壊滅的な障害の後に立ち上がる方法

はじめに

2010年に、 Fabを設立し、 Hemを設立しました。Hemは 、それから分離し、2015年まで両方のCEOでした。



ファブベンチャーキャピタルは3億ドルに上昇しました。



何も起こりませんでした。



裏返しました。



失敗はそれに関与するすべての人を押しつぶし、痛みます。 私はその壊滅的な崩壊に責任があります。 それについて誠実に話したり書いたりする状態になるには、2年と身体的および精神的な後退が必要でした。



この投稿は、Fab + Hemプロジェクトの一連のイベントの概要であり、このストーリー全体から私が学んだ教訓のレビューを開始します。 今後数週間でさらに多くの投稿が準備される予定であり、特に学んだ教訓に関して、問題をより深く検討します。 途中で、理解回復プロセスの一環として、これらのイベントが今日の選択にどのように影響するかについて説明します。



読んでくれてありがとう。



*（読者への注記：Fab + Hemはベンチャーキャピタル投資として失敗しました。ただし、 Fab.comおよびHem.comブランド は新しい所有者と一緒に住んでいます。両方とも大成功をお祈りします。）

壊滅的な崩壊に関する一般向けのストーリー

2004〜13年に、私は起業家に関する多くの投稿と起業家精神の成功と失敗に関する私の経験を書きました。 多くの人がこれらの投稿を読んでおり、多くの人が彼らに感謝していると言っています。



その後、2013-14年に、Fabは崩壊しました。 私は、悪名高い「それはくだらないスタートアップだ」という投稿で人々を奮起させようとするなど、重要な時期にいくつかの悪い決断をしました。 恥をかき、不快な話になる可能性を恐れ、船をまっすぐにすることに集中しようとして、ブログを引っ張り、 無効にしました 。



今日は、何かを公に書くための数年ぶりの私の最初の試みです。

失敗を尊重しますか？

ベンチャーキャピタル業界は失敗を尊重しているようです。 ベンチャー投資は「ピーク」ビジネスであり、ごく少数の勝者だけが彼らに貢献を返し、すべての損失を補います。 ベンチャーキャピタル全体の投資モデルは、起業家と投資家がリスクを取り、潜在能力の限界を超えようとし、仮説をテストし、操作し、失敗し、再試行することに依存しています。



失敗を尊重することは理にかなっていると思います。 革新的な失敗と実装の失敗には違いがあるという仮定に同意します。ロンアシュケナスは、HBRの記事「失敗を尊重しないとき」で説明しています。



私たちは革新的な失敗 、つまりあなたが発明し創造しようとするときに起こる失敗に敬意を表します。



実装の失敗は尊敬に値しません。チームが適切に機能しない場合、企業が革新的なモードから実行モードに切り替えることができない場合に発生する失敗です。



これがまさにFabで起こったことです。 エキサイティングなアイデアが革新的なWebサイト/アプリケーションを生み出し、持続可能な作業モデルでは実装できない急速に成長するビジネスに発展しました。 Fabが失敗したことを尊重する理由はまったくありません。



ただし、実装に失敗したことから得られる教訓には、起業家コミュニティにとっての独自の柔和で有益な価値が含まれています。



時々、初期段階での別のスタートアップの失敗に関するMediumの投稿を見ることがありますが、Fabに起こったことと同様の実装の壊滅的な失敗の目撃証言はあまりありません。 だからこそ、今日私は自分の投稿を書いて、再び投稿するつもりです。大規模な失敗のいくつかの機能を見せて、人々が犯した過ちから、そしておそらくそれから回復しようとする私の特定の経験から学ぶことができるようにしたいと思います。

癒しへの道

先に進む前に、Fab + Hemの歴史に参加したすべての人に感謝したいと思います。



そのような経験からの癒しは非常に困難な作業であり、間違いなく時間とかなりの努力が必要です。 また、一部の傷が完全に治癒することは決してない可能性もあります。 スタートアップとのやり取りで得た経験は、人が経験できる最も感情的で魂を苦しめる人生経験の1つです。 スタートアップの戦場のtrenchでは、ビジネスと人事を分離することは不可能です-これは創業者、従業員、投資家の場合です。 調整された実装が存在しない中で、最も広い地理的空間で数億ドル、時代遅れのゲーム戦略を伴う多数の買収が混在すると、さらに引火しやすい状況が生じます。



私たちの従業員は会社に完全に身を捧げました。 彼らは彼女の人生を作りました。 彼らがそれぞれの経験から有益な教訓を受け取り、Fabでの仕事の経験全体を検討することを望んでいます。 Fab + Hemの元従業員が15を超える新しいスタートアップを立ち上げたことを誇りに思います。 何百人ものFabネイティブが、さまざまな企業で個人的および専門的な成長を続けました。 皆様のご成功をお祈りしております。



投資家はお金と信頼を与えてくれます。 それらのいくつかは彼らの個人的な資金を投資します。 多くは、彼らが代表する個人や組織に代わって行動します。 Fab + Hemの動作が目的の結果をもたらさなかったことは、私を痛めています。 私は、多くの投資家がこれらの出来事の結果にまだ対処していることを知っています。



私は個人的にも公的にも何度も「謝ります」と言いました。そして、これらの出来事で傷ついたり、決定のために苦しんだすべての人々が聞く必要があるまで、これを繰り返す準備ができています。あれ。 ごめんなさい

米国のフラッシュ販売業界2007–15

2007-14年には、13億5,000万ドル以上が米国のFlash Saleオンライン会社に投資されました。



通常、Flashセールスには、顧客に毎日メールやアプリ内通知で製品を購入するよう促すことが含まれます。



フラッシュセールモデルの背後にある理論は、Amazonの「意図ベースの」eコマースとは対照的に、顧客が特定のリクエストを検索すると、フラッシュセールが需要を生み出し、顧客のアイデアをおそらく、同様にホームショッピングのテレビチャンネルと同様の買収です。 年間60億ドル（比較のため、世界最大の小売チェーンWalmart-4,800億）。



上位7社の最も先進的なフラッシュ販売会社は次のとおりです。



•Zulily、女性および子供服、3億9千万ドルの投資。そのうち2億5千万はIPO、1億4千万は民間投資です。 現在、QVCが所有しています。



•Fab、デザイナー製品、3億2000万ドルのベンチャーキャピタル。 現在、PCH Internationalが所有しています。 Fabとは別に、HemはVitraがサポートする投資グループが所有しています。



•金箔、高級品、2億7000万ドルのベンチャーキャピタル。 現在、親会社であるSaks 5th Avenueが所有しています。



•1キングスレーン、家庭用品、2億2,500万ドルのベンチャーキャピタル。 現在、Bed Bath＆Beyondが所有しています。



•Ideeli、ブランド服、1億700万ドルのベンチャーキャピタル。 現在Grouponが所有しています。



•高級ルック、ブランド服、4000万ドルのベンチャーキャピタル。 現在ノードストロームが所有しています。



•Rue La La、ブランド服、2200万ドルのベンチャーキャピタル。 現在Kynetic（旧GSI Commerce）が所有しています。 *



これらの会社から：



今日の仕事はまだ独立しています-0。



合格したIPO-1。



彼らが調達した資金を超える金額で販売-2（Zulily and Haute Look）。



ベンチャー投資として完全に失敗-5。



ベンチャー投資家が全7社のシリーズAラウンドに同額を投資した場合 、彼は単にZulilyのIPOから投資に対してプラスの利益を得るでしょう。

Fab + Hemのタイムライン：6年間の目覚しい成長と壊滅的な崩壊

2011年半ば、失敗したソーシャルネットワークの灰の中からFabが突然登場し、最も急速に成長し、最も議論されている電子商取引会社であることが判明しました。 30か月後-2013年の終わりに-Fabはすぐにダウンし、最終的には調達した資本のごく一部で売却されました。 資金調達の面で2番目に大きなフラッシュ販売会社であるFabがベンチャー投資の対象として崩壊したのはどうしてですか？ これは防げたでしょうか？



次の投稿では、Fabの印象的な高みへの動きとその後の秋から受けた主な教訓を慎重に検討します。 全体像を示すために、イベントの年表を以下に示し、主要なレッスンのトピックをいくつか示します。

成長段階：2011年半ば-2013年半ば

2012-ファブは、最初の完全な暦年をフラッシュ販売サイトとして完成させました。 1億1,200万ドルで商品を販売-2011年の販売量は1,800万でしたが、毎日のメールニュースレターには1,000万人以上が登録しました。 私たちは王のように感じました！



しかし、私たちは彼らではありませんでした。



世界支配を達成できるスケーラブルなモデルを構築したことを確信して（時間は間違いなく間違っていたことが示されました）、私たちは多数の買収を通じてヨーロッパに到達し、価値が5億ドルと見積もられたときに1億ドル増加しました。



ベンチャーキャピタルの主要な原則の1つ、「「製品市場」の対応がデバッグされている場合にのみ、できるだけ多くのお金を収集する」に違反しました。 私たちは過成長になりましたが、高機能の実行モデルを完全には決定しませんでした。 イノベーションから実行への移行を正常に完了していません。 *



現代の「ユニコーン」とその投資家のこの区別を理解することは重要です。ユニコーンのステータスが達成されるずっと前に、安定した、再現性のある、スケーラブルなビジネスモデルを開発し、最大限の効率で作業することをお勧めします。 正当な理由のように聞こえるかもしれませんが、それでも自分で何個の「ユニコーン」がそれを見つけ出すかを知ると驚くでしょう。



FabはUberではありませんでした。 さまざまな市場で複製できる、十分にスケーラブルな作業計画と戦術はありませんでした。 私たちのモデルは、人、株、倉庫の活動に関して非常に緊張していました。 米国で活動する前は、他の国ではビジネスがありませんでした。 他の国に行く前に、Fabを米国で収益性の高い会社にした場合、会社の歴史の継続は完全に異なる可能性があり、おそらく非常に前向きです。



2012年の終わりには、18か月のFabはすでに急上昇していました。 2012年に計画されている1億4000万ドルの販売量に達していません（1800万から1億1200万への増加を想像してください-これは計画に関連する大きな失敗と見なされます！）。 オンラインマーケティング、テレビ広告、国際市場への参入（資金の30％、私の時間の3分の1）および保管に多額の投資を行ってきました。 成長を続けるには、2013年に大規模な資本注入が必要でした。



2013年の初めに、取締役会は2つの可能な方法を検討しました。



（A）停止し、コストを削減し、米国市場のみに集中し、約 1億5000万ドル、または



（B）100％の年間成長と世界支配を確保するための行動を継続します。 公平を期して、あまり議論はありませんでした。



評議会の1人のメンバーのみがパスAを支持して発言しましたが、私を含む他のすべてのメンバーはロケットの離陸を主張しました。 （「ユニコーン」とその投資家を開始するためのもう1つの注意：あなたは、「Stop！」と絶えず叫ぶ評議会のメンバーがどれほどうんざりしているのかを知っています。他のみんなは「Go先に！」と熱意をもって叫びます。彼を評議会から、彼の話を注意深く聞いてください！）



2013年の計画に膨大な売上高を投入し、壁にぶち当たりました。



2大陸の株式と倉庫を含む既存の投資に完全に資金を供給するために3億ドルを取得しようとして、私たちはお金を節約するためにマーケティング支出を削減し、売上は急激に落ちました。

重傷を負ったユニコーンが足を引きずり、つまずき、つまずく：2013年半ば-2014年半ば

2013年6月に、評価額9億ドルで1億5,000万ドル成長しました（後に予備見積もりは8億ドルに削減されました）。これは2歳のブランドにとって大成功だったはずです。 しかし実際には、資金調達に失敗しました。計画された指標に到達し、すでに本格的な大規模投資をサポートするために3億ドルが必要でした。 2013年6月、Fabは新たに作られた「ユニコーン」であり、危険な道を歩んでいました。 「ユニコーン」のステータスと、彼らからどれほど気分が悪いのか、おめでとうと電話が1つずつ送られてきたことを思い出します。 9億ドルの評価で1億5000万ドルを獲得することの意味を知っている人はごくわずかであり、私たちが安っぽい状況に陥っていることを理解していました。 事件は悪かった。



「ユニコーン」の宣言後すぐに、追加の1億5,000万ドルを取得しようとしましたが、できませんでした。



その後、コースを調整して燃焼率を下げるための措置を講じました。ヨーロッパで1回の大量レイオフがあり、米国で3回のカットがありました。これにより、Fab North Americaのスタッフは約400人に減りました。 2013年末までに85。 マーケティングコストを削減しました。 私たちはビジネスを簡素化し、商品の範囲を狭めようとしました。 正直なところ、それは致命的なコルク抜きでした。 唯一の良い点は燃焼率の低下でしたが、ビジネス自体はサポートとその価値を失っていました。



振り返ってみると、この期間について何よりも後悔しています。 私はロケットを急激に減速させようとしましたが、それは非常に困難であり、災害は完全でした。 株主の資金を節約するための計画を一歩後退させ、理事会と一緒に策定するのではなく、コストを削減し、範囲を狭めることにあまりにも早く焦点を合わせました。 誰もが常に言う：「私たちは迅速かつ決定的に行動しなければなりません。」 今、私はこのアプローチに同意しません。 「計画に従って、助けに頼って、故意に行動する必要がある」と言う方が正しいでしょう。 私は決定的な行動で評議会から離れすぎており、彼に十分な助けを求めませんでした。 管理チームをソリューションの検索に十分に接続できませんでした。 私は私の最も熱心な同僚の何人かを不意に解雇しました。 私は親友であり、共同創業者とは別れました-会社の主な精神、文化、使命が常に私たち両方から形成されていることに気付かないようにしようとしながら-それを解決策の一部とする方法を考え出す必要がありました。



その時点で私が別の行動をとった場合、Fabで何が起こったのか誰も知ることはありませんが、もちろん、私はよりゆっくり行動し、周りのより良い、賢い人々を巻き込むことを知っています。

ファブから裾まで：2014年半ば-2016年前半

2014年半ば、売り上げの急激な落ち込みにより、同社は引き続き損失を被り、サードパーティの低収益商品の在庫が1,000万ドル負担されました。 Fabブランドを販売し、残りのリソースを有望なブランド商品ビジネスであるHem.comに集中することにしました。 ユニコーンは忘れられました。 ヘムは、同社の残りの最高の投資から価値を生み出すための最新の試みでした。



2015年初めにFabをPCH Internationalに売却しました。 私はベルリンに移り、開発者と製造業者の包括的なチームにより近いHemを作成しました。 ヘムは素晴らしいスタートを切りました。 製品は魅力的で、利益は非常に良かったのですが、元のFab投資家が投資した「ロケット」の成長の歴史からはほど遠いものでした。 2015年の終わりに、Hemを収益性の高いものにするために、年間販売量約7000万ドルの追加資金調達が必要でした。 2,500万ドル。



2016年2月、 HemはスイスのVitra家具会社が支援する投資家グループに売却されました。 それでFab-Hemの話は終わりました 。



機密保持契約により、FabとHemの買収に関する詳細を共有することは禁じられているため、これまでのところ、私たちの投資家の誰も初期投資を返済していないことを伝えることができます。



6年間で数百の雇用が創出され、失われました。



私は失敗しました。

公共の失敗から個人的に回復する試み

公共の失敗の結果を簡単に経験することはできません。 ビジネススクールでのトレーニングコース、インターネットでの講義、スタートアップの失敗からの回復に関するリアリティショーに関する議論はありません。 スタートアップがクラッシュした場合、Founder Recovery Instituteのライフタイムメンバーシップは自動的に取得されません。



失敗はゴミです。 壊滅的な障害は完全なゴミです。



それは孤独を意味します。 ある印象的なレベルで障害が発生すると、誰もがあなたを嫌っていることが突然わかります。 あなたの従業員はあなたを憎んでいます。 あなたの投資家はあなたを憎んでいます。 マスコミは皮肉を込めてあなたをからかいます。 業界はあなたを避けます。 手紙の中で独自の方法で不機嫌そうな絵文字を送った「クールな」スタートアップの男たちは姿を消した。



それが人生です。 あなた自身のせいです。 それと一緒に暮らす。



私はキャリアである程度成功しましたが、最近大きな失敗がありました。 速報：成功は失敗よりも素晴らしい（ Sofia Tookerの方が良い ）。



ジェフ・ベゾスは、公共の失敗について最近聞いた最高のヒントの1つに「世界で何か面白いことをしているなら、批判に備えてください」と語った。 「批判に耐えることができない場合、新しいことや面白いことは何もしません。」



ジェフは公然とした失敗から必然的に生じるオープンな批判に対する態度について話しましたが、彼のアドバイスはあらゆるタイプによく当てはまると思います。

立ち上がってやり直してください

だから、障害が発生しました-次に何をすべきか？



失敗後の各創業者は、価値の再評価を行わなければなりません。 次のような一連の質問を自問する必要があります。



•失敗を防ぐことができましたか？ 資金を作成したり節約したりするために、私はもっとできるのでしょうか？ （あなたはこれについて長年にわたって自問し、あなたの記憶の中や他の人との議論の中でこれらのイベントを何度も繰り返します。）



•まったくスタートアップが可能ですか？



•再度アクセスする機会があった場合、それを受け入れますか？



•この経験から学んだことは何ですか？



•この経験から私について何がわかりましたか。自分にとって何が良いのか、何を改善する必要があるのか​​。



•人々は再び私に続いて戦いに参加しますか 彼らはしなければなりませんか？



•人々は再び私に投資しますか？ 彼らはしなければなりませんか？



Fabの失敗に関するメッセージを受け取ってすぐに、私は創業者のCEOである「特徴」のようなものを作りました。





ジェイソンゴールドバーグ：パフォーマンスセルフアセスメント2014



私は自尊心をさまざまな人々と話しました：共同設立者、評議会のメンバー、従業員、トレーナーコンサルタント、投資家、私の配偶者。 個人的な成長へのこの道に着手することで、私が何も見逃さないようにしたかったのです。



一般的な意見：私はスタートアップの創業者CEOにふさわしい人物でしたが、将来のset折を避けるために、運用をより専門的に評価することを学ぶか、他の人にこれを許可してもらう必要があります。 会社を始めたとき、私は本当に上手に行動したが、現在の仕事ではあまりうまくいかなかったことが認識されました。 今後数年間で、自分の弱点を大幅に強化するか、自分の強さへの依存を倍増させて、他の人にスケーリングに従事するように指示する必要があります。 外部の助けなしでそのような決定を下すこと-それが何であれ-成功への鍵でした。

プロセス認識

立ち上がる過程にいる人への私の強いアドバイス：あなたが本当に得意なことに完全に集中し、これを行うことで基本に戻る。 一部の事業会社、別のスタートアップ、本を書く、人を訓練する、ボランティア活動など、非常に役立つ優秀なスキル、経験、スキルをまだ持っていることを自分や他の人に証明してください。 d。 失敗した直後に、人々にとって価値のある何かに非常に強いままでいることを思い出させるようなビジネスを見つけてください。



同時に、以前よりも頻繁に、あなたの弱点について考えてください。 それらに注意を払わないと、同じ間違いを繰り返す可能性があります。



最後に、ビジネスに取り掛かり、少なくとも少しは世間の注目を避けます。



Fab + Hemの話では、この状況でHemと1年間過ごしたことは幸運でした。 2015年に、Fabのデッキと米国のスタートアップのステージを離れ、ベルリンに移り、一般的なレビューによると、優れたブランドであるHemという会社を作りました。 ヘムとの1年で、私はファブからの回復を開始することができ、投資家のためにいくらかの資金を節約しようと試みました。



これが主な目標でしたが、Fabはヘムには重すぎました。 ヘムは、Fabの複雑な資本構造（5回の投資ラウンドで100人を超える株主、誇張されています）、その複雑な事業構造（世界中に15を超える子会社）、およびFabの負債と負債の山を受け継いでいます。 会社の株式資本の90％が既にプリセールで卸売価格で分配されていること、残価が3億ドル以上であり、すべての石の下で、すべてのターンでいくらかのお金がまだ残っていることを設立チームに説明しようとしていると想像してください次に、誰もが忘れていた前の会社のランダムな古いアカウント。 控えめに言っても、難しいことでした。



ヘムは、間違った方向に進んだ良い会社でした。



創設者の同意はなかった。 投資家の交渉はなかった。



ヘムの終わりに向けた私の最大の発見の1つは、ヘムで明確に「良い」ものを作成することを非常に誇りに思っている一方で、Fabから広がる泥沼で「良い」ことを認識したことです。

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2015年後半のクリスマスにオーストラリアを訪れたとき、私はヘムでやったことが好きでしたが、重要な決定をしなければなりませんでした：支配権の取得を検討している投資家のグループと一緒にヘムに個人的に投資するか、去るか会社と最初からやり直します。



私たちの休暇のある日、私の夫クリスは私に最も重要な質問に答えさせてくれました：「ジェイソン、ファブヘムに関連する最近の感情をすべて脇に置いておけば」、彼は尋ねました。何かを作成し、それに独自のリソースを投資することは、それがヘムなのか、それとも何か他のものなのか？」



「他の何か」と答えるのに2秒もかかりませんでした。 新しい投資家と一緒にヘムが進む道は、私が望んでいたものとは異なるでしょう。 私のやり方：テクノロジー。 私はヘムに投資してこの会社を経営するのは間違った人でした。 さらに、私は長年にわたって、1つのアイデア-情熱的に望まれるプロジェクト-を持っていたので、仕事のために絶えず延期しました。 今こそ、それに乗り出すべき時です。



ヘムの販売に関する最終文書に署名した直後の2016年2月2日16時、私はインドに飛び、世界で最高のエンジニアリングおよび技術グループが存在し、現在も住んでいるプネ市に行きました。 *



私は自分自身を揺さぶって、戻ってきてもう一度試してみる準備ができています。今回は新しい会社と新鮮なアイデアで、 ペポです。



Sunil Khedar（共同設立者兼CTO）がPepoに加わり、Hem、Fab、Social Medianのトップクラスの技術専門家とプロダクトマネージャーの多くのチームに加わりました。 Sunilと私は2008年に一緒に仕事を始めました。 20人のメンバーからなるPepoチームは、100年以上にわたって大規模なインターネットプロジェクトに取り組んできました。 言い換えれば、Pepoチームの平均的な従業員は今日5年間Sunilと私と仕事をしており、何百万人もの人々が使用する製品を作っています。



現在、Pepoに資金を提供しており、今年後半にこの会社を立ち上げることに加えて、今のところ詳細に議論する準備ができていません。



あなたに何を伝えることができますか-私は今、私が最も好きなことをやっています：最初から製品を作成し、発売戦略を計画しています。 魔法の離陸を繰り返したいが、今回は失敗することはない。