👩🏾‍✈️ ☀️ 🙍🏿 UX戦略。パート5-排気設計 🏇 🚆 🚿

最初の部分では、UX戦略の概要を説明し、次の部分では、運用および戦術的なコンポーネント（設計チームの作業を構築し、高品質の製品を作成する方法）について説明しました。次に、デザインがビジネス上の問題をどのように解決するかを議論します。

この記事はUXmattersマガジン（パート2の途中）のために書かれました。

ビジネスとデザインの共通言語

デザイナーはユーザーの権利を擁護しますが、管理者には理解できないもの-ベストプラクティス、ガイドライン、他の人の経験、または単に「最初に美しい」ことを訴えます。彼らは常に彼らの製品にそれらをシフトすることはできません。ローラ・マティーニは正しい例えをします。会計士は出入国表に記入してお金を稼ぐとは言いませんが、人事担当官は候補者への電話と手紙のためにお金を受け取ると言います。彼らはビジネスの価値について話します-健康な財政と強化チーム、それぞれ。ユーザーの苦痛をビジネスの言語に翻訳することをお勧めします。議論を続けるのではなく、誰もが幸せになります。

1つの例は、設計値インデックスです。これは、デザインに投資している企業の時価総額指数です。2015年には、S＆P 500の株価指数よりも211％増加しました。

デザインバリューインデックス、2015© DMI

そうでもない。ブルームバーグは、アメリカの顧客満足度指数と190の主要企業の市場力学を比較しました。逆も同様です。

アメリカの顧客満足度指数と190の主要企業の市場力学の比較© Bloomberg

実際、両方のインデックスが正しいです。競争の激しいB2C市場では、製品とサービスの品質が市場の成功に不可欠です。しかし、売上がエンドユーザーの意見（独占産業、政府サービス、集中調達による企業ソフトウェア）にほとんど依存しない場合、他のパターンが機能します。さらに、製品品質への投資は長期を目的としているため、迅速な結果が得られません。

したがって、他の会社の成功を参照するだけでは不十分です。他の企業のビジネスは他の原則に基づいて機能します。現在の状況を冷静に評価し、デザインがビジネスに利益をもたらす場所を理解する必要があります。それ以外の場合は、ピクセルエンジンまたはおもちゃを管理者の手に委ねます。

ビジネスの問題を解決することは、最も基本的なものの後の設計者の主なタスクです-製品開発の支援。もちろん、会社にとって仕事がどれだけうまくいくかは重要です。デザインは、製品の発売と市場での更新を遅らせるべきではなく、品質は価値があるはずです。しかし、これはほんの一部です。さらに良いのは、デザイナーが企業がより良い製品決定を行うのを支援する場合です。または、成長の新たな機会を見つけます。

これにより、設計チームは単なる実行者ではなく、運用モデル（スペシャリストの仕事のレベル）から戦術レベル（製品の生産プロセスの構築レベル）から戦略（会社の開発場所と成功レベル）まで成熟度モデルを進めることができます。その結果、会社の活動とその理由に影響を与えます。

成熟度モデルUX。戦略レベール

設計はビジネス上の問題を解決しなければならない

多くの場合、設計者は製品定義作業に関与していないと不平を言います。要件はマネージャーから来て、彼らはただ絵を描きます。どこかでこれは会社と経営陣の未熟さ、どこかで-デザイナー自身の弱さと近視のためです。

自分から始めましょう-設計チームの信頼性を高め、テールを残さずに、運用レベルおよび戦術レベルで基本的な問題を解決する必要があります（これについては2〜4部で十分に書きました）。しかし、あなたが製品に影響を与えたいなら、戦いなさい！デザインの価値を示し、証明することは重要です。ユーザーについて多くのことを知っています。これはプロダクトマネージャーが決定を下すために重要です。その後、モデルやプロトタイプの製作だけでなく、招待されるようになります。 WeWorkのBobby Ghoshal氏によると、デザインの決定の80％は、ディスカッション、プレゼンテーション、報告会などのピクセルで行われます。 -そして、あなたのアイデアを議論できることが重要です。

Melissa PerriとScott Sehlhorstは、製品マネージャーとデザイナーが多くの点で重複していることを示しています。これの一部は、デザイナーが長い間成功裏に作成してきた非常に馴染みのある設計成果物に関するものです。しかし、最も重要なことは、ユーザーの問題です。それらを見つけることができるように、顧客の重要性（目標、コンテキスト、動機、機会）とビジネス自体（製品戦略、競争、組織の可能性など）を評価し、最終的に-問題が解決される未来を提供し、視覚化する能力-これは、成熟したUXを目指す設計チームにとって重要な成長のポイントです。

Melissa Perri：デザイナーとプロダクトママネージャーの共通言語と課題

共通の言語と問題© Melissa Perri

機能横断型のチームを持つ成熟した企業では、デザイナーはプロダクトマネージャーの意思決定を支援します。どこで何？製品に取り組む理想的なプロセスを想像してください。

製品仮説 。当社の製品がビジネスパフォーマンスを向上させるために閉じる可能性のある未解決のユーザーの問題を検索します。
予備検証 。そのような製品がどれほど関連性があり、商業的に実行可能であるかの分析的評価。
設計および開発 。適切な時間と品質での製品または機能の生産。
ソリューションのテスト 。製品がターゲットオーディエンスにどのように適合するかの予備評価。
製品の配布 。異なるメッセージや価値を持つ可能性のある、さまざまなチャネルや市場を通じてユーザーを引き付けます。さらに、チャネル間のシームレスなユーザー移行の組織化。
市場とユーザーからのフィードバック 。製品の実際の評価と、製品の変更の導入（実装の詳細、機能、または全体としての概念/対象ユーザー）。
ユーザーサポート 。製品の使用時に発生する問題の解決策。ユーザーは、サポート、ソーシャルネットワーク、その他の会社とのコミュニケーションチャネルに連絡します。

製品または機能に取り組む理想的なプロセス

過去10〜15年間の製品開発とその新機能のモデルはますます動的になっているため、このスキームはかなりarbitrary意的であり、より反復的で保守的な例に満ちています。さらに、現実の世界では、多くの場合、最初の手順は最終製品計画に限定されます。しかし、これは本質を変えるものではありません。

製品または機能に取り組むための無駄のないモデル© Jason Evanish

このチェーン全体で、設計者が会社が特定の問題を解決する理由とこれらの決定がビジネスに与える影響を常に覚えている場合、焦点は設計成果物と方法から製品作業にシフトします。そして、最終的に開発の問題を解決するだけでなく、主要なビジネス指標に影響を与え、場合によっては革新的なアイデアを導入することもあります。デザイナーの役割のこの変換は、3つの段階で構成されています。

ビジネスおよびユーザーの問題を見つけて解決するのに役立ちます。
問題解決時の最大排気量の推定。
問題解決からイノベーションへの移行

ステップ1.問題の発見と解決を支援する

製品開発を大胆に行う場合、製品チームとそのマネージャーには3つの主要なタスクがあります。

未解決のユーザーの問題を見つける（問題領域）
問題を解決するために何をどのように行うかを理解する（ソリューションスペース）
問題がどれだけうまく解決されたかを評価する（製品の開発方法）

それらは、チェーン「問題→ソリューション→検証」として表すことができます。 製品チームは、UX専門家が持っているツールの助けを借りて、より効率的にそれを実行します。 多くの企業は、最終段階から設計者の統合を開始し、ユーザビリティテストプロセスを編成します。これは比較的簡単で、すぐに使い果たされます。しかし、3つすべてに参加すれば、デザイナーの仕事の価値を根本的に高めることができます。

1.未解決のユーザーの問題を見つける

新しい製品を立ち上げ、既存の製品を開発する方法の1つは、ユーザーの未解決の問題から抜け出すことです。潜在的なオーディエンスが十分であり、収益化の見込みがある場合、会社は彼らに適切な製品を提供できます。この場合、製品マネージャーは何をしますか：

市場評価 （お金と観客の能力、主要な競合製品、典型的なビジネスモデル、成長見通し、ドメインマップ）。
競合研究 （市場シェア、ビジネスモデル、製品機能、マーケティング）。
機能マトリックス （競合製品の機能の比較）。
ターゲットオーディエンスの評価 （セグメンテーション、選好、期待、問題、ソルベンシー）。
ビジネスモデルの構築 。

利点は常に製品自体からもたらされるわけではありません（どこかで、競争は安価な価格や新しい流通チャネルによって勝ち取られます;誰かが技術から始めます）。ただし、問題がまだ彼にある場合は、設計チームがプロダクトマネージャーを支援することができます。

ユーザーとそのニーズの調査 。民族誌調査、インタビュー、調査、日記、フォーカスグループ、および分析との連携により、対象となる視聴者の問題と特徴の重要性に関する多くの有用な情報（セグメント、行動、動機、コンテキスト、精神的および消費パターン、期待、恐れ、偏見）が得られます。
競合製品の分析 。前の段落からの比較ユーザビリティテスト、専門家およびヒューリスティック評価、およびユーザー調査方法。彼らは、市場の他の企業が問題をどの程度うまく解決しているか、ユーザーが特に重要と考えるものを示します。

ユーザーの問題を形式化するために、実行するジョブの手法がますます使用されています。デジタル製品に関しては、 IntercomとJames Kalbachがそれについて多くのことを書いています。ジョブストーリーは、どのような生活状況が、ユーザーが支払う意思のある問題（機能的、感情的、社会的）を引き起こすかを示しています。潜在的な問題を見つけて説明するための同様のアプローチが、HubSpotによって説明されています。

仕事の話© Alan Klement

完了すべき仕事：4強さ© Intercom

モデルの仕事：ライフサイクル© Intercom

モデルジョブの完了© James Kalbach

終了するジョブは、ユーザーのニーズに応じてユーザーをセグメント化する方法でもあります。以前は、デザイナーはこのためにキャラクターを使用していましたが、このツールは以前の栄光を失いました-最初だけでなく、製品の作業全体で効果的にそれらを使用する人はほとんどいません。さらに、JTBDは問題に明確に焦点を当てていますが、キャラクターは多くの場合、ユーザーの研究ではなく、頭から取った個人的な特徴を記述するのに多くの時間を費やします。後続の製品ソリューションのフィルターとして使用する方が簡単なのは問題です。キャラクターはまだ製品チームのユーザーに完全に共感を呼び起こしていますが。製品のオーディエンスセグメンテーションが十分に明確である場合、JTBDと組み合わせたキャラクターは素晴らしいツールになります。

ユーザーのポートレートの説明とその問題をリンクする同様のタスクは、 Value Proposition Canvasによって促進されます。このアプローチは、ビジネスが価値を提供することによってユーザーの問題を解決する方法を示しています。

Alexander Osterwalderによる価値提案キャンバスフレームワーク

価値提案キャンバスフレームワーク© Alexander Osterwalder

ユーザーの問題をより詳細に分析するための優れたツールは、カスタマージャーニーマップ（製品インタラクションマップ）とエクスペリエンスマップ（人生の問題を解決するためのより抽象的なプロセス）です。これはデザイナーの言語であり、マネージャーを教えるのに役立ちます（そして、最も先進的なマネージャーは既にそれを試しています）。これらの2つの形式に加えて、サービスの青写真も区別されますが（会社がサービスを提供する方法）、多くの専門家はセマンティックの正確性を損なうテンプレートと一致することに対して助言します-主なことは、カードが仕事に役立つことです。

カスタマージャーニーマップ© Macadamian

体験マップ© Beth Kyle

このようなカードは、ユーザーが問題をどのように解決するかを示し（特定の製品で、それを参照せずに）、このシナリオの重要な段階とそれらの肯定的で問題のある場所を示します。これには、製品に関する知識から積極的な使用や友人への推奨、または別の大きなサービスとのやり取りまで、企業がクライアントを獲得する完全なサイクルが含まれる場合があります。会社の新製品について話している場合、カードはその主な機能を提示するのに役立ちます。既存のものについての場合、ボトルネックが表示され、その解決策によって開発が可能になります。さらに、このカードは、デジタル製品と、ユーザーインタラクションの他のチャネル（オフラインを含む）に付随するサービスの両方に影響します。そして、これは問題の詳細な考察であり、意思決定にさらに役立つ情報を提供します。

相互作用マップは、上記の例のように複雑で壮観である必要はありません。主なことは、ユーザーの問題を視覚化することです。

簡略化されたカスタマージャーニーマップ© Shopify

確かに、排気はユースケースの複雑さに依存します。彼が販売する製品との相互作用の一般的なマップに1ページのプロモーションサイトを含めることをお勧めします。着陸自体との相互作用はあまりにも原始的です。製品が多くのシナリオを処理するが、それでもアトミック（インターネット検索など）である場合、ユーザーの複雑な分析と行動のセグメンテーションがかなり役立ちます。

実際には、企業は多くの場合、市場の機会を逃して、製品を迅速に立ち上げて反復的に開発し、ユーザーの理解は後で適用されます。この場合、多くの角度がカットされ、ユーザー調査は実施されません。しかし、製品の成長を成功させるには、顧客を理解する必要があるため、製品マネージャーは遅かれ早かれこれらの問題に戻ります。さらに、成熟した企業の焦点は、問題を解決することからそれらを見つけることへとますますシフトしており、ユーザーの理解がなければ、これらの機会は限られています。

2.問題を解決するために何をどのように行うかを理解する

問題が十分に研究され、ユーザーにとっての重要性と価値が非常に大きい場合、プロダクトマネージャーは対象ユーザーに製品ソリューションを提供する必要があります。この場合、製品マネージャーは何をしますか：

製品のビジョン （会社が商業的成功またはその他の目標を達成するためにユーザーの問題を解決する方法）。
製品の機能（機能セット、ユーザーおよびビジネスの価値でランク付け）。
ソリューションのコンセプトまたはプロトタイプ （またはいくつかの代替ソリューション ）。
生産、立ち上げ、配布の計画 （最初のバージョンをすぐに作成するか、最初に基本的な仮説を確認する必要があります。これに必要なチームとリソース）。

ここでは、設計チームの参加がより活発になり、製品マネージャーをさらに支援できます。

製品のアイデアに対するユーザーの態度の評価 。非常に初期の段階では、プロトタイプさえ存在しない場合、ユーザーが製品に対する関心を評価することは困難ですが、それらを感じるために調査とインタビューの形式があります。
プロトタイプソリューションを使用した仮説テスト 。静的でインタラクティブなプロトタイプの作成、注文の手動処理を含む疑似自動化サービスなど、さまざまな安価なソリューションがあります。その後-テスト：定性的（インタビュー、ユーザビリティテスト）または定量的（少数の聴衆に向けた分析、いくつかのソリューションの比較）およびプロトタイプの反復的な改良。

仮説テストは、設計者が利益を得るための主要な場所です。さらに、設計思考手法の普及により、企業はますます「手で考え」、ソリューションのプロトタイプを作成しています。また、リーンアプローチの普及により、初期段階での迅速な反復作業の重要性が高まっています。

仮説は次の段階でテストされますが、解決策を提案する段階で仮説を提示する必要があります（そして、問題の声明自体は実際には仮説です）。提案されたコンセプトが選択されたユーザーの問題を本当に解決することを確認する方法を理解することが重要です。これを行うには、検証方法（概念をどのようにどのユーザーに表示するか）、成功指標（分析またはユーザー調査からの統計的に有意なデータが仮説を確認する）、および関数の最小セット（MVP（最小実行可能製品）：概念が機能するシナリオ）を決定する必要があります）これは主にプロダクトマネージャーの仕事ですが、設計チームには仮説をテストするための多くの方法があり、成熟した企業のプロセスに積極的に関与しています。

仮説を記述するための興味深いアプローチが、ジョンカトラーによって提案されています。

仮説記述形式© John Cutler

これに基づいて、仮説自体とプロセスの段階に応じて、プロトタイプの異なる程度の精緻化が可能です：画面のブロック図の形での主要なステップの大まかなデモンストレーションから、最初のトレーニングを含む実際のデータでのカスタマージャーニーマップの本格的な開発まで。ここでは、プロジェクトの現在の段階と製品およびユーザーの理解の深さとの関連性が重要です。

Nikkel Blaaseが、一連の問題と解決策を説明する興味深い形式を提供しています。

問題の説明と解決策の形式© Nikkel Blaase

3.問題がどの程度解決されたかを評価する

製品が発売に近づいたとき、およびリリース自体の後、管理者は実装の品質が標準に達していることを確認する必要があり、ユーザーはそれを使用する方法を理解し、結果に満足しています。この場合、彼は何をしますか：

初期仮説の確認（製品が市場で需要があるかどうか、ビジネス目標を解決するかどうか、主要な指標がどれだけ優れているか、製品がユーザーの期待を満たしているかどうか（初期のものとマーケティングによって形成されたもの））
製品実装の品質の評価（すべてが機能し、重要な機能やインターフェース要素が忘れられ、インターフェースと概念モデル全体がユーザーに理解される）。
製品開発計画（それらの問題と解決策のランク付けされたリスト、改善のための実装計画）。

無駄のない環境では、仮説とMVPから製品およびそのリリースの以前のバージョンへの移行は必ずしも明確ではないため、ステップ2と3を分離するのは困難です。しかし、全体として、これはプロダクトマネージャーによる改善を支援する設計チームにとっての古典的なタスクです。

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これは、食品デザイナーやカスタム研究者向けのパンとバターです。最も成熟した企業ではなくても、彼らが関与する最初の役割。作業の形式はシンプルで簡単ですが、変更を加えることはしばしば困難です。若いデザインチームは、こちら側から始めて、食料品の仕事にもっと深く関わることができます。同時に、オブザーバーとしてユーザーリサーチとテスト自体にプロダクトマネージャーを関与させることが重要です。彼らは製品の問題を自分の目で見て、デザイナーをより信頼します（そして、避けられないものを受け入れる5つの段階すべてを見るのは興味深いでしょう）。

確かに、すべての仮説をテストおよび分析することはできません。一致する方法を学ぶことが重要調査後にチームが受け取る新しい情報の量、およびこれに必要な時間とリソース。多くの場合、専門家の意見にのみ頼ることができるため、議論を正しく伝える能力も同様に重要なスキルです。エド・キャットマルは、「測定しないものを制御することはできません」というハックフレーズは多くの人が文字通り使い過ぎていると言います。仮定。

このテーマに関する非常に良い考えは、Taylor Palmer（続き）：設計活動はすべて「学習活動」として正しく認識される必要があるため、設計ツール、主に「学習ツール」。特定のタスクの研究方法の優れたマップは、Meena KothandaramanとZarla Ludinによって提供されています。カスタム研究方法のマップ© Meena Kothandaraman and Zarla Ludin

Meena KothandaramanおよびZarla Ludinによるユーザー調査方法のマップ

製品がどのように機能し、どの問題を解決する必要があるかをより明確にするために、カスタマージャーニーマップは最初から再び役立ちます。製品の問題は、ユーザーシナリオの過程で示すことができます。これにより、特定の問題を解決する選択が容易になります。問題と洞察をマップ上でマークする（および最初に作成する）ことをプロダクトマネージャーにすれば素晴らしいことです。これにより、プロダクトの動作の一般的な理解が得られます。Scott Sehlhorstと3Mは、この主題について有用な考えを持っています。

インターフェースの問題を示す相互作用マップ：問題の 発見から解決策の提案と確認まで、チェーン全体で設計チームの内部作業を整理するため

の良い方法。Optimizelyを提供します。彼らは、問題と解決策の段階的な深化を示す、特別なかんばんボードを整理：かんばんボードOptimizely Aアトゥール半田とKanupriya Vashishtは素晴らしいショー今日のダイナミックなプロジェクトでフォーマット計画研究活動を。戦略的（製品ビジョン、戦略的目標およびロードマップの作成を支援し、ターゲットオーディエンスのセグメント化）、戦術的（特定の機能および複雑な相互作用の作業を支援）、および検証（仮説テスト、設計決定の評価、検索）問題）。アジャイルリサーチ© Atul Handa and Kanupriya Vashisht

ステップ2.問題を解決する際の最大排気量の推定

設計チームが製品マネージャーが未解決のユーザーの問題とそれらの製品ソリューションを見つけるのを手伝った後、ロードマップの修正を監視し、問題が本当に解決されていることを確認する必要があります。

確かに、製品のすべての問題、バグ、および欠陥を修正することはできません。これは無限のプロセスであり、さらに、新しい機能の導入からリソースを奪います。設計者の仕事は、プロダクトマネージャーと一緒に、どの改善がビジネスとユーザーに最大の利益をもたらすかを評価することです。

全体として企業の仕事を見ると、全体像はどこに動いているか、どのような問題に直面しているかを示します。設計チームは、トップマネジメントと製品マネージャーを導く前提条件を理解することに加えて、サービス開発の方向性を提供することができます。ではシリーズの最初の部分、私は生命保険会社の状況を説明した-彼らはさまざまな問題やニーズを持っています。それぞれについて、私たちは独自の方法で役立つことができ、私たちの役割（およびツールと作業方法）は異なります。

収益化に適した市場、製品ソリューション、ビジネスモデルを検索します。製品は単に頻繁に変更する義務があり、会社が生き残るためには劇的な場合さえあります。
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これらの各コンテキストには、会社および製品の独自のヘルスインジケータがあります。デザイナーがそれらを改善するのを手伝うならば、彼らはさらに貴重になります。そして、ビジネス上の問題を解決するだけでなく、成長の機会を見つけて活用することで、設計チームへの敬意がさらに強くなります。

この文脈では、プリズムの「問題→ソリューション→検証」がより完全になります-「ビジネス目標→市場機会（ユーザーの問題または製品の欠陥）→ソリューション→検証→ビジネスの成長」。これは、管理者が常にデザイナーを理解するための共通言語です。多くのインターフェースの変更は、ビジネス価値に結び付けられます。

ライフサイクルの段階に加えて、製品のビジネスモデル（直接販売、サブスクリプション、フリーミアム、オープンソース、広告、アフィリエイトクラブ、調停、フランチャイズ、クラウドソーシング、オークション、逆オークション、リースなど）、競争のレベル、市場の種類を理解することが重要です（B2C、B2B、州または非営利組織とのビジネス）、その州（既存、新規、地域のクローン）およびセグメンテーション（価格またはニッチによる）。これは、流通とマーケティング、メトリックの選択、そしてユーザーとビジネスの問題への焦点に大きく影響します。最終的に、会社がデザイナーに期待する価値は何によって決まります。

製品およびビジネス指標

ビジネス全体および特定の製品の健全性を評価するための多くのメトリックがあります。製品に対処する必要がある問題があるかどうかが示されます。これらのメトリックは現在の状態を反映し、成長の見通しを評価するのに役立ちます。一般的な意味では、「メトリック」は収集された測定可能な評価であり、製品またはビジネスの特定の基準の有効性を経時的に追跡できるようにします。メトリックは何かが起こっていると言い、その分析がそれが起こる理由です。

メトリックは、ユーザーベース全体と、対象ユーザーの特定のセグメントに関連付けることができます。新しい機能によって問題が解決されるか、既存の機能を改善するユーザーの割合と絶対数を理解することは、デザイナーとプロダクトマネージャー間の共通言語のもう1つの重要な部分です。抽象的人々のための抽象的改善は、販売が困難です。

1.お金

商用製品の成功の最も直接的な指標。ビジネスモデル、ビジネス開発の段階、および製品の機能に応じて、稼いだお金、費やしたお金、節約したお金を考慮することができます。

LTV（ライフタイム値、CLVおよびCLTVとも呼ばれます）-クライアントが製品の使用期間全体にもたらす平均金額。
コンバージョン -実際に行われる潜在的な購入、サブスクリプション、またはその他の主要なアクションの割合。
広告の利益 -ディスプレイ広告、コンテンツ広告、ネイティブ広告の効果。
クライアントを引き付けるコストは、ユーザーごとの配布に費やされる金額です。
節約 -サポートサービスの節約。製品で主要な操作を実行するのにかかる時間を短縮します。

それらの計算は別の記事のトピックです。数年前、UXmattersの出版物でこれに触れました。また、設計上の決定は多くの場合間接的にしか影響しませんが、お金の指標を常に覚えておくことが重要です。

2.製品に対するユーザーの比率

多くの場合、ユーザーの気分は間接的な指標ですが、会社や製品に対する態度をよく反映しています。それらの変化を監視する場合、金銭的指標も予測できます。

顧客維持率（保持または返品）-特定の時間（通常は1週間または1か月）後に製品を使用し続けるユーザーの数。
顧客解約率（解約）-一定時間後に製品の使用を停止した以前に登録されたユーザーの数。
アクティブユーザー（MAU（月間アクティブユーザー）およびDAU（日次アクティブユーザー））の数-1か月または1日にそれを使用する登録ユーザーの数。
満足度 -製品に対するユーザーの満足度。
NPS (Net Promoter Score) — .
— . , , , . CLI (Customer Loyalty Index).
— . UGC, , , ( ).
— ( : , ).

満足度が遅れて追跡され、むしろ製品の長期的な健全性を示す場合、エンゲージメントと保持率はより動的であり、改善への反応を追跡するのに適しています。チェーンは次のようなものです。「エンゲージメント→返品可能性→満足度→推奨」。同時に、エンゲージメントは、特定の製品に固有であることが多い幅広いメトリックグループの総称です。多くの大規模なサービスでは、ユーザーアクティビティの基準が長期間使用されることに気付いています。オレグ・ヤクベンコフはいくつかの例を挙げています：

Facebook , 7 10 . Twitter 30 . Dropbox — , . , , , . , , .

Yammer製品マネージャーが興味深い実験を確認しました。特定の目標を達成するプロセスを簡素化し、この目標に到達する人々の割合を最大化するように思われます。一般に、これはまさにそうですが、到着する人の最大数は、このアプローチが製品を使い続ける人々のシェアを最大化することを意味しません。登録プロセスを試してみたところ、ユーザーが最初の小さな投資を行ったばかりの不要なステップを削除すると、チュートリアルの変換が増え、中長期でサービスを使用するメトリックが悪化することがわかりました。

Invespは、 44％の企業がユーザーエンゲージメントに焦点を当てているのに対し、リターン指向の企業は18％にすぎないと書いています。魅力のコストは保持のコストを5倍超えています。これは、デザイナーが焦点を当てるのに役立つリマインダーです。 Samuel Hulickは、より良いリターンを得るためにオンボーディングを構築する方法を示しています。また、グロースハッキングの専門家の多くは、残ったが離れなかったユーザーの分析に焦点を当てることを推奨しています。これにより、価値と、開発してより明確にする必要のある使用シナリオに関する手がかりが得られます。

他の興味深い例には、FRESHの5つの側面（楽しさ、関連性、魅力的、ソーシャル、有用）で構成されるブランド関係を評価するために、ラブインデックスを使用するフィヨルドが含まれます。民族誌調査とユーザー調査を通じて、ユーザーが主要な使用シナリオをどのように認識しているかを評価します。

ラブインデックスフィヨルド

確かに、満足のための闘争が常に高い利益と市場シェアにつながるとは限らないことを理解する必要があります。これは、記事の冒頭でデザインバリューインデックスチャートとアメリカの顧客満足度インデックスのブルームバーグ分析を比較することで明らかです。それは皮肉なことですが、多くの場合正反対です。ロイヤルティと満足度の向上に費やされたお金は、予測される利益をもたらすだけでなく、会社の立場を悪化させます。実際、競争では、製品は価格、品揃え、およびその他の要因によって勝つことができます。したがって、既製のレシピをとる前に、会社のビジネスの特徴を理解することが重要であることを改めて指摘します。

ユーザーの満足度と収益性© MIT Sloan

さまざまな種類の企業およびコピーに対するユーザー満足度の重要性。 MITスローン

さまざまなタイプの企業にとってのユーザー満足度の重要性© MIT Sloan

同様の問題は、好きなデザイナーの「楽しい詳細」にあり、喜びを呼び覚まし、忠誠心を高めようとしています。マシュー・ディクソン、カレン・フリーマン、ニコラス・トーマンによる記事は、期待を超える、たとえば無料配達や贈答品の形での期待を超える事実を提示し、顧客は通常の義務の履行よりもそれほど忠実ではありません。ロイヤルティをそれぞれ増減する条件付きパイを2つ使用すると、製品とブランドが最初のものを支配します（サービスがその一部を占めるという事実にもかかわらず）。しかし、第二に、サービスの質が否定的な態度の主な理由です。しかし、これは次の指標グループのトピックです。

3.製品の品質

製品の安定性と、すべてのコンポーネント（機能、マーケティング、サポート）での実装の品質の内部指標。それに対するユーザーの態度、そして最終的にはお金に間接的に影響します。

技術的安定性 -サービスが動作不能になる頻度と、影響を受けるユーザー数。
使用効率 -ユーザーが製品のタスクを完了するのにどれだけの時間と労力がかかるか。
サポートの品質とCES （Customer Effort Score）-ユーザーの問題がどのくらい早く解決されるか、問題を再度修正するために申請する必要があるかどうか。
発見されたバグの数 -ユーザーが製品で発生したエラーの数。
標準への準拠 -インターフェイスソリューションは、ベストプラクティスと使いやすさ、アクセシビリティチェックリストから逸脱していますか。
SUS （システムユーザビリティスケール）およびSUPR-Q （標準化されたユーザーエクスペリエンスパーセンタイルランクアンケート）は、製品の使用に関する10の質問を通してユーザビリティを評価するための標準化された方法です。
SUM （単一ユーザビリティ測定値）-テスト結果に基づいた複合ユーザビリティ評価。

統合されたユーザビリティインジケータはここでうまく機能し、いくつかの要因を同時に考慮します。 SUS 、 SUPR-Q 、 SUMのように標準化されているか、 UIDGの ICU / ICU（使いやすさの統合基準）やシスコのTPI（タスクパフォーマンスインジケーター）のような特定の企業のニーズに合わせて調整されています。後者の原則は、 Gerry McGovernの記事で詳しく説明されています。それらは、製品の消費者品質の改善を評価するため、または競争力を評価するために競合他社と比較するために、ダイナミクスで追跡できます。ちなみに、興味のある方は、信頼性、保証、具体的、共感、反応性といった、古典的な総合品質指標RATER（元はSERVQUAL ）を見ることができます。

シスコのタスクパフォーマンスインジケーター© Gerry McGovern

前のメトリックグループでは、サービスの品質がユーザーのロイヤルティを大幅に低下させる可能性があるという事実に終わりました。ハーバードビジネスレビューは、満足度とNPSよりも繰り返し購入に影響を与えるCES（Customer Effort Score）について語っています。顧客が製品の問題をどれだけ簡単に解決したかを示しています。設計者は、主要な製品インターフェイスに加えて、ビジネスに影響を与える会社とのやり取りのサポート、配布、およびその他のコンポーネントがあることを覚えておくことが重要です。

サポートの品質、NPS、および満足度が繰り返し購入とコピーに与える影響。 HBR

サポートの質、NPS、満足度が繰り返し購入に与える影響© HBR

4.市場全体

会社の長期について語る指標。単に成長の余地がない場合は、全体的な戦略を変更する必要があります。そうしないと、製品の改善によるメリットはほとんどありません。

市場能力 -観客の支払能力の評価。
競争とは、競合他社の市場シェアをパーセントで表したものであり、これらの各企業の成長見通しの評価です。
市場の飽和状態は、企業と競合他社の製品でまだカバーされていない潜在的な視聴者です。

スタートアップにとって、彼らはしばしば製品を市場に投入することの重要性について話します。 Marc Andreesenは、多数の潜在的な顧客を抱える強力な市場が製品自体を拡張できると書いています。彼は、スタートアップの人生を2つの段階に分けています-市場に参入する前（概念、チーム、市場の選択を迅速かつ迅速に調整する必要があるとき）と後（会社が正常に開発しているとき）。 Andy Rachleffは、企業の主な殺人者は市場の欠如であり、強いチームが弱い市場で働いているか、弱いチームが強い市場で働いているかは問題ではないと言います-市場だけが重要です。

これは成熟した企業にとって重要です-市場は崩壊するか、競争が激しくなります。クリスティーナ・ウォトケは、顧客にとっての問題の重要性とその発生頻度に関する市場のマトリックスを提供します：海（ニッチを見つけることは重要ですが、収益性を達成するのは簡単です）、沼地（特別な好みのない多くの人々、したがって強力なマーケティングが必要です）、よく（高いマージン、しかし小さい）ボリューム）と砂漠（いくつかのチャンス）。設計者にとって、会社の所在地とどのような問題が会社に利益をもたらすかを理解することが重要です。

市場マトリックス© Christina Wodtke

5.ブランド価値

指標に加えて、一般的なブランド価値-原則、マニフェスト、および企業の存在理由を説明するその他の方法があります。これは、すべてのイニシアチブの中から、精神と能力においてブランドに近いものを選択するのに役立つ高レベルのフィルターです。そして-問題の具体的な解決策。そうしないと、市場に参入するのに費用がかかり、リスクが高くなります。

Erik Roscam Abbingと彼の会社Zilver Innovation は、ブランドの観点からすべてのイニシアチブとソリューションを検討します。

ブランドから生まれたイノベーション © Zilver Innovation

FacebookとGoogleを見てください。デバイスの作成に優れているのは誰か、ソーシャルネットワークを持っているのは誰ですか。

関係メトリック

これら5つのメトリックグループ間の関係は、およそ次のとおりです。

メトリックスチェーン

このチェーンの変更を3つのスライスで追跡できます。

成長と健康の指標 。レポート期間中の主要なメトリックの変化。それらの減少は問題を示し、成長は製品の変更が成功したことを示します。
競合他社との比較 。指標と絶対値の比較は、会社が市場でどれほど競争力があるかを理解するのに役立ちます。彼女の現在の位置とプッシュするかどうかに脅威があります。
主なマイルストーン 。主要なメトリックの望ましい絶対値（たとえば、毎月のアクティブなオーディエンス）。それらを克服することは、ビジネスが一定の規模に達したことを示します。

最初のスライスはメインの作業ツールです。メトリックが変化する期間を設定します。その後、インターフェイスの変更がどのような影響を与えたかを確認します。たとえば、月あたりの収益が増加したか、週あたりの登録数が増加したかなどです。小さな製品では、実験のユーザー数が統計的に有意になるまでに時間がかかります。 Whatsappモンスターは1分あたり約700の登録を受け取り、ほぼリアルタイムでテストを実行できます。ところで、統計的有意性はすべての次元で重要です。成長機会の冷静な評価と同様に、どこかで20％の増加は目に見えませんが、どこか+ 2％で爆発的な効果が得られます。

また、メインインジケーターのカウンターメトリックを使用すると便利です。そのため、製品を傷つけないようにしてください。たとえば、新しい配布チャネルにより登録数が増加する可能性がありますが、これらのユーザーの関与が少なすぎる可能性があります。

また、1日あたりのページビュー数などのシグナルとメトリックを区別する必要もあります。特定の問題を解決する際に、実験を行うとき（たとえば、ニュースページにリンクを追加するときに映画のページをもっと見始めたかどうか）に必要です。または、会社の重要な指標がそのような信号に基づいている場合（上記のFacebookの例では、アクティブなユーザーが最初の7日間で10人の友人を追加します）。しかし、いずれにせよ、私たちの主なタスクは重要な指標を改善することであり、別の実験では他のシグナルが必要になります。したがって、それらにあまり注意を払ってはなりません。さもないと、無駄な情報の流れに埋もれてしまいます。さらに悪いことに、製品とのユーザーインタラクションの全体像を理解せずに、高い故障率などの問題をパニック的に解決し始めます。

デザインアイデアを製品計画に組み込む方法

最終的に、設計者は自分の提案が開発計画に適合することを望みます。確かに、多くの人が、製品開発の提案に対するプロダクトマネージャーの次の反応の1つに会いました。

私はこの問題を重大だとは思わない。
これらは、私が検討している製品開発の機会ではありません。
一般的に他の問題を調査する価値があります。
申し出はあまり説得力がありません。

共通の言語と問題の視覚化は、そのような異論への対応の一部です。 2番目の部分は、製品開発の優先順位の選択と製品計画（ロードマップ）の準備への参加です。チーム全体がアクセスできて、そこにある機能を評価するための基準を理解しているとよいでしょう。これにより、設計者は、アイデアに実装の機会があるかどうかを独立して検証できます。

製品計画のための単一の標準はありませんが、これらは通常2つのツールです。

製品のアイデアの表。各行は、いくつかのパラメーター（主要な指標、技術的な複雑さ、タイミングと売上原価、消費者の質、潜在的な視聴者、競争）に従って評価されます。各パラメーターには独自の重みがあるため、結果は合計スコアになります。テーブルはこのスコアでソートされます。
製品のアイデアの表から特定の機能のランク付けされたリストの形式のロードマップ 。開発プロセスに応じて、それは単なるバックログ（チームが上から下に機能するように機能する）、または事前に合意されたリリース計画または四半期計画です。それらの多くはアイデアのままですが、アイデアは機能するにつれてここに到達します。

設計の観点から成熟した企業は、評価パラメーターの中で消費者の質を考慮します。それらを評価する一般的な方法がいくつかあります。

Kanoモデルでは、製品のアイデアを5つのカテゴリに分類できます：魅力的（期待を超える）、作業効率（競合他社を比較する主要な特性）、必須（製品なしでは販売できません）、重要ではない（ユーザーの選択に影響を与えない）および否定的（でマイナス製品）。最も価値のあるものは右上隅に落ちます。ユーザー調査を使用して、アイデアを評価し、それらを大規模に配置できます。

狩野モデル© UIE

機会の窓は 、ユーザーにとっての問題の重要性と現在のソリューションに対する満足度の違いにより、製品のアイデアの可能性を評価するのに役立ちます。重要度と満足度は9ポイントスケールで評価され、合計スコアは「重要度+（重要度-満足度）=機会の窓」という式によって得られます。

機会ギャップの計算原理© James Kalbach

評価も、ユーザー調査を通じて行うことができます。ユーザーにとっての究極の価値という観点から、製品のアイデアを正しく説明することが重要です。ユーザーにとって最も価値のある問題は、左上隅にあります。

最も貴重な問題© James Kalbach

このアプローチを視覚化する別の方法が、Jeff Sauroによって提供されています。

主要なパラメーターとコピーによって評価された製品アイデアのロードマップ。ニール・オコナー

問題の可視化

現在、最も重要な指標のセットは、製品の種類、そのライフサイクルの段階、および市場に依存しています。すべての可能なメトリックを一度に追跡することは役に立ちません。収益化に適した市場、製品ソリューション、およびビジネスモデルを検索する場合、返品が重要です-十分に価値があるかどうか。ユーザーベースおよび/または利益の成長期間中、流出を減らし、インタラクションマップ全体を最適化することが重要です。つまり、主要なメトリックは、ビジネスの現在の状態と計画に関する適切な質問に答える必要があります（ Minimum Viable Metricsの概念もあります）。これらは、「ビジネス目標→市場の機会（ユーザーの問題または製品の欠陥）→ソリューション→検証→ビジネスの成長」のプリズムで使用できます。

決定を評価するためのプリズム

問題解決の作業をより体系的かつ視覚的にするために、相互作用マップに主要なメトリックをバインドできます。彼女は最大限の排気で改善を示します。

メトリックをインタラクションマップにリンクする例

エンゲージメントマップを使用して解決する最も価値のある問題を選択する優れた例は、WestpacのJake Causbyによって説明されています。銀行のオフィスの壁全体に巨大な地図があり、ビジネスのタスクをマークし、さまざまな方法で活用できる主要な指標を強調しています。データ分析もマップ上にマークされています-製品改善のためのアイデアを見つけるのに役立ちます。さらに、競合する銀行のアイデアや決定もそこに記載されています。また、選択した問題を解決する新しいインターフェイスの概念とプロトタイプをホストすることもできます。結果は、問題を発見し、最も効果的な努力の適用ポイントを選択するための強力なツールです。これは、チーム全体で使用され、クライアントと会社とのやり取りの全体像を示します。

反対側に進み、海賊版のAARRRメトリック（取得、アクティベーション、保持、収益、紹介）を使用できます。デイブマックルーア -ビジネスの効果の観点からユーザーのライフサイクルを示します。

獲得（ユーザーベースの増加、ユーザーエンゲージメントチャネルの評価）
アクティベーション（ユーザーの総数、ユーザーのアクティベーション率、アクティブなユーザーの数）
保持（流出、NPS、関与）
収益（LTV、ARPU、購入頻度、ユーザーを引き付けるコストを返す時間）
紹介

Laura Kleinの製品とのユーザーインタラクションのライフサイクルの目標到達プロセス

製品とのユーザーインタラクションのライフサイクルの目標到達プロセス© Laura Klein

製品の健全性を明確に表す別のモデルは、Google Venturesの「目標→シグナル→メトリック」のプリズムにあるHEART （幸福、エンゲージメント、採用、保持、タスクの成功）です。お金だけでなく、製品に対するユーザーの態度も考慮されます。

HEART フレームワークバージョン© Pamela Pavlichak

UXSTRAT 2014のマスタークラスのPamela Pavliscakは、ForresterのCXメトリックスとChange ScienceのSuper 3の類似モデルでいくつかのモデルを発表しました。 Daniel Brousseauが提案したForresterモデルは、ブランドと相互作用マップ全体に対するユーザーの認識に特に重点を置いています。パメラはそれらを「イベント→メトリック→ソース」のプリズムで紹介しました。これらのメトリックはより抽象的ですが、役に立つ場合があります。「イベント→メトリック→ソース」のプリズムにあるForrester CXメトリック© Pamela Pavliscakメトリックモデルスーパー3© Pamela Pavliscak興味深いアプローチでは、SUCCESSionで Intuitを使用します。モデルメトリックスのIntuit連続独自のモデルもデザインカエル使用：事業の設計への投資の影響のモデル評価© カエルデザインを「もう一つのよく知られたフレームワーク

Forrester CX Metrics « → → » © Pamela Pavliscak

参照して、考えて、実行して、ケア」は、Avinash Kaushikを提供します。まず、ユーザーは市場の潜在的な視聴者であり、次に製品の研究を開始し、その後製品を購入し、最終的には忠実な顧客になります。

参照（ソーシャルメディアでの議論、ブランド認知、新規ユーザーの割合）
考える（CTR、表示深度、マイクロコンバージョン）
行う（ロイヤリティ、チェックアウトプロセス中の直帰率、コンバージョン、利益）
ケア（購入の繰り返し、推奨する意思、LTV）

AIDA-注意（気づき）、興味、欲望、行動。
CAB-認知、影響、行動;
TIREA — thought, interest, risk, engagement, action;
REAN — reach, engage, activate, nurture;
NAITDASE — need, attention, interest, trust, desire, action, satisfaction, evaluation.

これらのモデルはむしろガイドラインであり、常に製品の詳細を知る必要があります。既製のモデルを選択する（または独自のモデルを作成する）イニシアチブは、プロダクトマネージャーからのものである必要があります。設計チームには投票の権利もありますが、メトリックを理解し、設計の作業でそれらを使用することが義務付けられているためです。主なことは、製品の健全性指標がより目に見えるようになることです。

無理をしないことが重要です-メトリックは意思決定に役立ちますが、必ずしもそれらを決定するわけではありません。データには制限があり、すべての質問に答えることはできません。常に専門家の意見だけでなく、分析とユーザー調査のバランスを取る必要があります。しかし、これはデザインがビジネスで同じ言語を話すための別の重要なステップです。

ROIデザイン？

多くのデザインマネージャーが尋ねる一般的な質問：デザインのROIを表示して証明する方法は？チーム全体の活動について話す場合は、シリーズの第4部でこれについて書きました。これらは、仕事の質の一般的な指標（計画に適合するかどうか、質について苦情がないかどうか）、および会社にもたらされる価値（製品とブランドに対する態度が良くなったかどうか、ユーザーについて製品マネージャーにどのような洞察を与えるか）です。

製品のより具体的な価値でこれを表現する場合、2つのグループの指標を基準として使用できます。製品に対するユーザーの態度（リターンとアウトフロー、満足度とNPS、エンゲージメント、ブランド認知）および製品の品質（標準、SUS、積分指標の順守）ユーザビリティ）。ペプシコのマウロポルチーニが言うように、UXの成熟度が上がると、デザイナーは自分の価値を証明するために必要性がますます少なくなります。強いデザイン文化を持つ企業はその重要性を理解しています。

Leah Buleyは、成熟度UXのレベルが異なる企業での作業がどのように異なるかというテーマで、設計チームの2回目の調査を既に実施しています（オリジナルはForresterで行われました）。グラフは、すべてがリソースと効率の節約のような単純なものから始まることを示していますが、会社の戦略に対する実際の影響は、「お金」グループと「会社に対するユーザーの態度」の指標です。UX企業がデザインが主要な指標に与える影響を理解する方法 © Leah Buley

ステップ3.問題解決からイノベーションへの移行

簡単なアイデアがすべて取り除かれ、シンプルなアイデアが競合他社から離れなくなり、問題を解決するための標準パターンがますます効果を示さなくなったとき、イノベーションが必要です。

大衆意識において、「革新」とは、それほど広範ではないものの、大きなワウ効果を伴う主要な技術的ブレークスルーを指します。その背後に天才発明家もいる場合、神話は決まり文句を強化するだけであり、デザイナーの唾液と批判的思考はオフになります。インフラストラクチャを作成し、維持するための日常的であまり印象的な作業は多くの場合、人々により多くの利益をもたらすという事実にもかかわらず。

真の革新は、商業的に初めて成功した複雑な問題の解決策です。彼らは何百万人もの人々の生活に直接影響を与えます。したがって、頻繁に段階的に改善する必要があります。結局のところ、それらは最終的に画期的なものになり、それらをストリームに載せると、業界でより頻繁にミニ革命を起こすことが判明します。

これに関連して、イノベーションはまったく新しいものに関連する可能性があります-新しい機能またはテクノロジー、画期的なインターフェイス、予想外の流通方法、価格とコストの削減、収益化の代替方法、新しい市場へのアクセス。潜在的なブレークアウトポイントは、Alexander Osterwalderビジネスモデルマップまたはその多くのバリエーションで見ることができます。新しい会社や製品を対象としていますが、既存のものを分析するのに役立ちます。

Business Model Canvas © Alexander Osterwalder

技術または機能性。非ローリングテクノロジーを人間化し、機能を理解しやすくし、非自明なソリューションでユーザーのメンタルモデルを「結合」する方法を完全に知っています。ドン・ノーマンは、革新的なブレークスルーはしばしば技術からもたらされると言います。そして、デザインが快適な使用のためにそれらを適応させるのに役立ちます。
市場。製品を新しい市場の視聴者に適応させる方法を理解することは、ユーザー調査の実行可能なタスクです。
ビジネスモデル。ここでは、私たちの役割はそれほど明白ではありませんが、インターフェイスの最適化によるお金の測定基準の増加が私たちの趣味です。
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優先順位付けのセクションで、アンソニー・ウルウィックが提案した「機会の窓」の概念に言及しました。彼にはハーバード・ビジネス・レビューのための記事で、彼はこのアプローチは、企業コーディスが大幅に革新的なソリューションを犠牲にし、市場シェアを拡大どのように役立ったかの完璧な例を挙げています。商談ウィンドウ分析© Anthony Ulwick商談キャンバス© Jeff Patton商談を評価するもう1つの興味深い方法は、John T. Gourvilleです。イノベーションの成功は、多くの場合、新しいソリューションが示唆する現在のユーザー行動の変化の大きさに依存します。それらを製品自体の変化と比較すると、ソリューションを4つのカテゴリに分類できます。イノベーションの複雑さ©

T. Gourvilleジョン

ジョンはいくつかの例を示します：革新的なソリューション©のための変更、ユーザーの行動ジョン・T. Gourvilleユーザーに意味を成していた変更の習慣にし、新しいソリューションは、9良く、既存の（ユーザーよりも倍の電流ソリューションと傾向著者の能力を過大評価する必要があります-で自分の彼自身のターン）。9xエフェクト© John T. Gourville

一般的な設計知識

デザイナーはユーザーについて多くのことを知っており、意思決定者に洞察を提供する方法を学ぶと、より多くの機会を見つけ、その重要性をよりよく評価するのに役立ちます。成功例はMailchimpとIntuitにあります。 Mailchimpの設計者は、複数のソース（ユーザー調査、分析、フィードバック、競合他社、市場調査など）のユーザー知識を組み合わせた強力な知識ベースを構築しており、多くの質問に対する回答をすばやく得ることができます。Mailchimpユーザーナレッジベース

これらの機会と洞察が、製品とのユーザーインタラクションのマップ上のポイント問題のフレームワーク内ではなく、連動して考えられている場合、つまり主要なシナリオ全体をどのように改善するか-段階的な改善を超えることができます。このためには、成長ポイントが製品のさまざまな部分に関係する可能性があるため、役割と部門間の適切な相互作用が重要です。アレックス・ローソン、ユアン・ダンカン、コナー・ジョーンズは、こうした体系的な仕事の多くの良い例を説明しています。

このような学際的な相互作用を可能にするために、一部の企業は革新の文化を体系的に発展させています。 Adobe、Intuit、およびCSAA Insurance Group が従業員向けの特別なイノベーションツールを作成漸進的な改善とより深刻なブレークスルーの両方を見つけるための方法と実践を教えます。両方のタイプのイノベーションは、適切な文化を生み出した企業でのみ可能です。その重要な特徴の1つは、キャリアに影響を与えることなくミスをしようとする能力です。これには、インターフェイスの通常のフレームワークを超えた研究手法とプロトタイピングの両方の観点から、および文化自体の開発の観点から、デザイナーにとって多くの機会があります。

結論

ユーザー調査と分析は、意思決定をサポートする強力なツールです。そのようなサポートが私たちから提供されるほど、会社の決定はより良くなり、デザイナーとしての価値は高まります。そして、デザイナーの言語がビジネスの言語に近づくほど。結局のところ、共通言語を使用すると、ビジネスとユーザーの目標を「結び付ける」ことができます。製品マネージャーにとって、そのような言語は重要なビジネス指標です。デザイナー向け-相互作用カード。

合計：

開発だけでなく、製品の開発プロセス全体の恩恵を受けます。
ユーザーだけでなく、会社のビジネスも理解することが重要です。
「ビジネス目標→市場での機会（ユーザーの問題または製品の欠陥）→ソリューション→検証→ビジネスの成長」というプリズムを通してインターフェースソリューションを検討します。
相互作用マップを使用して、製品のユーザーの作業における問題を視覚化します。
イノベーションをより広く見れば、会社はそれらをより頻繁に発行できるようになります。

フロントエンドソリューションを心からだけでなく、ビジネスの成功指標に従って選択し始めると、ユーザーにより良いものをもたらします。人々は財布で投票し、商業的成功は利益の良い指標です。

PSあなたのルーツを忘れず、魂のないメトリック最適化マシンに変えないことが重要です。健全な妥協は、ビジネスとユーザー、商業、美学の利益のために必要です。そうしないと、数値を追求して、設計品質が低下します。

UX戦略。 パート5-排気設計