私は何十年もさまざまな企業や企業に助言を行い、それらの変化がどのように起こるかを観察しました。 この経験に基づいて、組織行動に関するラーマン法則を策定しました。 もちろん、それらを知覚することは、行動への直接的なガイドよりも、反省の理由としての可能性が高いです。
- 組織は、権力の構造、トップとミドルマネジメントの間、ミドルマネジメントとスペシャリストの間の現状の変化を避けるように設計されています。
- 請求項1の最初の結果は、変更のイニシアチブが既存の用語の再定義または新しい用語の導入に減ることであり、本質的には変更前と同じですが、現状を維持できます。
- パラグラフ1の2番目の結果-変更イニシアチブは、「純粋主義者」、「理論的」、「不必要に革命的」、および「組織の現実への着陸を必要とする」としてwill笑され、既存の問題を排除し、管理者の現状を維持するスペシャリスト。
- 文化は構造に従う（それに続く）。
または、文化/行動/思考のタイプは、組織の設計によって決定されます。 文化を本当に変更したい場合は、組織構造の見直しから始める必要があります。 他に方法はありません。
そのため、「組織学習」などのよく考えられた規律とアプローチは、あまり効果的かつ効率的ではありませんが、作業の開始時に明らかに構造の変更を必要とするスクラムのようなアプローチは、通常、初期要件が満たされている場合、文化により速く影響します。
John Seddon（およそEd。-コンサルタント、Systems Thinkingの分野のスペシャリスト、記事「Against ISO 9000」の著者）は次のように述べています。「組織の文化を変えようとする試みはまったく馬鹿であり、常に失敗します。 人間の行動としての文化はシステムの産物です。システムを変更するだけで、行動の変化に貢献できます。」
PS 大企業のプロセスの変革に関する資料に興味がある場合は、FacebookのEnterprise Agile Russiaグループをお勧めします。 SAFeやLeSSなどのスケーリングアプローチについて説明します。