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これは 、たとえば、Googleの部門で、無人車両の開発に従事して起こりました。 2010年以来、同社はこの分野で創業以来働いてきた従業員にインセンティブボーナスを導入しました。 会社の高い給与と株式に加えて、彼らは数百万ドルの多額の現金ボーナスを受け取った。
これにより、有力な従業員が非常に多くのお金を受け取ったため、仕事を大事にするのをやめ、独自のプロジェクトを開発し始めました。 たとえば、2016年に自動運転車開発プロジェクトのテクニカルディレクターであるChris Urmsonは、元プログラムマネージャーのTesla AutopilotおよびTesla Model Xとともに、独自のスタートアップAuroraを設立しました。
そして、これは孤立したケースからはほど遠い。 元Waymoの従業員（Google）のアカウントには、少なくとも2つのスタートアップがあります：ハードウェアディレクターのブライアン・セールスキーは、Argo AI自動運転車用の独自のソフトウェアの開発を開始し、エンジニアの別のグループはオットー無人トラックプロジェクトを設立しました。 今年の2月には、Google が特許侵害と企業秘密の盗難で新会社を訴えたことが判明しました。
不和賞
もちろん、従業員は一生ずっと会社のために働く必要はありませんでした。 しかし、このケースは、大規模な現金ボーナスが従業員の長期的な動機付けになり得ないことを確認するだけです。 2013年に経営管理研究所は、英国での現金ボーナスの支払いに473億ドルを費やしても従業員の関心とモチベーションが増加しないことを示す調査を実施しました。
これにはいくつかの説明があります。 従業員が十分な頻度でボーナスを受け取った場合、従業員は通常の収入の一部としてボーナスを認識し始めます。 したがって、何らかの理由で支払いがない場合、これは動機付けの効果があります。 これは 、各個人の貢献を考慮せずに、賞が全従業員に与えられるという状況にもつながります。 ボーナスの支払いシステムを事前に考え、それを特定の目標の達成に結び付けると、これは回避できます。これにより、従業員は自分と同僚が何に支払われるかをよりよく理解できます。
お金は幸せではない
モチベーションに対するお金の影響に関する実験によって確認された別の意見があります。それは1971年に心理学のエドワード・デッシー（エドワード・デッシー）教授によって行われました。 彼は、生徒がパズルを解くよう提案しました。一方、最初のグループでは、生徒は頭ごとに1ドルを受け取り、2番目のグループでは、パズルは支払われませんでした。
最も興味深いことは、実験の参加者が何をすべきかを選択できる休憩中に起こりました。リラックスしたり、雑誌を読んだり、パズルを解き続けたりします。 お金を受け取った人が収入を増やすために働き続けたと仮定するのは論理的です。 しかし、実際には、すべてがまったく逆に起こりました。実験に参加するためのお金を受け取らなかった人々は、休憩中にパズルを解きました。
この「外部の」金銭的報酬のために、参加者は内部の動機を失いました-報酬が活動そのものであるという感覚。 同時に、別の実験では、仕事と言葉の強化に関する肯定的なフィードバックが外部報酬として使用されたグループでは、「無料」で働き続けたグループと比較して、モチベーションが高くなりました。 これは、仕事への欲求、利子、高金利が常にお金に関連しているわけではないことを証明しています。
従業員をやる気にさせる無形の方法には、例えば、認識プログラムが含まれます。 しかし、同僚自身がお互いを称賛する方法は、より大きな効果を示します-小さな成果であっても口頭で認識することは、動機付けに深刻な影響を及ぼします。
これは、ある部門やチームの人が行う必要はありません。社内でこのようなプログラムの「地理」を拡大すると、従業員が同僚の行動をよりよく理解し、会社の成功への貢献について学ぶようになります。 これはすべて、チームの精神と相互扶助の増加につながり、欠勤と遅刻の数を減らします。
別のオプションはもう少し具体的です-証明書の助けを借りて報酬。 証明書の選択は、パーソナライズするのに望ましいです。つまり、特定の従業員の趣味や要望を考慮に入れます。 そして、物質的な要素に加えて、そのような報酬はポジティブな感情をもたらし、やる気を起こさせます。
ただし、そのような報酬システムでさえ、見かけほど簡単に構築することはできません。 2013年、ハーバードビジネススクールのイアンラーキンは、ネットワークランドリーサービスによって導入された出勤ボーナスプログラムを調査した調査を実施しました。 1か月間欠勤や遅れがなかった従業員は、地元のレストランや店で75ドルの証明書を受け取り、6か月間完全に出席し、さらに100ドルの追加証明書を受け取りました。
その結果、プログラムの開始時に、従業員は遅刻に気付いた場合、健康状態が悪いことを真似て、まったく仕事に来ないことを好みました。 管理者は、プログラム中に、人々が時間通りに到着する習慣を身に付けることを望んでいました。 しかし、9か月の会社の終わり近くで、遅延がまだ発生し、従業員がボーナスのリストから削除された場合、遅延のある状況は著しく悪化しました。 さらに、職場での時間通りの外観は、常に実行される作業の量とはあまり関係がありませんでした。
さらに、新しいプログラムに不満がありました。 報酬システムの導入前に常に時間通りに到着したか、懸命に働いた人々は、プログラムの開始後にのみ行動を変えた勤勉性の低い人々が報酬を受け取ったという事実に非常に不満でした。 生産性は6〜8％低下しました。 しかし、一般に、洗濯物の生産性は1.4％低下しました。これにより、会社は月に1.5千ドルの費用がかかりました。
人的要因
動機付け、効率の低下、興味の低下は、ボーナス、ボーナス、およびあらゆる種類の報酬だけでなく、関連する場合があります。 マネージャーとマネージャーは、職場の雰囲気に大きな影響を与えます。 ほとんどの場合、従業員は会社で確立された不合理で厳しすぎるルールによってやる気を失います。 この記事ですでに国内政策の話題に触れました。 すべてのステップを制御しようとするとき、人々はそれを本当に好きではありません。 これは、ランドリールームでの遅れと出席の制御に関する例でも確認されています。
上司からの賞賛とフィードバックの欠如、またはすべての従業員の平等な待遇は、共通の原因への貢献に関係なく、仕事に対する態度に悪影響を及ぼします。 さらに、多くは上司の人格に依存します。上司は責任を負い、義務を負い、完全に仕事をするだけでなく、従業員と人間関係を築くことができます。 当局からの注意と賞賛により、労働者は「燃え尽き」を避け、生産性を高めることができます。
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