新しい幹部が信頼できる企業を破壊する方法

この記事は、効果的な財産管理の法則を無視しようとする場合の、大企業におけるリーダーシップの変化と特徴的な現象のリスクについてです。

自分自身を作成できるプロパティのみを効果的に管理します。

創造できない者は破壊するだけです！

I.A. デミュホヴァ、ハムラピのコード

Y世代とZ世代の読者の注目を集める画像：

まとめ

新しい監督は、彼の「信頼できる人々」を部下や顧問に招待します。 固定給与の条件でトップマネージャーのスタッフが増加すると、一般従業員が大幅に減少します。

新しいディレクターは、まず、仕事が理解できないユニットを削減します。 心理的なプレッシャーのプレッシャーの下で、これらのユニットのリーダーは、それらの実施のすべてのリスクを軽減し、引き受ける計画を開発することにコミットします。

削減は効率向上の旗の下で行われますが、「ディレクターにとって理解できない部門」については、「コストの最小化」を除き、この効率の基準を策定することはできません。 追加の正当な制限なしにコストを最小化するという目標は破壊の目標であり、この最適化には関係ありません。

会社の理解できない部分（アウトソーシングなど）を切り離すことにより、ディレクターは会社を、仕事を完全に理解できる会社に変えようとします。

新しいディレクターと彼のチームは、欧米のコンサルティング会社の「助け」で技術分野の知識不足を補います。 これは外部管理の状況につながり、外部からの決定に対する責任を負いません。

会社の仕事に関する最後と最後までの外部および内部報告は、問題の兆候を示しません。 悪いニュースをもたらした人にはボーナスは与えられませんが、切り取られます。

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しかし、来る人のために

暗い世界へ

私たちの物語が鍵になります

S.カルギン、ダスブート

目次

1.会社経営の変化のリスク

2.普遍的で効果的なマネージャーの出現

3.そのような信頼できない報告

4.並列管理構造

5.財務フローに対する追加の制御

6.ブラックボックス。 人員削減の必要性はどこから来ますか？

7.偽の最適化基準「コスト最小化」

8.ブランチの略語

9.アウトソーシングへの道

10.派遣社員が会社を絞る。 コスト削減後の収益削減

11.買収と合併

12.ビーライン

13.スベルテ

14.西洋のコンサルティング会社。 外部管理

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1.会社経営の変化のリスク

遅かれ早かれ、力の長い垂直を持つ成功した大企業の生活の中で、CEOの変更が行われます。

このプロセスにより、すべての参加者が考慮に入れる特定のリスクが生じます。

新しい遺伝子の選択を間違えたこと。 会社の経営者である取締役は利益を落とす危険性があり、高度な場合には会社全体を失う可能性があります。 しかし、会社の残党を売却したので、おそらく彼は快適に暮らすでしょう。ただし、2番目のヨットとフットボールクラブがない場合を除きます。

新しいCEOには報酬が保証されます。唯一の質問は、彼がたくさん受け取るか、たくさん受け取るかです。 さらに、彼の評判が低下するという事実ではありません-多分彼は時間内に去るでしょう。 いずれにせよ、可能であれば、外部要因によって正当化されたすべての妨害が隠されます。 スキャンダルが存在しない場合、原則として、所有者を含め、誰もが興味を持ちます。



企業の従業員にとって最も重大なリスクは、労働力、収入の低下、人員削減のためのレイオフ、そしてその後の生計手段の探索によって生み出されたものを破壊することです。

2.普遍的で効果的なマネージャーの出現

CEOの立候補の選択は、所有者との知り合いと所有者間の信頼関係の存在によって決まります。 そして、これらの関係が重要であるほど、会社のクローゼット内のスケルトンが増えます。

代理人の中に適切な職業を持つ人がいない場合、親,、スポーツコーチ、隣国、同級生、同級生が呼び出されます。 一般に、小規模でテストされた人々は、大規模を管理することに信頼されています。 しかし、しばしば大きなものと小さなものは同じではありません。新聞は工場と同じではありません。

会社の所有者は、彼の任命者が管理することを理由に自分自身を安心させます。彼はまた、優れた普遍的なマネージャーです-彼は、主題分野を知らないが、 MBAコースを修了した人の1人は、人の管理スキルを上げてうまく管理できます。 あなたがしなければならないことは、レポートの「交通信号灯」に従うことです。どの部下がインジケータの不履行のために赤信号を持っているか、あなたは電話する必要があります。



ITからの類似性を使用して、このステレオタイプの真実を見てみましょう。

システム管理者が、いくつかのサーバー、ソフトウェア、ネットワーク機器、テレフォニーなど、よく発達したITシステムを持って会社を離れるとします。 誰が交換する必要がありますか？

そして、会社の所有者が決定します-私はマーケティングの仲間を連れて行きます-彼は箱入りのWindowsを自分でインストールしたので、彼は経験があります。 一般に、システムはすでにセットアップされていますが、あまりサポートする必要はありません。普遍的な「再起動」方法で十分であり、古い管理者は常にこれを行っているようです。

しばらくの間、すべてが慣性で機能し、新しい従業員は次の正常に完了したカレンダー期間について報告し、ボーナスを受け取ります。 しかし、少なくとも1つの本当に複雑な事故が発生し、そのために機器の再起動が十分でない場合、それは排除されますか？ 彼はシステムを開発できますか？

開発しないことは、品位を落とすことを意味します。 これらは、ITとビジネス全体の両方の法律です。



もちろん、システム要素の多くの関係、およびその内部設定、可能な動作モードを理解できる人だけを雇う必要があります。 システムのモデルを頭の中で作成できる人が必要です。つまり、必要に応じて、システムを再作成することができます。 たとえば、ウイルスや攻撃者がすべてを破壊した場合。



この例では、人道主義者（マーケティング担当者、歴史家、哲学者、ジャーナリスト）としての地位を築いている人は、ITシステムの管理には適していません。 以前にITに興味がなかった場合は、すべてが慣性で機能する限り、新しい仕事を掘り下げることはまずありません。

何かが壊れるとすぐに、彼は別の仕事の場所に移動します-彼にとって完全に理解しておらず、理解したくないシステムを作成するために彼の人生を無駄にしないためです。



この「心理学的」な議論に加えて、私はそれが実際にはより深い原因の現れ（合理化）に過ぎないのではないかと疑っています。

誰もがプログラマーになれるわけではなく、誰もが理論物理学者になれるわけではなく、誰もが大規模な技術システムに頭を悩ませるわけでもありません。 誰もが大規模な組織のユニットの作業における関係を表すシステムの頭に収まるわけではありません。 誰かの後ろに座ったという意味ではなく、その親,、金融の流れなどがどこに行くのかではなく、生産プロセスにおけるユニットの相互接続です。 そうでなければ、E。ゴールドラットは一連の本を「目的...」と書く必要はありません。

しかし、そこには何がありますか-常にディレクターが会社がどのようなサービスを提供しているかを理解できるとは限りません。 Yandexが「価値があるもの」を理解できなかった場合、「Kinopoisk」は彼が購入し、それを別のオンラインシネマに変えることにしました...



組織全体の作業を完全に理解することが重要なのはなぜですか？ それ以外の場合、その作業は最適化できないため、「制約の理論」で既に述べたE.ゴールドラットは、個々のセクションの独立した順次最適化が企業全体の準最適な運用につながることを証明しています。



ただし、最適ではない場合でも、少なくとも何らかの作業が必要でした。 しかし、私たちの場合は難しいです。



それで、新しい監督にとって、いくつかのユニットの仕事は「ブラックボックス」です。 彼は、入力と出力、要件、要求、および望ましい結果のみを理解しています。 他のいくつかのユニットについて、彼は自分がそれらを理解していると誤って信じるか、または「必要な場合」5分で理解します-ここで「 Dunning-Krueger効果 」は彼を「助けます」。



たとえば、新しいマーケティングディレクターの場合、ITはブラックボックスになります。 この状況をさらに念頭に置いてください。



彼にとって部分的に理解できない会社をどのように管理しようとすると、新しい取締役がその破壊につながるかを見てみましょう。

3.そのような信頼できない報告

管理するには、会社の状態に関する情報が必要です。 そして、ここで大きな問題が発生します-レポートが正しいことをどのように確認できますか？



達成された結果、現在の状態、さらには予測を報告することは、自信のある専門家によって行われた場合にのみ価値があります。 より正確には、信頼できる主要なソースからの情報の処理チェーン全体に自信がある場合。



4つの例を挙げます



1. Beelineについて、彼らは次のように書いています。

「...事業、業務、および見通しに関する会社のすべての声明は正しいとみなすことはできません 。 」

そして、彼らは10億ドルの収入を認識していません！ そして、彼らは7億5000万ドルの罰金を取ります！

2.州からの例。 管理：

...すべての専門家は、当局が見たいものだけに従って予測を行います。 私はAPで6年間働いています。 この間、何百もの分析、予測、計画が私の手に渡りました。 この間、否定的な予測は一度もありません。 すべての専門家が合唱で歌います。「すべては順調です、美しいmar爵です...」。

3.そして、ここに私のお気に入りのSatyam / Maytasのケースがあります。PWC審査員からの非常に高価なヒルがあります。

2009年1月7日、Rajuは会社の取締役会に、長年にわたって報告を操作していたと語りました。 最後に、彼は合計で財務書類の会社の資産を14億7000万ドル誇張したことを認めました。 数年間、同社の収益はほぼ四半期ごとに「調整」されました。

PricewaterhouseCoopersは、2000年6月から詐欺が認められるまで、つまり約9年間、サティヤムのレポートを監査しました。 興味深いことに、サティヤムは業界平均価格のほぼ2倍のPWC監査サービスを支払いました。 4年間で最大の監査会社の1つがこの重大な詐欺に気付かなかった場合-そしてメリルリンチが10日以内にそれを発見した場合-監査業界の誠実さについて尋ねる価値があります。

4.ソビエト時代の報告の改ざんについては、キーワード「postscript」で検索できます。

4.並列管理構造

永遠のカテゴリーからの報告における信頼の問題、

新しい監督は、彼の「信頼できる人々」を部下や顧問に招待します。



同じ原則によると、リーダーシップの変化のプロセスは、会社の力の低いレベルにカスケードされます...



しかし、あなたはそのような「ブラックボックス」の古いリーダーをただ取り去ることはできません。 突然、彼らは何か重要なことをしており、「自分自身」が時事問題を受け入れる時間を与える必要があります。



すべてのマネージャーは、ブランチ内にない限り、閉鎖前にすぐに削除できます。





したがって、彼の友人を指導的地位に招待することは、会社の管理スタッフの増加、並行管理構造の作成につながります。



企業プロセスのソフトインターセプトのために作成された新しい構造は、ビジネスプロセスを理解しようとして、追加の拡張レポートでユニットをロードします。 本質的に、それは愚かな報告になります-賢明な報告のためには、生産プロセスを完全に理解する必要があります。 愚かな仕事への反応は、追加の「ゴミ箱での仕事」の煩わしさ、会社の経営に対する信頼の低下、仕事の質の低下です（経営者はまだ仕事の内容を理解していないため）。


管理チームの隠れた交代の計画は、表面的には効率を高めるために、組織構造全体の再構築まで拡大する可能性があります。 タイプには実際に入力する時間がありませんでしたが、すでに非効率性が見つかりました。

この場合、誰が誰に投稿し、どのように新しいユニットや新しい投稿が呼び出され、誰が「このポジションで」責任を負うかについての誤解まで、さらに混乱するリスクがあります。

5.財務フローに対する追加の制御

ディレクターは、財務フローを個別に特別に管理する必要があります。 信頼性の低いレポートを覚えていますか？ そのため、財務フローを制御する新しい追加の輪郭が作成されます。

すべての購入は、新しいディレクターの信頼できる人々の委員会によって調整される必要があります。 すべての人とすべてのものが適切なサプライヤーからのみ購入されるように。

そして、新しい信頼できる人々はどのようにそれを理解しますか、「ブラックボックス」から仕事のために要求された何かを買う必要がありますか、それとも拒否され、それによって節約できますか？

また、調達などの必要性を保護するために、このための別の委員会を設置しましょう。 月に一度会います。



その結果、生産プロセスが遅くなり、配達の遅れによる実質的な経済的損失が生じます。しかし、誰もこれを考慮しません。

6.ブラックボックス。 人員削減の必要性はどこから来ますか？

新しいディレクターは、中央オフィスで彼の人々を高い地位に置きます-給与、ボーナス、および他のステータスサポートは最高レベルでなければなりません、そうでなければ彼らの影響は何ですか、誰が彼らを聞いて尊重しますか？

彼はまた、取締役会へのボーナスを増やすための資金を見つける必要があります-彼らは彼の仕事を管理し、彼のポケットにポジティブな傾向を感じるべきです。

そして、古いチームを去る金のパラシュート...

だから、何かがすでに多すぎます。 金のパラシュートは、「単独で」スキャンダルなしで切断する必要があります。 彼らの...良心を押してください。



上級管理職の人員の増加は給与を悪化させ、新しい取締役は所有者に人件費の増加を約束しませんでした。



したがって、あなたが何と言っても、「人件費」という見出しの下で以前の資金調達額を維持するには、必然的に「働き蜂」のわずかな削減について決定する必要があります。

どのように削減するか-すべての部門で同じ割合を使用しますか、それともそれを把握して、ほとんど蜂蜜をもたらさない「間違った蜂」だけを削減しますか？ 効果的なマネージャーにそのような質問をすることは、単に下品であることを理解しています。 したがって、問題は、ドローンを通常のミツバチと区別する方法です。

私たちはタスクを与えます。各リーダーは、自分のユニットの作業に関するレポートを作成する必要があります。このレポートでは、計算の助けを借りて必要なリソースの量を証明します。 作業を基本アクションに分解し、労働集約的な要因などで乗算します。 同時に、私たちは誰が何をし、どのようなプロセスで会社が生活しているのかを学びます。

だから、私たちは見て...ネイティブで理解可能な領域では、すべてが正常であり、よくやった。 まあ、いくつかの場所で彼らは起因しましたが、節度でした。 計画された方向性の開発のための準備はここにあり、これは若い人員を訓練するためのバッファです...すべてが正当化され、管理可能です。 OK、受け入れられました。

そして、「ブラックボックス」が透明になったのは何ですか？

いや。 彼らは計算をもたらしますが、それをチェックする方法はまだ明確ではありません。 彼らは、プログラマーのさまざまな個人的な生産性、トレーニングについて、2年にわたって広がった水をかき立てます。

それらは平均的なレベルの生産性をもたらし、削減するのではなく、拡大する必要があることがわかりました！

キャッチするものは何もありませんが、明らかに嘘をついています-彼らは現在、より少ない数で彼らの仕事をしています。

不作法。 いいえ、私たちは一緒に働かないと感じています。



なぜ彼らがナンセンスを書いたのか、あなたは運転手がシンプルで、リーダーシップに理解できるものでなければならないと言われました。



私に聞いてください-あなたはまだ削減する必要があります。 国内の厳しい経済状況では、効率を高める必要があります。 販売単位は削減せず、収益をもたらしますが、あなたの単位は消費するだけで、同じコストがかかります。

私たちは1つのチームです。 会社のために正確に何ができますか？ コストを節約しますか？ さて、保存します。 現在、人件費を節約することが特に重要です。



おしゃべりが十分にありますが、ユニットを削減するためにどのようなコミットメントが必要ですか？ あなたはマネージャーであり、自分をカットする人を見つけます。 はい、それはあなたの責任です-それはあなたの責任の領域についてです。 いいえ、これは十分に野心的ではありません。 あなたがそれを扱うことができるか、別の人があなたの代わりに管理します。そのような給料のために、常に希望する人がいます。 2倍削減しますか？ カットを完了するという目標を自分で設定しているのはいつですか？ はい、行動します。

そして彼らはもはや議論をせず、秩序を満たします...つまり、すでに彼らの削減の目標 。

新しい取締役の「彼らの人々」が中小企業の管理職に就くと、彼らは川下管理者の柔軟性の向上に対応する準備ができていない可能性があります（ 2.2項参照 ）。 部下からの通常のフィードバックの量に焦点を合わせて、彼らは彼らの「改革」で簡単に行き過ぎます。



そして、レポートは最後まで「すべてが正常」です。 カットの成功に対する責任はブラックボックスのリーダーに移されました。

それに、今、彼らは誰に内部問題について話すべきでしょうか？ 以前に彼らの議論を聞きたくなかった人々、本質的にこれらの問題を引き起こしたが、責任を彼らから彼らに移した人々？ そして、それは害以外に何を与えますか？



修正します：

新しいディレクターは、彼にとって理解できないもの、つまり彼にとって「ブラックボックス」を減らすことに主に努めます。

彼は、スタッフを減らすことに同意するために、「ブラックボックス」のリーダーから心理的な圧力を求めます。

「ブラックボックス」のリーダーは、ユニットを削減する計画を独自に策定し、その後のすべての実装リスクに責任を負う必要があります。

7.偽の最適化基準「コスト最小化」

削減は効率の向上という旗の下で行われますが、それは他の方法ではありえますが、「ブラックボックス」の機能に関する内部法則の理解が不足しているため、惨めな「コストの最小化」を除いて、この効率の基準を策定することすらできません。

コストの最小化は、有効性の基準ではありません。 基準は、ゼロ以外のコストで最小となる非線形関数であるか、その引数の値の許容範囲に関する合理的な制限によって補完される必要があります。 それ以外の場合、目的の値は「コスト= 0」のポイントで見つかります。 そして、これが停止点である企業の死であり、企業の最適な運用モードとは何の関係もありません。



追加の正当な制限なしにコストを最小化するという目標は、破壊の目標です。

ああ、全員を減らして1人のディレクターをスタッフに任せると、会社の仕組みが効果的です。 EBITDAは踏みにじられます...すべての競合他社はjeします。

8.ブランチの略語

各マネージャーは部下を近くに配置しようとするため、スタッフの削減は主に支店で行われます。 彼は彼らを知っており、感情的な接触が彼らと確立されています、彼らは彼にとって本当に有用です、彼らを減らすのは残念です。

彼らは州で何をしていますか？ 私たちは首都から見るのは難しいですが、彼らがそこでリラックスしているという合理的な疑いがあります。 だから彼らはそうすることができます、彼らは後悔していません、そしてカットされている人々の悲鳴は私たちに届かないでしょう-私たちの睡眠は穏やかになります。

スタッフの主な削減は、支店の「ブラックボックス」に該当します



...そして、予想外に高くなることがあります。



また、より強力な声明の真実を検討することを提案します。

ほとんどの場合、ロシアで成功している大企業の減少は、経営陣が給与と賞与を増やしたいという願望に関連しています。

同じGoogleまたはMSが何千人も獲得し、定期的に数千人が却下する場合、このような削減と労働市場のフィルタリングメカニズムを区別することのみをお願いします。



大規模な安定企業にはこのようなルールがあることを考慮してください-総給与（給与）が総利益よりも速く増加しないようにしてください。 この給与計算では、取締役会のメンバーへのボーナスの数十億と通常の人員の給与のペニーが合計されます。 私の推定によると、経営陣は給与総額の20％から35％を簡単に食べます。 そして私たちの国では、インフレーション...そして影響力のある人はそれを補償したいと思っています...そして彼らは残りを犠牲にしてのみそれを行うことができます...

9.アウトソーシングへの道

ある時点で、経営陣はブラックボックスを組み合わせることでブラックボックスの数を最小限に抑えるというアイデアを間違いなく訪れます。 理想的には、1人だけを残し、信頼できる人が先頭に立つべきです。道に沿って、この協会はスタッフ数の削減に貢献します。

理由が決定されます-地理的に分割されたチームの方がうまく機能しないように

大きな「ブラックボックス」の作業で使用可能なKPIを制御するために、入力と出力での相互作用を調整するプロセスが開始されます。要件を「ブラックボックス」に送信するための「シングルウィンドウ」を作成します。当然、この単一のウィンドウのすぐ横に「単一キュー」があります。競合を避けるために、要件が満たされる順序を決定する「単一モデレーター」などが必要になります。

これは、ユニット間の水平（常に規制されているわけではない）接続の破壊、官僚化、速度の低下、ユニット間の相互作用の複雑さの増加を伴います。



古い規制と新しい規制の層と矛盾において、イタリア語では働きにくくなり、攻撃しやすくなります、「老人性に対する」抗議の目的でさえなく、規則に書かれた可能な解釈の1つに違反したとして非難される可能性を避けることを目的としています（難しい、わかります）。



ブラックボックスの開発では、addを保護することは困難です。資金調達。

そのような要求はすぐに対立をもたらします-監督は彼にとって未知で理解できない何かを開発する夢や精神を感じませんが、彼らは彼に来てお金を求めます。そして、彼はそれらをどのように使うか他の計画を持っていました！上司に直面する上級管理職の柔軟性を考えると...はい、ほとんどの場合、誰も正当化して何かを求めることはありません。部下は言われる- ああ、私は私たちの利益のためにどのように戦ったが、性別、そのようなろくでなしは、拒否しました。



マネージャーが理解しておらず、ブラックボックスを検討しているユニットは、開発を受けられません。



最終的に、ブラックボックスは企業にとって非コアと見なされ、内部影響を最小限に抑え、相互作用を形式化し、管理性やその他の「利点」を高めるために、アウトソーシングに投入する必要があります。



会社の理解できない部分を切り離すことにより、頭は会社を、彼の仕事を完全に理解できる会社、すなわち、彼が本当にコントロールすることができます。



もちろん、切断された部品が非常に重要になるリスクがあり、会社はそのような去勢を生き残ることができません。

10.派遣社員が会社を絞る。コスト削減後の収益削減

「温度」は、「政府の基盤を徐々に破壊/食い尽くしている政府」と厳密に定義できます。

大企業では、管理エラーの結果と年次報告の財務実績との間には常に遅れがあります。特に、負の現象を隠すことに関心がある場合。

財務指標は、会社の将来よりも過去を物語っています。



ある友人が言ったように：

私たちの会社は、大型船のように、チーム全体が船外に投げ出されたとしても、慣性で航行し、さらに数年間収入を生み出すことができます。

したがって、疑似効果的なマネージャーは、大企業から一時的に増加したインジケーターを常に絞ることができます-彼はスタッフを削減し、運用コストを削減して品質を損ない、固定資産を更新しません。

この「経済」の裏側は、従業員の離職、能力の喪失、進行性の内部劣化です。

仕事の質の低下に続いて、収入はわずかに低下します。これは、神聖な収益性を維持するために、いわゆる「貯蓄」の対策をさらに強化する理由があることを意味します。これは、収入と費用の相互依存的な削減のスパイラルを開始します-会社の自殺。



会社が大きく豊かになればなるほど、内部の劣化を隠すことができます。また、会社の尾根に疑似効果的なマネージャーのチームを長く運ぶことができます。





会社が問題を明らかにする頃には、有能なマネージャーのチームはすでに新しい仕事に「飛び」ます。彼らは有利なスタートを切るだろう-それにもかかわらず、彼らは外部の観察者がアプローチの失敗を感じる機会を持っているよりも早い。



数年後、真の状況はついにfinallyな説明責任を突破します。それから彼の能力のない人々の管理を認めた人々は後悔し始めます。

ジョブズは、「非中核」のスカリーを任命したことに対する後悔について語った。

ジャック・マーは、彼が外部から惹きつけたすべての「プロのリーダー」を公に後悔した。


しかし、多くの場合、誰もが不利な外部環境の管理失敗を非難しようとします。企業は主に内部的な原因で死にます。



見てください。外部の状況についての誰もが、これらの内部の理由が焦点になっていないかのように話し

ます。1. 調査結果「ビジネスを脅かすものとそれを回避する方法」。

2. Megafonは、ビジネスに対する主な脅威について語りました。

11.買収と合併

買収と合併は、トップマネジメントのお気に入りのプロセスです。

多くの場合、取締役は、買収や合併が会社の内部環境を脅かすことを理解しています（これはMBAで教えられています）。

彼は時々これが参加する会社の無意味な破壊をもたらすことを知っており、彼はそれを行うことを約束します。



しかし、大きな誘惑があり、隠された動機を証明するのは困難です。

はい、Whatsappの場合、Viberと比べて疑わしいほど多くの支払いをしました...まあ、すでに述べたSatyamのケースは、すでに調査済みのケースです。



そこで彼らは会社を買収し、損失を償却します。

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ITシステムを理解した人々のカットから、結果があります。サービス開発の欠如、技術サポートの欠如、ソフトウェアのクラッシュとバグの排除の遅れです。サーバーの設置場所を誰も知らない場合、またはその逆の場合、サーバーは話題になりますが、彼らが何をしているのか誰も知らないのに、なぜ驚くでしょう。しかし、監視は自己完結型であり、すべてのサーバーがカバーされているわけではなく、今どのように統合するか... ...



次のようになり

ます。1 . VKontakteは、見つかった脆弱性に対してユーザーに支払いをしないだけでなく、それらを考慮しません。

2. Vkontakteが1か月以内にエラーを修正しないのはなぜですか？



はい、漏れていないことを知っていますが、ただ値をつけています。しかし、それはまさに排水の典型的な外見の兆候のようです。 運用コストの削減とサービスの技術サポート（従業員のやる気、スタッフの離職、ビジネスプロセスの低下）。

12.ビーライン

特定の例に移りましょう。



最初に、面白いニュアンスに注意したい。

多くの場合、実際にはこの記事の理論的な推測のように見えるものは現実であり、個々のフレーズは一般的に直接引用です（私たちは一緒に仕事をしないと感じています、ドライバーは経営陣に理解できるようになっているなど）。しかし、特定の企業への言及を伴う例は、私が他の人の言葉から物事の状態を判断する状況であり、私の結論と誤解される可能性があります。



だから、ビーライン-Vympelcom。

2011年まで、ディレクターはアレクサンダーヴァディモヴィッチイゾシモフでした。彼は1991年から1995年にマッキンゼーでコンサルタントとして働き、1996年から2001年にMars Inc.で金融販売のキャリアを積み、CIS、中央ヨーロッパ、スカンジナビア。要するに、普遍的なマネージャー-マーケター-金融家がマッキンゼーで準備しました。



2011年から2013年に彼の後、VimpelComのディレクターは投資家であるアントン・ウラジミロヴィッチ・クドリャショフでした。



VimpelComの現在のディレクターは、エコノミストのミハイルスロボディンです。







ミハイルはビーラインの改善に取り組んでいます - ユニフォームはコンテンツの外観に役立つと考えているため、新しいユニフォームに着替えます。自分もコスプレを恥じません-それは「ポジティブで充電し、ビーラインに便利です。」古紙や金属くずなどの配達にサブボトニックを費やします。


その結果、「金融業者-経済学者-マーケティング担当者」は、 Beeline 技術会社の作業をこのような状況に最適化しました。

VimpelcomのITシステムは時代遅れであり、会社の最大株主によると、関連する専門家のスタッフは10倍以上誇張されています。この点で、同社は請求を含む多くのシステムのメンテナンスを外部委託する予定です。

PRからロシア語に翻訳しましょう



。Beelineの管理は自社のITを適切に管理することができませんでした。これはすでに公然と認識されています。 以前の目標はITシステムとIT専門家を「節約」するように設定されていた



と思いますが、数年間IT開発は行われていません。すべてが非常に悪いので、最初から始めて外部の管理者に提供するのが簡単です。



ITチームのコンテンツは、5回ごとに慎重に言うと、Beelineの方が安価です。もちろん、現実には何回もカウントされることはありません。

当局に別のレポートを発注し、アウトソーシングの利点を示し、これらの利点を確実にカウントするようにします。彼らが言うように、「泳ぎます、私たちは知っています。」

さらに、Reznikovichは、セルラー基地局に使用されるタワーインフラストラクチャを販売するVimpelcomの計画を発表しました。

Beelineの株主および経営陣は、これが有益であると考えています。しかし、これはどちら側を見るかです。ITのアウトソーシングは、他の人のバスケットに卵を産む方法です。タワーを売ることは、腎臓を売るようなものです。しかし、医師のコンサルタントが「とにかく遺体安置所に」と言ったら、それは株主にとって確かに有益です-生きたままそれを売ることは確かです。

Vimpelcomは、近い将来に地域部門の数を削減します

このように地域を縮小し、高価なモスクワでスタッフを維持したいという願望は、コスト削減政策に反するように思われるかもしれません。

でも、監督と彼のチームがモスクワに住みたいなら、貯蓄を思い出すことはもはや当たり前ではありません。「家族の名誉になると、お金について話すのは不適切です。」

...会社はまだ収入の低下を見ていません。

同時に、彼によると、「この産業が下降の深刻なリスクにさらされていることは明らかです。」

これが会社の解体の理由です-経営陣は将来、うーん、業界を信じておらず、専門家の削減により数年間収益性を伸ばしたいと考えています。さて、途中で、塔や他の液体の破片の販売からボーナスを取得します。そして、ご存知のように、アウトソーシング企業の受益者を得ることができ、将来これらの卵と腎臓のためにビーラインを維持し、同時にビーライン自体よりも高いマージンを得ることができます。

13.スベルテ

条件付きの良い例です。

会社[Sberteh]は、Sberbankの内部ニーズのために2011年11月に設立され、現在、残忍で容赦のない狩猟に従事しています。 雇用方式は最も単純です-引き付けられたIT専門家の現在の給与に2.5倍を掛けます。 ...捕獲された専門家の費用は数千になります。

興味深いのは、なぜこのチャリティー「ビジネス」が急いでITスペシャリストを募集し始めないのですか？

2010年から2011年の早い時期に、Sberbankの経営陣はローストした雄鶏からそのようなシグナルを受け取ったため、それらを無視することはできなくなったと思います。 その結果、状況を保存するために、IT管理者は手頃な価格で最高のスペシャリストを募集するためにカルトブランシュを与えられました。 さて、主要企業のトップマネジメントの無能な影響からITを隔離し、同時に他のSberスペシャリストとITの高給を混同しないようにするために、ITを別の会社に分離することにしました。



その結果、SberbankのITは次の開発の機会を得ました。

2012年12月3日。

ここノボシビルスクでは、銀行ITシステムの新しいコアを開発しています。これが計画通りに機能する場合、ロシア最大のITプロジェクトとなり、銀行セクターでは世界最大のITプロジェクトの1つになります。

...私たちは皆、UniCredit Bankの開発者と会うために一緒にミラノに行きました。 ...事実、私たちは彼らから学ぶようになりましたが、最終的に彼らは私たちの男たちが言っていることに耳を傾けました。

... Sberbankは独自の開発会社を設立し、サードパーティのサービスを拒否することを決定しました

...

-ところで、Sberbankは新しい発想にどれくらい投資しましたか？

-彼が以前IT開発に投資したのと同じくらい。 多数の請負業者の代わりに、今では1人のスベルテがいます。 IT予算の再配分であり、それ以上でもそれ以下でもありません。

はい、大企業のITは常にアウトソーシングよりも収益性が高いため、McKinsey Beelineはそこではささやきません。



ところで、アウトソーシングするのではなく、自分のITを持っている方が経済的に利益があるIT従業員の数から始めて、どう思いますか？ 方法： 典型的なチームのサイズから始めます-つまり 5-7人から、各IT専門職ごとに数えますか？





しかし、Sbertechの友人は私の陰鬱な疑念を否定し、Grefのより完全なインタビューも印象をやや和らげます。

最善の結果を期待する理由はありますが、Grefから一般の従業員への良いアイデアでさえ、彼にフィードバックしようとする人々に何が起こるかを忘れないでください。

14.西洋のコンサルティング会社

新しいリーダーシップは、自分の仕事の分野（さらにはいくつかの分野）を完全に理解している古い従業員には権限がないと感じます。

従業員間の匿名の独立した調査の結果を見たとき-統計は、従業員が会社で働いた時間が長いほど、つまり 彼がそれがどのように機能するかを理解すればするほど、新しいリーダーシップの行動に自信が持てなくなりました。

このような調査結果に頼って、「MBAを教える方法を学ぶ」という「邪悪な」計画に抵抗するこれらの不活発な賢い男性を取り除く新しいリーダーシップの欲求が高まることを理解しています。



新しいディレクターと彼のチームによる技術分野の知識不足の問題に対する典型的な解決策は、西洋のコンサルティング会社の支援です。



彼らの助けを借りて、監督は「ブラックボックス」からの詐欺を恐れていません。

同時に、これらの「黒人」は、新しいリーダーシップの前で鼻をいじめる可能性が低くなります。



私の友人は 、国際的なコンサルティング会社であるマッキンゼーのコンサルタントがビーラインのために開発した特定の「開発モデル」に従って、ネットワーク開発のための資金調達が行われているとビーラインについて話してくれました。



すべてはおそらくこのように起こります：

各地域のビーラインテクニカルスペシャリストによって計算された、会社の発展の詳細な計画と翌年に必要な費用のレイアウトは、マッキンゼーのコンサルタントに「検証のために」与えられます。 そして、彼らは答えます、これはすべて「開発モデル」に対応するか、どこかで計画された費用を削減する必要があるからです。 要求が多すぎます。

彼らはMcKinseyモデルをBeelineのリーダーシップから秘密にしてさえおり、その理由をばかげていると呼びます。Beelineの技術者は、モデルを研究して、「彼女をrickす」方法を見つけることができませんでした。 はい、はい、彼らは余分な機器を欺いて購入し、コミュニケーションは必要以上に良くなり、EBITDA-可能な限り低くなります。

この秘密が本当に隠していると思いますか？

そのような秘密のモデルはありません。 モデルが存在する場合、この場合、それは線形のみであり、1つ、多くても2つの予算キャンペーンに対して、そのすべての係数を計算できます。



おそらく、マッキンゼーは存在しない目に見えないモデルによって計算をまったく実行しません。 代わりに、マッキンゼーのコンサルタントはビーラインの専門家の計算を行い、ビーラインの経営陣にコストを削減する場所、つまり 中期的にはネットワーク品質が低下します。

Beelineはモデルの開発費用を支払いましたが、代わりに外国企業から外部管理を受けました。



技術部門の財務的および組織的な決定に対する責任を西部のコンサルティング会社に移管すると、決定に対する責任を負うことなく、外部の管理状況につながります。



はい、この管理は難しくはなく、大きな制限がありますが、ゆっくりと影響を与えると、数年後に...結果が得られます：BeelineはITを捨て、Beelineは塔を販売し、経営陣は会社と無線通信業界全体の見通しを信じていません。

そうそう、技術的に読み書きのできないリーダーシップの耳に直接吹き込む能力は大したことです。



Googleは無線通信の見通しを信じており、 Facebookは信じている 、 イーロン・マスクは信じており、ビーラインは信仰を失っている。

Google、Facebook、SpaceXが、衛星、ボール、グライダーに加えて、数十億人の加入者にとって優れたネットワークを作成するために必要なものを知っていますか？ 地上インフラ。 BeelineとMegaFonが現在販売を検討しているもの。 さらに、キットにトランスポートデータネットワークを含めると便利です。

うーん、アメリカのコンサルティング会社は、アメリカの企業が数年後に必要とするタワーを販売することを勧めています...ここに偶然の一致がありますか？



イベントの2番目のバージョン-Googleが4G以上のドローン間で実際に40倍の速度での交換に成功した場合、地上インフラストラクチャの使用はその意味を失う可能性があります。



この場合、Opposによるインフラストラクチャの制御の部分的な損失は引き続きGoogleの手に渡ります。それをサービスの品質、コスト、ひいてはサブスクライバーのGoogleネットワークへの切り替え意欲の低下に変換する方法があります。 、より安定して動作します）。



ところで、ビーラインの人事管理は、別の「コンサルタント」であるボストンコンサルティンググループによって処理されます。

ITスタッフと技術スタッフの数を調整する原則を紹介します。これに応じて、年に1回、専門家を解雇または採用する調整が行われます。 ITまたは技術者の職が1年後に再開され、新しい従業員が採用されるようになると、非常に便利です。 彼らはちょうど管理人のようです-彼らは新しいフォームを与えました 、トレーニングのために1日-サイトが表示され、2日目に彼らはすでに100％のリターンを持っていますよね？



McKinseyとBCGは、Beelineの「開発」を、MegaFonとMTSにモデルとして提供します。既に実行され、会社の最適化が成功しています。



あなたが私があまりにも嘘をついていると言って、ビーラインが外国のコンサルティング会社によって管理されているということはできないと言うなら 、 あなたは間違いなくそれについて何も知らないことがわかります。

ロシア中央銀行が米国によって管理されていること、プライスウォーターハウスクーパース、KPMG、デロイト、アーンストアンドヤングがロシア連邦のすべての省庁の助言と監査に関与していることはわかりません。

ロシア連邦の法律でさえ、 これらのコンサルタントの資金で開発されていること 、あるいはむしろ彼らがスポンサーであり開発者であるということを知りません。



これらの条件では、逆に、ビーラインが独立していた場合は奇妙です。



私たちの意見に同意します。私たちの手で私たちを殺すなどの見出しは、アメリカの目標でもあります。

実用的な人々がそのような極端に行くとは思わない。 しかし、世界経済における私たちの地位は明らかに進歩しておらず、ロシアの企業の競争力を管理することは、外国のコンサルティング会社にとって必須です。

外国のコンサルティング会社の目標は、西洋のエリートシンクタンクが特定した場所で、ロシア企業を世界経済に統合することです。 そして、だれも彼らによって設定された基準を超えてジャンプしないように、西洋企業にとって不必要な競争を生み出さない。

たとえば、 農業大国の役割を1つに割り当て、ガス超大国の役割を他の人に割り当てることができます。 非中核企業がこのような超大国を必要とするのはなぜですか？



この時点で私たちはやめます-それは「専科の帽子ではない」ことが判明した人々の典型的な間違いについての記事でしたが、コンサルタントのアドバイスについては別の議論が必要です。

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プログラムでさらに：

• 西洋のコンサルティング会社のアドバイス。 パート1
• 新しいディレクターは、前の疑似効率的なマネージャーと彼のチームの取締役会の結果を修正するために何をすべきか。

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UPD。 2016.03.10-エラーを修正しました。



UPD。 2016.10.27-記事の続きへのリンクを配置- 西洋のコンサルティング会社のヒント。 パート1