷するだけで十分であり、この特定の製品のプロセス調整、マーケティング、販売はすでにクライアント側で行われています。



食品ビジネスでは 、作業明細書を作成し、結果を顧客と調整するだけでは不十分です。 まず、最終的にクライアントが必要とする製品を作成するために、製品管理の能力は、製品のさまざまなバージョンで実験し、これに最小限のリソースを費やすように洗練することが必要です。



第二に、製品の準備が整うと、創業者は自分たちでさらなる販売とマーケティングが行われると感じます。 または、それらはビジネスの最も小さな部分の1つとして認識されています。開発価格の0〜10-20％が、市場で製品を発売するための会社の予算に含まれています。 創業者たちは「クールな製品を作ったら、それが広がり、販売されるだろう」と考えています。



実際、市場への参入には通常、完成品の開発よりも費用がかかります。マーケティング費用に加えて、この費用にはマーケティングと販売の重大な能力が含まれるためです。 あなたの製品を誰よりもよく知ることは、それをより良いビジネスにするのに十分ではありません。 製品はプログラマーが設計およびテストしたものではありませんが、 製品をリリースしたのは、クライアントが購入し始めた製品です 。 開発の終わりからクライアントによる製品の購入まで、設計ビジネスにはまだ足りない多くの作業があります。 したがって、セグメントで最高のビジネスになるには、最高の販売およびマーケティング能力も必要であり、追加費用がかかります。

習慣4.「顧客は常に正しい。」

プロジェクトビジネスでは、「クライアントが求めたすべてを行う」という話がよくあります。彼はお金で投票するため、必要な製品を操作するための機能とシナリオを注文する権利があります。 ここでは、クライアントが技術タスクを送信し、実装の代金を支払い、会社がそれに取り組み、それを実行し、潜在的なクライアントを含む他のクライアントの価値を高めます。



食品ビジネスでは、このような反射もよく機能します。クライアントが要求し、支払いの準備ができている場合、会社は要求を履行します。 しかし、食料品ビジネスの場合、ロードマップ、開発戦略、および会社がどのような製品を作るかを忘れないでください。 機能の操作は、クライアントのタイプと同じ方法で構築されます。計画された機能が製品の開発にどのように適合するかを確認します。メインのクライアントベースの作業を複雑化または単純化しますか？ たとえば、すでに500人の顧客がいて、501番は赤い[購入]ボタンを表示したいと考えています。 しかし、これは、赤いボタンが彼だけでなく、すでに製品を使用している他の500のクライアントにも表示されることを意味します。 そして、彼らが幸せになるという事実ではありません。 したがって、バランスを取ることができる必要があります。ユニットエコノミーとターゲットと考える顧客について覚えておいてください。 これは、 関数が常に評価プロセスを経ることを意味します 。 ビジネスの全体的な限界に影響を与えるため、ターゲットオーディエンス全体で製品にプラスまたはマイナスになります 。



クライアントと議論する別の正当な理由があります-蓄積された専門知識。 食料品ビジネスでは、顧客自身よりも顧客のビジネスの専門家になることがよくあります。同じ状況の顧客が何百人もいます。 したがって、 クライアントに一連の機能だけでなく、彼が抱えている問題を解決する専門知識ももたらします 。 したがって、どの顧客の要件を満たす必要がないかを知っています-結果につながりません。



プロジェクトビジネスでは、ビジネスプロセスに深く入り込んで、あるクライアントから別のクライアントに専門知識を移し始めることが常に可能であるとは限らないので、どの機能を実行すべきではないかをクライアントに安全に伝えることができます。 主観的な意見は、議論と事例によって裏付けられなければなりません。

習慣5.「機能の増加=お金の増加」

プロジェクト事業を辞めた同僚に、どうやってもっと稼ぐことができるかと尋ねると、彼らはいつも「機能を追加します」と言います。 プロジェクトビジネスでは、「より多くの機能=より多くのお金」ルールが機能します。 さらに、会社が請負業者としてのクライアントの技術的なタスクに従って何かを行う場合、追加された機能がクライアントの収益性にどのように影響するかを追跡できません。 クライアントとの作業は、承認の段階で終了します。製品が発売されたとき、バグはなく、クライアントはすべてに満足しています。



この規則は食料品業でもうまくいくことがあります。 ある会社が、負荷に応じて小売店の従業員の作業カレンダーをコンパイルする製品を作ったとします。 「クライアント上で可能な限り多くのお金を稼ぐ」という問題を解決するために、おそらく、創設者はさらに統合を追加し、計算プロセスを高速化することを決定します。 これらすべての機能が追加で支払われる場合-スキームは機能します。



しかし、実際には、「どのように顧客がより多く支払うことができるか」という質問は機能に関するものではなく、価値に関するものです 。この製品を5人の従業員がいる店に来た場合、その利点は50-従業員。 価値の問題は、機能の数ではなく、クライアントがアクティビティでそれらをどのように使用するかによって決まります。 食料品ビジネスは機能ではなく、クライアントの成果です。



さらに、食料品ビジネスには、反対の依存性があります： 「より多くの機能=より少ないお金」 。 場合によっては、逆に機能が売り上げを悪化させます。有名な会社の1つが最初に飛行機のチケットをサイトに購入してからホテルを予約する機能を追加しました。 最後の機能を追加した後、会社は収益を失いました。コンバージョンは2倍減少し、小切手は伸びませんでした。 したがって、結果がどの機能を示すか、機能がお金にどのように影響するかについて慎重に検討することが重要です。 食料品事業の開発プロセスは、顧客による受け入れに依存するのではなく、新しい機能を備えた会社の口座の金額が減少するか増加するかによって決まります。

習慣6.「無料で出荷-それからもっとお金がかかる」

プロジェクト事業では、企業は仕事の前払いをしたり、段階ごとに支払いを分割したり、仕事の結果に基づいて全額を受け取ることができます。多くの場合、無料で配送サービスを開始することは有益です。



食料品ビジネスの場合、完成品をすぐに入手する必要はまったくありません。 製品の開発前であっても、クライアントが支払いの準備ができているかどうかを確認できます。これにより、製品がクライアントにとって何かを意味するという確認を受け取ることができます。 しかし、クライアントへの約束は守らなければならないことを覚えておく価値があります。



製品の無料発送は、クライアントが結果を受け取るかどうかの質問には答えません 。 「Money Ahead」システムのみが、顧客が製品にどれだけ興味を持っているかを示します。

Rideroのプロダクトディレクターであり、JetStyle Digital AgencyのディレクターであるAlexei Kulakovによる解説。

「バリケードの両側で働いた経験があることがわかりました。デザインビジネスと食料品です。 2004年以来、私はJetStyleデジタルエージェンシーのディレクターであり、開発に成功しなかった社内製品を作成しようと何度か試みました。主な事業は胎児に食われていました。



設計ビジネスでは 、最終結果の責任は請負業者ではなく、顧客にあります。 請負業者はarbitrarily意的に責任を負うことができます。たとえば、私たちのクライアントプロフィールが「ロングクライアント」であるという理由だけで、「お金を渡せばお金を取って」、「クライアントが求めるものは何でもする」というアプローチには賛成できません。 そのようなクライアントにとって、彼と私たちの専門家の組み合わせの有効性を示すことは重要です-これは私たちのアプローチと食料品の間で共通の素晴らしいことです。 それにもかかわらず、私たちは本当に責任の断片しか持っていません。UXを実装することはできますが、最終的なユーザー価値である「水中」のクライアントプロセスに対して責任を負うことはできません。 私たちは自分の仕事をうまくやっていますが、今最も重要なこと、お金と努力を何に向けるべきかを決めるのはクライアントです。 タスクがクライアントによって正しく設定されている場合-プロジェクトビジネスに関しては、私たちにとっては安全であり、予想通りの良い結果をもたらします。



カスタム開発の優れたプロジェクトマネージャーは、適用された目標に関して顧客の要求を再定式化し、プロジェクトを実装する人です。 彼の主な関心事は、クライアントが自分の目標の輪郭に予測可能な効果をもたらすことです。



製品での作業を開始するとすぐに、すぐに「死の領域」にいることに気付くでしょう。 これは、橋が燃えたときの日子の戦略です。 最初の段階で投資するのか、それとも「自分で始める」のかはあまり重要ではありません。あなたは、あなただけがすべての可能性の中から選ぶべきであるという突然の認識に直面しています。 優れたプロダクトマネージャーの仕事は、すべての力を注いでメインの顧客プロセスに集中できるようにすることです。 これを行うには、顧客が彼に何を支払っているのかを非常によく知り、彼の主要なクライアントプロセスが何であるかを明確に見る必要があります。 あらゆる瞬間に製品にもう1つ小さなものを「留める」誘惑-役に立つ！ -とても素晴らしい。 これは、投資家、取締役会、パートナー、顧客、友人から要求されます。 間違った選択をするのは恐ろしいことですが、単一のトランクではなく製品ツリーが茂みに変わった場合、運命にあります。 これはスケーリングしません。



設計および製品ビジネスでは、有効性を計算するためのさまざまなアプローチもあります。 たとえば、デジタルパーティでは、「パフォーマンスマーケティング」という用語を使用します。ここでは、独立した技術企業の分野で「ユニットエコノミクス」について話すのが習慣です。 これらは非常によく似たアプローチですが、詳細の違いにより、戦略とアクションが大きく異なります。 パフォーマンスマーケティングは、概して、リードの数と魅力のコストに帰着します。 ドライバーは、特定のツール（UX、ターゲット広告など）を販売する人々です。 重要なことは、このアプローチを使用すると、ツールが効果的であるニッチを見つけ、クライアントにそれを注文する方法と効果を説明することが便利であることです。



ユニットエコノミクスは、パフォーマンスマーケティングに方程式の2番目の部分-もたらしたクライアントで獲得したプロセスの量とプロセスを追加します。 この部分はクライアントの責任であるため、デジタルはあまり興味を持ちません。 しかし、ユニット経済学のコンテキストでこの問題を解決し始めると、ツールのセット、それらをテストするアプローチ、および戦略全体が劇的に変わります。



開発者の側にいる間、実際に感じることは非常に困難です。 しかし、一度取得すれば、ずっと賢明であるため、常にこのアプローチを使用します。」

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