著作権のない愛

ビジネスはオープンイノベーションに向かっています



バークレーは、明らかにオープンイノベーション運動の創設者にとって最も適した場所です。 前世紀の60年代、このカリフォルニアの町は大衆文化に反対する急進的な運動の震源地でした。 これらのイベントの参加者の1人であり、現在はカリフォルニア大学バークレー校のビジネス学部の教授であるヘンリーチェスブラフは、「 愛の夏の 40周年がやってきました」と笑顔で語ります。



Chesbraf氏によって書かれたOpen InnovationsとOpen Business Modelsの本は、社外で革新的なアイデアを見つけることの利点について述べています。 オープンイノベーションの人気が高まると、企業の研究所はその関連性を失います。 アイデアの大部分の源泉ではなくなります（グラフ4を参照）。



オハイオ州シンシナティ市は、アメリカではバークレーから可能な限り文化的に離れています。 ここ、中西部には、最も保守的な米国企業の1つであるProcter＆Gambleの本社があります。 この会社は数十年にわたり、アイボリー石鹸、クレスト歯磨き粉、アリエルウォッシュパウダーを全世界に供給してきました。また、秘密の研究所の腸で生じる革新に近いことでも有名です。



しかし、これはすべて過去のものです。 P＆Gは、新しいアイデアや製品に対する態度を根本的に変えました。 現在、彼女は大学、サプライヤー、外部の発明家と協力して仕事をしています。 さらに、同社は利益の一部を提供しています。 10年以内に、外部ソースからP＆Gに届く新製品のアイデアの割合は、5分の1から半分に増加しました。 これがイノベーションのプロセスに拍車をかけ、会社長のレイフリー氏によれば、2001年から2006年の間にP＆Gが年間6％成長し、年間収入が86億ドルになった主な要因です。 今日、同社の時価総額は2000億ドルです。



オープンイノベーションのアイデアを受け入れたもう1つの著名な企業は、IBMです。 最も閉鎖的な企業の1つであり、180度の急転を果たし、オープンソースオペレーティングシステムであるLinuxを買収しました。 現在、IBMは「オープンイノベーションの支持者のコミュニティ」に収まるよう努力しており、企業名義で登録するのではなく、「 クリエイティブコモンズ 」ライセンスを支持して数百のソフトウェア特許を獲得しています。 それにもかかわらず、同社は他の分野、例えば革新的な材料の分野で記録的なペースで特許を取得し続けており、年間最大10億ドルのライセンス所有権のみを取得しています。



世界中のプログラマーの軍隊がLinuxを無料で開発することを引き受けたため、IBMは非常に安価で信頼性の高いオペレーティングシステムの生産を開始しました。 彼女は、Linuxの使用に関連するサービスをクライアントに提供することでお金を稼いでいます-もちろんお金のためです。 最近まで同社の研究部門を率いていたポール・ホーン氏によると、オープンソースソフトウェアを使用することで、IBMは年間4億ドルもの節約になります。 IBMは、オープン性の理想に専念していることが判明したため、時には何万人もの従業員がブレインストーミングモードで共同でアイデアを交換する特別な「オンラインジャムセッション」を開催することさえありました。



チェスブラフ氏は、もちろん、大陸間企業の戦略におけるそのような転換を熱心に支持しています。 彼は、このように行動した企業の他の多くの例を引用します-家庭用品を生産するCloraxから、産業ガスを生産するAir Productsまで。 Chesbraf氏は、「IBMとP＆Gはオープンビジネスの本格的なモデルに切り替える時期を非常に正確に選択した」と信じており、競合他社が同じことをしなければ、彼らは困難な立場になると考えています。



しかし、誰もがそのような熱意を共有しているわけではありません。 MITのEnterprise Centerの責任者であるKineth Morseは、IBMの公開声明を笑しています。「ソフトウェア市場など、1位を獲得できない市場でのみ公開されています。 同時に、彼らがリーダーであるハードウェア市場では、彼らは厳しく閉鎖されています。」



開放性の価格



キングスカレッジロンドンのデイビッドガンとライナスダイレンディルも懐疑的です。 彼らは、企業は常にある程度のイノベーションに対してオープンであり、そのようなオープン性の利点は企業のタイプに依存する可能性があると考えています。 たとえば、時代遅れのテクノロジーを使用している企業は、イノベーションから大きな利益を得ることはできません。 彼らはまた、管理職の拡大または知的財産権の喪失を説明するオープンイノベーション戦略への切り替えに関連するコストは、この新しい戦略の推定利益ほど詳細に研究されていないことを示しています。



別の批判の波は、製品が長い開発サイクルを経て何年も販売され続ける、資本の高い産業から生じます。 トヨタのレイニエール氏は、オープンイノベーションの問題を笑います。 5年間の製品開発サイクルを考慮していなくても、会社が自社の工場の研究と設備に費やしている数十億ドルを考えると、すべての成果を競合他社に利用させるのは愚かなことだと彼は考えています。 「最終的には、グーグルでさえ、いつか物理的に既存の製品をリリースするでしょう。そして、それが起こると、彼らはそれを守ることを余儀なくされます-テスラモーターが行うように、オープンモデルを使用していません」とRainiertは言います。



General ElectricのAimilt氏は、彼の会社が航空機エンジンや機関車などのいくつかの業界をリードしており、これは「世界の他の誰もあなた以外は製造できないものを生産する能力」を意味し、高レベルの著作権保護が必要であると主張しています権利、および高いレベルの秘密。 彼の研究リーダーであるマック・リトルはさらに懐疑的であり、外部からのアイデアは「自社のコンセプトに適合しない」と考えています。 彼は研究室の仕事に完全な満足を表明しています。 「私たちは、私たちの州にいる専門家に完全に満足しています」とリトルは言います。



オープンイノベーションの支持者は、このビジネスには特定のリスクがあることに同意します。 その中には、部外者と働くことの難しさがあります。 企業文化は時々互いに対立する可能性があり、また、すべての潜在的なイデオネレーターが厳しい締め切りと枠組みの下で働く準備ができているわけではありません。 たとえば、P＆Gには、独自の厳格な企業文化を持つドイツの大手化学メーカーであるBASFとの「共同発明ラボ」がありました。 ロスアラモスの米国国立研究所の発明者もP＆Gの研究プロジェクトの計画に関与しています。 消費者向け製品を生産する企業は、このような雑多なオーディエンスと仕事をする価値があると考えています。



ある点で、今日の特許は、商標よりも役割が少なく、市場での製品プロモーションの速度が低下します。 発展途上国では、特に成功を収めている一部の企業が多くの特許を放棄し始めているのは事実ですが、同時に、以前と同様に、多くのイノベーションを秘密にしていました。 これらの市場は非常に変化しやすく、著作権保護の伝統は非常に弱いため、管理者はしばしば開発を秘密に保ち、市場のリーダーシップのために積極的に戦う必要がある場合にのみそれらを発表することを好みます。



先進市場でも、イノベーションの促進要因はまさに、特許が重要な役割を果たしなくなることです。 さらに、P＆Gの専門家によると、目まぐるしく変化する今日の市場の変化により、消費者は多種多様なオファーに不快感を覚えています。 消費者から選択の苦痛を取り除くために、そのような企業は、すでに尊敬されているブランドにますます依存しています。 ケンブリッジのマイクロソフトのリサーチディレクターであるAndrew Hoebethは次のように述べています。「当社は膨大なイノベーションを隠さなければなりません。」



オープンイノベーションは、大企業の官僚的な官僚主義を回避するのに役立つことが多く、そのためより競争力があります。 Laifleyによると、新しいテクノロジーと管理に対する革新的なアプローチのおかげで、P＆Gは失敗したプロジェクトの数を10個の製品のうち8個からわずか5個に減らすことができました。



ユニリーバのデビッドダンカンは、P＆Gの主要な競合企業の1つである彼の会社は、顧客との密接な関係を築いていると主張しています。 「12年前、私が会社で働き始めたとき、私たちはより閉鎖的で、堅固な階層構造を持っていて、使用したほとんどの材料とツールの権利を所有していました。 今では、企業のウェブサイトで社内のニーズが発表されるまで、外部からのアイデアの影響を受けやすくなり、訪問者から良いアドバイスをもらいたいと考えています。 彼は最初は難しいステップになる可能性があると認めていますが、「これはGoogle検索サービスを使用するのは初めてです。少し怖くて珍しいですが、すぐにその便利さに気づき始めます。」



だから、オープンイノベーション戦略が特定の企業に役立つかどうかを判断する方法はありますか？ これは、会社が何をしているかだけでなく、市場でどのように認識されているかにも依存します。 Boston Consulting GroupのHal Sirkinは、P＆GやIBMなどの企業に、オープンイノベーションの支持者としてではなく、「シグナルビーコン」として助言しています。 彼らは、優れたアイデアを持っている外部から多様な人々を引き付ける専門家の大規模なスタッフを持っています。 このような企業は、新しいアイデアを追求するために非常に幅広いネットワークを広げているという意味で「オープン」です。 それでも、同様のアイデアが見つかるとすぐに、「彼らは市場での実装とプロモーションを完全に制御します」とサーキンは言います。







あなたのサービスで



夏の夜、サウンド省と呼ばれるロンドンのナイトクラブで、ノキアが主催する騒々しいパーティーがありました。 最後のスターレットが表彰台を降りたとき、数人の企業幹部がステージに上がり、会社のグローバルな変化に関する発表を行いました。



フィンランドの企業Nokiaは、世界中の約10億人が使用するモバイルデバイスを製造しています。 しかし、同社は商品からサービスに切り替えることにしました。 なんで？ ノキアのNiklas Seyvandeerは、「インターネット接続の出現により、モバイルデバイスビジネスは急速に変化しているため、革新的なアプローチを余儀なくされています」と考えています。 同社は、現代の携帯電話市場で生き残るためには、消費者にデバイス自体を提供するだけでは十分ではないと主張しています。



コストの半分と携帯電話の革新の大部分はソフトウェアにかかっているため、「製品からサービスへの移行は見かけほど大きくない」とNiklasは付け加えます。 ノキアは現在、独自のOviサービスを推進しています。これには、オンラインゲーム、ダウンロード用の音楽、モバイルデバイスを介して利用可能なその他のサービスが含まれます。



ミシガン大学の紳士、S.K。Prahalad氏、Venkataram Ramaswami氏など、企業が未来に目を向けるなら、もっと努力すべきです。 彼らは、成功はネットワークを作成する目標を設定した企業に属し、そのユーザーは「参加の個人化された経験を受け取り、商品とサービスはこのプロセスのツールに過ぎない」と信じています。 活動家のサマーオブラブの唇から来ているように聞こえます。



それでも、リスクにもかかわらず、一部の企業は顧客をイノベーションプロセスに関与させることができました。 とりわけ、子供向けのデザイナーを生産するデンマークの企業レゴが成功しました。 子供たちがさまざまなことを学ぶ方法に関するMITの調査結果を使用して、レゴはMindstormsと呼ばれるパーツセットをリリースしました。これにより、独自のロボットやその他のデバイスを設計できます。 まもなく、セキュリティアラームから小型の無人機まで、このセットからあらゆる種類のものを作成するさまざまな方法を熱心に議論した多くのサイトが登場しました。



MITのエリック・フォン・ヒッペルは、エンドユーザーが推進する革新を長年主張してきました。 彼は、同様の可能性がどこでも見られると信じています。 製品に本当に情熱を傾けているユーザーは、特定のニーズを満たさないため、製品を改善しようとすることがよくあります。 それは、自転車、カヤック、または車ですらあります。 彼は、「知的財産はその寿命を生き延びた」と信じており、オープンイノベーションは、原動力として行動するのがユーザーでなければ、すべての意味を失います。



フォンヒッペルは、最も忠実なユーザーにもっと耳を傾ける企業は、新製品をより成功裏に設計し、より速く市場に出すことが多いと考えています。 このアドバイスはハーバード大学のクリステンセン教授の意見に反しているように見えるかもしれませんが、実際には互いに組み合わされています。 Christensenは、企業が自分のユーザーの大部分を素直にフォローすべきではないと考えています。 このグループの要件について非常に懐疑的である必要があります。さもなければ、あなたの革新は、既存の製品の単なる別の小さなものに過ぎないことが判明する可能性があります。 フォン・ヒッペルのように、彼は企業が価値のあるアイデアのソースになる可能性が高い新規ユーザーや不満ユーザーにもっと注意を払うべきだと確信しています。



Facebookで発明



Von Hippelは、特に重要なユーザーのネットワークは、企業が不適切なアイデアをすばやく除外するのに役立つ可能性があると指摘しています。 FacebookやMySpaceなどのソーシャルネットワークの並外れた人気は非常に便利です。 ニューヨーク大学スターン・スクール・オブ・ビジネスのシナン・アラルは、彼らが使用する製品（しばしばそのようなサイトで議論の対象となる）に対する人々の態度は、社会構造と選好を反映していると主張します。 これにより、企業は顧客をよりよく理解し、製品を宣伝するより効果的な方法を見つけることができます。



ユーザーネットワークは、多くの企業で既に使い慣れたツールになっています。 2000年にゼネラルモーターズによって広く展開されたOnStarモバイル情報システムは、もともと自動車ドライバー向けのサービスでした。これにより、ドライバーは安全性とレスキューサービスの速度が向上しました。 しかし、ユーザーはサービスにもっと欲しがり、GMに革新を余儀なくさせました。 OnStarは車の健康状態を監視し、車のドアを開けて、所有者が内部のキーを忘れた場合、さらに最寄りのカフェの場所を特定することができます。 GMのLarie Burnsは、OnStarが会社と顧客との良好な関係の強化に役立つと考えています。このサービスはユーザーとの絶え間ない連絡を必要とするためです。



ゴールドマン・サックスのリチャード・ライオンズは、企業が革新的な製品でユーザーを引き付けることを検討する最も強力な事例を提供しています。 現在、先進国の経済活動の約4分の5はサービス部門に属しており、これらの市場の財政的境界は侵食され続けています。 彼は「イノベーションは実際の製品よりも速く商品に変わることが多い」と主張します。なぜなら、イノベーションはコピーしやすくなり、特許は限られたレベルの保護しか意味できず、必要な投資の規模が縮小し、製品自体のライフサイクルが短縮されるからです。



オープンで集団的なイノベーションを導入する企業にとって、これらのアイデアの出所は関係ありません。 リーダーは、アイデアの出方に関係なく、アイデアを最大限に活用するためにあらゆる努力を払う必要があります。残念ながら、シリコンバレーの特別な州を創設するための技術革新とマニアに関する公式のルールにしばしば取りつかれている政府当局者は、そのようなビジネスの教訓について考えません。歴史が示すように、領土に新しい技術を導入するすべての国がそれらを普及または商業化しようと努力しているわけではありません。イノベーションのルールを研究している英国の会社ネスタのリチャード・ハレキットは、州レベルで最も適切なイノベーションのルールは「発明なし」のように聞こえるかもしれないと冗談を言います。どうやら、彼は正しい。



英語からの翻訳：

ローマン・ラブウェ



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