Reidi Hoffman、John Lilly、Chris Ye、およびAllen Blue CS183Cによるコース「Blitzscaling」レクチャー1

翻訳者から：



medium.comの Chris McCannが、スタンフォード大学でReidi Hoffman、John Lilly、Kriya Yeh、およびAllen Blueによって配信されたBlitzscalingテクノロジーに関する講義ノートを公開しています。 この資料を翻訳し、Megamindの読者と共有することにしました。 講義は非常に膨大であり、時間が十分ではないため、一部の講義は部分的に公開されます。 他のパーツへのリンクは、公開時に表示されます。



講義1：はじめに

講義2.1：スタートアップの成長段階、「家族の段階」

講義2.2：スタートアップの成長段階、「家族の段階」

講義3.1。 マイケル・ディアリング。 起業家精神と経営の歴史

講義3.2。 マイケル・ディアリング。 Reid Hoffmanとの質問と回答

講義3.3。 マイケル・ディアリング。 Reid Hoffmanとの質問と回答

講義4.1。 アンムラコ：サンダーリザード理論。 著者の値

講義4.2。 アンムラコ：サンダーリザード理論。 製品、企業およびカテゴリーの価値。

講義4.3。 アンムラコ：ジョンリリーとの質問と回答



せっかちな人のためのビデオがあります。





講義中に使用されたプレゼンテーション：

I.クラシックシリコンバレーの神話

シリコンバレーの古典的な神話は、スタートアップを特別なものにしているということです。

シリコンバレーの古典的な物語はこれです：

• ガレージ（または寮の部屋）でアイデアの作業を開始します
• あなたのチームは技術創立者のグループです
• 新しい製品（アプリケーション）を作成します
• 新製品への投資を見つける
• 市場への製品コンプライアンスを達成し、すでに見込んでいる

そのような話は部分的に真実です。 創業者の適切なチームを選択し、適切な製品を選択し、適切な投資を見つけることが非常に重要です。 ただし、このストーリーでは、安定した会社を構築するための最も重要な側面の多くが省略されています。

II。 古典神話の問題

この話の主な問題は、今日、シリコンバレー、米国、およびその他の世界（ヨーロッパ、ラテンアメリカ、アジアなど）に十分な数のスタートアップがあることです。 。



同時に、今日のシリコンバレーには質的に新しい会社がたくさんあります。 なぜそう



100億ドル以上かかる企業を見ると、そのうち2つを除くすべてがシリコンバレーにあります（アリババとテンセントは例外です）。



ユニコーン企業の最初の10％（紙に10億ドル以上かかる企業）を見ると、それらの50％はサンフランシスコ湾岸地域から来ています。 ユニコーン企業の最初の60％を見ると、それらの47％はベイエリアから来ています。











湾岸地域の人口は700万人しかないのに、なぜこの地域に変革企業が集中しているのでしょうか？ サンフランシスコ湾岸地域では、スタートアップが作成される他の場所と比較して、非常に奇妙なことが起こっています。



この講義の理論と基礎は、シリコンバレーが特別であるということです。なぜなら、私たちには企業の発展に関する豊富な経験と十分な運用知識があるからです-Reid HoffmanとChris Yeはそれを「Blitzscaling」（超高速スケーリング）と呼びました。

III。 講義の目的

講義の目的は、ブリッツスケーリングに関する知識を文書化し、講義の参加者および全世界と共有することです（これらの講義は記録され、ネットワークに投稿されます）。



会社を拡大する方法についての段階的なシナリオはありませんが、既に会社を拡大することができた人々によって開発され使用された戦略が提示されます。 さまざまなズームレベルの主要人物がこの講義に参加し、経験を共有します。

IV。 ネットワーク

考慮すべきもう1つの主要なトピックは、ネットワークの概念です。 これには、人々、才能、スキル、大学、企業、投資家のネットワーク、およびこれらのネットワーク間のすべての関係が含まれます。



たとえば、シリコンバレー、特にスタンフォード大学では、多くの安定した企業を構築および開発した膨大な数の人々がいます。 例としては、フレデリックターマン、ヒューレットアンドパッカード、アンディベクトルスハイム、アニールブスリ、セルゲイブリンなどがあります。

V.スケールレベル

Reid、John、およびAllenがさまざまなズームレベルを共有した方法を次に示します。











3人から4人の新興企業は、15人の従業員で構成される会社とは大きく異なり、従業員100人の組織とはまったく異なります。 スケーリングの各レベルで、会社の経験は変化しています。

VI。 さまざまなズームレベルでの重要な質問

さまざまなズームレベルでのいくつかの重要な質問は次のとおりです。



この四半期について説明するいくつかの問題

• 創業者の役割は何ですか？ CEO？ チーム？ 取締役会？
• 会社の規模拡大に伴い、採用プロセスはどのように変わりますか？ 誰？ どうやって？ 仕事の紹介とは何ですか？
• 製品の市場へのコンプライアンスについてどう思いますか？ どうやってそれを知っていますか？ どのように開発されていますか？
• 競争について何を知る必要がありますか？ その他の脅威？
• 自問すべき主な決定事項と質問は何ですか？ いつ？
• パートナーと事業開発について知っておくべきことは何ですか？
• 成長するにつれて戦略はどのように変わりますか？
• 市場、競争、規模などのグローバルな概念をどう思いますか？
• その他多数...

たとえば、Workdayでは、創業者の1人であるAnil Bhusriは、文化が彼にとって特に重要だったため、0〜500人のすべての新しい従業員に個人的にインタビューしました。 ただし、従業員数が500〜1000人を超えると困難になり、このレベルではスタッフと文化の拡大という観点から新しいアプローチを探す必要があります。



2番目の例は、会社が小規模で、競合他社が主に他のスタートアップである場合です。 ただし、利益と顧客ベースを増やすと、競争は他のスタートアップから業界のリーダーに変わります。

VII。 スケーリングが会社の機能に与える影響

普遍的なアプローチはありません。その代わりに、講義の目的は、あるズームレベルから次のズームレベルへの移動方法、そして何よりもまず拡張するタイミングを考えるためのチェス盤を提供することです。



ここでのスタートアップに関するほとんどすべての情報は、最小レベルの機能を備えた製品の構築、反復の実行、市場に適合する製品の発見など、スケーリングの第1レベルに焦点を当てています。これらのポイントのほとんどはこの講義では公開されません。

VII。 ブリッツスケーリングの重要な考慮事項

1.超高速スケーリングを実行するタイミング あなたが働くべき速さは、あなたが自分でしなければならない論争の的になる決定です。 たとえば、アイデアだけを持って拡張を行うのは意味がありません。 準備ができていないときにスピードアップしすぎると、会社は死にそうです。



2.成長したら、普遍的な労働者から専門家に移行し始めます。 最初は、最初の5人がすべてを行います。特に開発の最初の段階で、すぐにすべてを学べる人が必要な場合は。 拡大するにつれて、特定の分野での運用効率の達成を支援する専門家をますます雇用することになります。



3.展開すると、次から移動します。

• 同じ部屋に座って、すべてのタスクを実行する人々。
• 他の人々をコントロールする人々とすべてをする人々。
• 組織の拡大に注力するアーティスト、マネージャー、あらゆることを行う人々。

4.拡張プロセスでイノベーションを維持する必要性。 イノベーションはスタートアップの段階ではすぐには現れません。また、拡大を開始するとき、組織は常にイノベーションを行う必要があります。 たとえば、新しい製品ラインの作成、データの効率的な保存方法、新しいインフラストラクチャなど。



5.適応または高度なプロフェッショナリズムの維持-迅速な開発は運用上の損失を意味します。 例：Paypalは、ユーザーベースと運用を1日あたり2〜5％増やしましたが、ある時点でテクニカルサポートの文字数が2万を超え、毎日増えました。 顧客は怒り、24時間電話をかけました。 2か月間、彼らはテクニカルサポートワーカーの数を0から200に増やし、途中でトレーニングを受けたため、これらのワーカーのほとんどを除草しなければなりませんでした。 そのような否定的な効果は、プロフェッショナリズムを損なうスピードを上げるときに必要でした。



6.グローバルなリーチ-LinkedInは12か国から始まり、その後、人々が国を書いて追加するように要求したときにのみ国を追加しました。



7.資本要件-事業に再投資できる良好な収入モデルを持っているか、投資を通じて資金を調達する必要があります。 現在、この環境では、どの程度拡張する必要があるか、および毎月の費用を安定させる方法について多くの緊張があります。 各オペレーションでどれだけのお金を失うか、市場を征服するためにどれだけ喜んで使うか。

IX。 LinkedIn Lightning Scalingの例

アレンブルーは、LinkedInの成長のさまざまな段階と、各段階で物事がどのように変化したかについて、個人的な意見を述べました。 特に、LinkedInのユーザーと従業員の数に関して彼が投稿した写真が気に入った。

X.「ファミリーステージ」

ファミリーステージは、小さなチームが製品を作成して市場への製品コンプライアンスを達成するステージです。



この段階では、次の点が最も重要です。

• あなたの製品はどれくらい良いですか？
• あなたの製品に興味がある人はいますか？
• 労働者を雇えますか？ Facebook / Uber / Airbnb /などに参加するように誰かを説得するにはどうすればよいですか？ 労働者にどのように興味がありますか？
• わずかなコントロールの喪失で従業員にどのように支払いますか？
• 多くの手紙：製品、製品、人々、人々、人々、そしてあなたが人々に支払う方法。
• この段階では重要ではないポイント：
• 取締役会
• 分析、指標、指標表-主な要​​素を追跡するだけ
• 戦略（より良い行動）
• 残りすべて

スタートアップでは常に何かが燃えています。 この段階での主なことは、消す炎と維持する炎を理解することです。 現時点で最も重要なことに集中する必要があります。



たとえば、製品に関心のある人がいなければ、分析、指標テーブル、データ管理は関係ありません。 人々にあなたの製品に興味を持たせることは、（この段階で）さまざまな指標よりもはるかに重要です。

ここで重要なのは、人々に新製品を使用して興味を持ってもらうことは本当に難しいということです。 基本的に機能し始める製品を見つけたら、この製品を管理するシステムの管理を開始できます。



ジョン・リリーのこの時点でのお気に入りの記事の1つは、ポール・グラハムの記事です。



始めたばかりのときは、チーム全体で次のことを行う必要があります。

• 各ユーザーと話す
• 文字通り電話を取ります
• 彼らのためにアプリをダウンロードする
• 登録方法と使用方法を示します。
• これを最初の100人のユーザーに対して行います。

これらの手順はビジネスを拡大するものではありませんが、最初の100ユーザーを獲得するために重要です。



たとえば、講義ではAirbnbの話をしました。 彼らが最初に始めたとき、創設者はCraigslistで潜在的な顧客を見つけました。 彼らは文字通りニューヨークのドアツードアを歩いて、すべての潜在的なクライアントと話をし、部屋を配置する方法を彼らに示し、さらにクライアントのために彼らの家の写真を撮りました。



創業者と最初のチームにこれを強制することにより、顧客がどのように見え、誰であるかを自分で理解できます。



Xi。 成長段階の資料を読む「ファミリーステージ」



1. スケーリングしないことを行う

2. スタートアップアドバイス、簡単に

3. シリコンバレーが機能する理由



講義2.1：スタートアップの成長段階、「家族の段階」

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