「ダイナミックリンク」（イニシアチブ従業員との連携方法）の現象

この記事では、多くの企業の仕事で発生する組織的性質の現象を説明したいと考えました。 その本質は、仕事で何かがうまくいかないとき、例えば、非効率的なビジネスプロセスやコードが毎日悪化するとき、単に自分自身がそれを望んでいるので、彼らがそれを変えたいと思う人々が現れるかもしれないということですある種の「世界をより良い場所にする」。 そして、このエネルギーは正しく使用するために非常に重要です。 正しい方向に効果的に向けられていない場合、認識されていないと、イニシエーターを内側から「燃やし」、やがてやる気をなくし、従業員の損失につながります。 適切に使用すれば、モチベーションの高い組織に役立つ変更を加えることができるだけでなく、従業員をさらに育成することもできます。



ただし、因果関係の完全なチェーンとそれらをどのように有効に使用できるかを理解するには、まず、現象の発生と発生の初期原因を説明する必要があります。 したがって、最初は現象の構造への小さな逸脱。



コンベアとアジャイル



私たちは素晴らしい時代に生きており、ITは多くの身近なプロセスをまったく新しいレベルに引き上げています。 そして、この業界の主なパラメーターの1つは、大企業が常に小さな企業を静かにうらやむことです。 さらに、ペースのダイナミクスだけでなく、変化のダイナミクスもあります。 これら2つの用語の違いを理解するために、ランナーを想像してください。 同じペースで完璧に長距離を走ることができ、優れたパフォーマンスを発揮しますが、障害物のある険しい地形にそれを送ってみてください。ジャンプ、登山、ダイビングが必要で、すぐに消耗します。 ある場合にはペースダイナミクスがあり、速く走り、別の場合には変化のダイナミクスで、コースをすばやく変更し、良いペースを維持できます。 結局のところ、あなたはすぐに走ることができますが、本当に必要な場所まで、または「森を切り抜けられる」ことさえできません。



産業時代は、テンポダイナミクスを使用してプロセスを開発する方法を教えてくれました。 ペースのダイナミクスに関する主な決定事項の1つは、コンベヤーでした。 彼は標準化されたプロセスの速いペースを開発することを許し、彼の時間のブレークスルーでした。 IT業界の現在の現実では、コンベヤーは多くの現象のために効果的なソリューションにはなりません。 主なものは次のとおりです。

「コンベヤ」のセクションとライン全体を標準化できない。 市場の状況は非常に急速に変化し、その結果、「組立ラインに沿って移動する」製品は、出荷されるよりも早く変化する可能性があります。 このため、ウォーターフォール開発は廃止されました。

意欲の高い従業員に対する要件。 IT業界では、これはパフォーマンスに直接関係しています。 コンベアでは、パフォーマンスにほとんど影響しないため、これはあまり注目されていません。



アジャイルアプローチは、これらの問題を解決するための製造プロセスの自然な開発になりました。 特にソフトウェア開発の分野で。 これにより、変化のダイナミクスを開発できます。 製品を途中で変更する必要性は、生産サイクルに完全に適合します。 アジャイルには、プロセス参加者のモチベーションを高めることを目的とした多くのアクティビティもあり、これにより生産性も向上します。



ただし、いずれにしても、アジャイルは常にビジネスプロセスであり、単なる異なる構造です。 一部では、これは一種のナノ滝です。 そして、私たちは皆、あらゆる場面に適した普遍的なプロセスは存在しないことを完全に理解しています。 このため、有名なアジャイルコーチから「純粋なスクラムに従って動作するチームはない」というフレーズを聞くことができます。 実際、アジャイル自体は、ワークフローが直面する現実に適応する必要があります。 そして、ここでは、生産プロセスが大きくなるほど、その中のリンクが増え、それが「標準化」され（相互作用規制など）、変化のダイナミクスを開発することが難しくなります。



時計仕掛けのように配置されたプロセス



多くのリーダーの頭の中では、これが「真空中の球体組織」の理想的なモデルを使ってビジネススクールへと駆り立てられ、理想的なプロセスはすべてが時計のように機能するときであるという考えがあります。 これを比phor的な単純化された方法で想像してみましょう。

エネルギーを振り子に伝達するスプリングがあり、ギアのチェーンにペースを設定し、プロセスの最後に正しい時間の表示という形で「価値」を生み出します。

会社との例えで言えば、春は金融などの資源です。 振り子は、ペース（開発の方向を含む）を設定するリーダーです。 ギアチェーン-これらは生産プロセスの要素です（マーケティング、開発、実装、保守など）。



したがって、「時計のように」働く組織は、誰もが同じペースで働き、理想的には相互にやりとりし、十分なリソースを持ち、その結果、「価値」を常に生み出しているサイトのいずれにおいても停止することも、怠けないこともありません。 このモデルは、高度な自動化を備えたコンベア型の生産サイクルに最適です。 しかし、実践が示しているように、大規模な組織でそのようなプロセスを取得することは非常に困難です。 実際、基本的なアジャイルプラクティスの1つであるかんばんは、自動車の組み立てプロセスを最適化するためにトヨタ自動車工場で生まれました。 したがって、現在のビジネス空間で変化の高いダイナミクスを持つ能力は、非常に深刻な競争上の優位性と考えることができます。ソフトウェア開発の分野では、これはすでに必須の標準です。 半年以上のリリースサイクルを持つ製品はほぼ確実に運命づけられます。 オペレーティングシステムでさえ、ほぼオンデマンドの更新を既に作成しています。



大小企業



比metaの比phorに戻り、大企業と中小企業を比較するためにそれを適用してみましょう。

中小企業（新興企業）では、リソースに問題がありますが、振り子（リーダー）自体の強いスイング効果によって補われます。また、最初はリンクの数が非常に少ないため、最終値を作成する前の「エネルギー」の損失も小さくなります。 その結果、こうした企業は、ギアの数が少ない場合に別の組み合わせのギアを再構成する方がはるかに簡単であるため、変更の効率とダイナミクスが高くなります。 そしてめったに、小さな会社が不十分な部品で始まることはめったにありません。原則として、これらは非常に「一方向」の人々です。



大企業には、ペースを設定するリソースと優れたリーダーがいますが、それにもかかわらず、中小企業と比較して効率は低く、場合によっては大幅に低くなる可能性があります。 これは、こうした企業のギアの数が多いためです。 その結果、相互作用の損失が大きくなり、いくつかの2つの歯車が「歯に合わなかった」「ペース」の場合、後続のチェーン全体が弛み始めます。



ギアは個人や部門としてだけでなく、一般的に生産プロセスへのアプローチとして理解されるべきであることを明確にする価値があります。 たとえば、新製品の登場には、専門家のスキルに対する新しい要件、または外部の依存関係（アウトソーシングまたは顧客）との相互作用などが伴う場合があります。 「時計のように機能する」はずのすべてが、常にそうではありません。



シルバーブレットルール



そのような状況について、私たちの社会で法的に正当化され受け入れられる古典的な決定は、規制です。 たとえば、設計部門からレイアウトを取得する必要があります。 ギアが「規則に従って」機能し、何か問題が発生した場合、特定の時間内に回答する必要がある明確化の要求とと​​もにタスクが返されます。回答しない場合、タスクは開発の次の反復に進み、1週間の準備ができます後になりますが、新しいステータスの質問が表示されないという事実は、リクエストステータスの翻訳と承認を伴うタスクで「作成」する必要はありません。 規制が研ぎ澄まされ、すべてのギアが完全に適合する場合、プロセスは「時計仕掛けのように」なります。 しかし、たとえば、メールがどこかで「スタック」したり、通知が機能しなかったり、休暇を取ったりした場合、システム全体がダメになります。 状況は非常に典型的であり、このソリューションは非常に正当化されています。システムには説明があり、各セクションに責任者がいて、それぞれが自分の仕事をしています。 そして、いくつかの点で、すべてを管理し、各段階で可能なすべてを制御しようとして、まったく同じコンベヤに似始めます。



しかし、「完全に装着されたギア」の状況には、常にあるべき場所があるわけではありません。 各組織は、従業員の成長、雇用、解雇、開発の方向性の変更、その他の変更を経験しています。 そして、変化のダイナミクスが大きいほど、そのような効果は大きくなります。 これはすべて、一部のギアが常に効率的に相互作用するわけではないという事実につながります。 生産プロセスが苦しみ始め、この場合の規制は状況を常に修正できるとは限らず、時にはさらに害を及ぼすこともあります。 たとえば、新しい方向、新しい製品が開き、その下にチームが入力されます。 ルールに従うと、既存のプロセスのためにチームを「再構築」する試みが行われます。さらに、直接的な参加者ではなく、「正しい方法を知っている」人々によって新しいスケジュールが作成されます。 その後、これらの規制は「上から下に」下げられ、ギアは「必要に応じて」回転するはずです。 間違いなく、すべてがそうである可能性がありますが、多くの場合、逆のことが当てはまり、メカニズムは「きしみながら回転」し、その有効性は望まれるものを多く残します。 アジャイル方法論のこのような問題のある状況を解決するために、チーム自身がプロセスの変更（同じレトロスペクティブ）に、許容されるものの枠組み内で、時には「規制の枠組み内」で絶えず従事しているというルールがあります。 結果だけが達成された場合。



この状況は非常に理解可能で典型的なものであり、その標準的な方法も非常に明白であると考えています。試行錯誤による正しい組み合わせの検索です。 これにより、ほとんどのビジネスプロセスの開発が行われます。 エラーの数を減らすために、コンサルタントもしばしば惹きつけられますが、それでもエラー自体は避けられず、これは正常です。



ダイナミックリンク



この問題に対するより普遍的で効果的な解決策を見つけようとして、私は興味深い効果に出会いました。 条件付きで「ダイナミックリンク」と呼びます。



上記の場合、リンクの相互作用に問題がある場合、より効果的な解決策は、「適切に機能させる」ためのルールを作成せずに、それらの間に「動的リンク」を作成/実装することです。 減速せずに「歯を折る」ことなく、任意のペースで、隣接する歯車の任意の形状で動作できる種類の歯車。 ただし、技術的な類推からすぐに結論を引き出すことができるため、このようなギアへの負荷は自然に大きくなり、そのような要素へのアプローチには「静的リンク」へのわずかに異なるアプローチが必要です。 「共通のペース」を作成/設定するのに役立つのはこのリンクです。将来的には、適切なアプローチで、プロセスの品質を損なうことなく削除することもできます。



人生でどのように見えるか。 新しいプロジェクト/製品を起動する必要があります。 マネージャーと開発者はすでに彼のために見つかっていますが、彼らは他の分野から採用され、以前は一緒に仕事をしていませんでした。 マネージャーは、このチームと連携する方法を知りません。 チームは、このマネージャーとの連携方法を知りません。 彼らは規制の枠組み内で相互作用を試み、1つはタスクを設定し、他はそれらを実現します。 当然、この場合の動機は限界に達しません。また、両側の期待違反（「マネージャーからの理解できないタスク」、「チームがすべての期限を逃した」など）もプロセスの効率を低下させます。 同時に、「問題は私たちの側にありません」という一連の説明を誰でも見つけることができます。 リンクの相互作用が不十分です。 この場合、すべてのKPIが壊れて新しい規制が形成されるまで待たずに、「動的リンク」を導入する方が効率的です。



コンサルティングおよびアジャイルコーチ



需要がある場所を知っているように、供給があるでしょう。 論理的および歴史的に、このニッチはコンサルタントとコンサルティング会社によって占められています。 近年、IT企業はアジャイルコーチの採用を実践し始めています。 アジャイル自身のように、この職​​業はかなり若いです。



ただし、アジャイルのコーチは、今日の現実では、ITセグメント、特に開発チームにより重点を置いています。 アジャイルがまだそれほど普及していない分野、たとえば、会計や法務部門などでは、コーチとしてのビジネスプロセスのこの形式の開発は広く使用されていません。

これらの領域でのダイナミクスの導入率が低いのは、そこでの作業が非常に規制されているという事実によるものであり、そのため、変化のダイナミクスはそこではなく、ペースのダイナミクスのみが必要です。 この点で、高度な規制と変化のダイナミクスが低いユニットでは、ペースを上げる最良の方法は、コンベアベルトのようにプロセスを自動化することです。 ここから、電子文書管理市場の成長と1Cなどの製品に対する高い需要が見られます。

もちろん、これはすべて、ITにおける製品開発の高いダイナミクスには適していません。 したがって、ワークフローの動的な変更を許可する人が必要です。



内部ダイナミックリンク



ただし、外部のスペシャリストを引き付ける方法ではなく、社内リソースを使用して会社全体と従業員の発展の両方のために使用する方法について説明します。

では、「ダイナミックリンク」とは何ですか？ これは非常に特定の信念とスキルのセットを持つ人です。 そのような人々は、政府機関などの厳しく規制された組織を除いて、おそらくほとんどすべての企業にいます。



優れた「動的リンク」を区別する主な性質（個人的な信念）：

1.作業は完全に完了する必要があります。

2.「私ではない場合、誰ですか？」

3.結果はルールよりも重要です。

4.決してあきらめないでください。

そして、リストされているものに類似または由来する多くの信念。



そのような人生の人々は、仕事に価値創造を伴うことを試みます。 彼らは特に必要とされ、有用で価値のある何かをするのが大好きです。

時々、そのようなリンクがその場所にない場合、または正しい方向に向けられていない場合、それらは「すべての樽のプラグ」として認識されます。 彼らはできる限りすべてを改善しようと努力していますが、これは「流れに乗る」ことに慣れている周囲の人々によって常に歓迎されているわけではありません。

私が言ったように、そのような人々のための特定の信念のセットは非常に重要です。 これらの信念は、企業にとって有益な結果を生み出し、価値をもたらします。なぜなら、彼らの利益のベクトルが企業のベクトルと一致しない場合、その活動は企業にとって否定的かもしれないからです。 一方、彼らの願望が有用であり、彼らのスキルが有用な結果を作成するのに十分である場合、効率は静的リンクよりもはるかに高くなります。



ダイナミックリンクの品質



上に挙げたのは、このタイプの人々に特徴的な信条です。 ダイナミックリンクからワークプロセスの有用なコンポーネントを作成するのは、ワークプロセスにおけるこれらの信念の定性的な実装です。 品質の少なくとも1つが開発されていないか、指示されていない、または完全に存在しない場合でも、このリンクは創造的というより破壊的です。

それらを部分的に分析しましょう：



1.作業は完全に完了する必要があります。

価値の理解がゆがめられている場合、「優秀」は異なる色合いを帯びることがあります。 たとえば、「優れた」仕事をしようとするプログラマーは、「コードを掘り下げて」コードを終わらせることができますが、すべての期限はすでに取り壊されており、製品は顧客を失っています。

優れた-これは、最小のコストで測定可能な最大値をもたらしたことを意味します。 ダイナミックリンクだけでなく、ビジネスプロセスの参加者も理解することが重要です。



2.「私ではない場合、誰ですか？」

前の段落が従業員に役立つ場合、これは動的リンクのみに固有です。 多くの場合、動的リンクの役割は、不足している機能を他の誰も果たせないという事実と正確に関連しています。そして、この信念のために、パラグラフ1に従って、これらの人々は公式の義務の外にある機能を引き受けます。 そして、彼らは「試してみますが、何でも起こります」という言葉ではなく、完全に理解しています。 自発的に、責任の範囲外にあることに責任を負います。 繰り返しますが、ここでは、このアクションの「有用な結果」の行を理解することが重要です。 このように、動的リンクが別のリンクの責任に頼り、それをひどくやる人の仕事をうまく始めれば、それはビジネスプロセスに害を及ぼすだけであり、それによって負担が増大し、「弱いリンク」の既存の問題を隠します。

現在誰にも割り当てられていない責任のみを引き継ぐことは許されることを理解することが重要です。 動的リンクが関連リンクへの能力の開発を支援し、それによって仕事を確立する場合、メンタリングも許可されます。 これはまさにアジャイルコーチが行うことです。



3.結果はルールよりも重要です。

これもダイナミックリンクの特徴であり、前の段落から直接続きます。値が正直に明確で責任があると想定される場合、ワークフローの効率が向上するように、決定を下し、ルールを変更できることが重要です。静的リンクは、動的リンクとは異なり、何かを変更しようとせず、プロセス全体を積極的に開発しようとせず、独自の責任範囲内で最大限に活用します。動的リンクがその責任範囲を拡大するにつれて、この分野を改善する方法の「ビジョン」はより広くなります。そのため、大きな価値の形成に役立つ場合、規制の変更に取り組む必要があります。

そしてここでも、「悪魔は細部に宿っています。」規則の下では、規則だけでなく、会社で確立された伝統/習慣を理解する必要があり、どの規則が破られることが許され、どの規則がそうでないかを理解することは非常に重要です。そして、例えば、人が無意識のうちに自分の道徳的信念を作業プロセスに投影する場合、さまざまな「ルールの領域」があるため、意思決定に参加することもできます。

たとえば、人は「人を怒らせることはできない」という信念を持っています。その結果、リーダーの役割を担っていると、そのような人は高品質のフィードバックを決して与えないでしょう。建設的な批判。それは当初、批判を「人々を怒らせる」と認識するからです。したがって、チームで発生する問題は静まり返ります。人は「ルールを破る」ことはできません。また、結果を達成するために、人が会社にとって重要なルールを破ることができる場合、たとえば従業員に残業を強いる場合など、逆のことが当てはまります。

上記の結果として、規制に違反する必要がある場合でも、ダイナミックリンクが生産プロセスを改善することが重要ですが、同時にこれがどのような結果をもたらす可能性があるかを完全に認識しています。



4.決してあきらめないでください。

おそらくこの信念は、あらゆる目的を持った人の特徴です。ダイナミックリンクの場合、「ストリームに逆らって泳ぐ」ことが必要になることがあり、これは多くのエネルギーを消費する可能性があるため、特に重要です。したがって、モチベーションは高いレベルにあるだけでなく、外部からのサポートと個人的な決断が必要です。そうしないと、動機付けや以前のエネルギーなしに、動的リンクを静的リンクにしたり、パフォーマーに変えたりするリスクがあります。



動的リンクと単なる優秀な従業員の違い



上記の説明に基づいて、動的リンクは本当に優秀な従業員に似ていますが、これは完全に真実ではありません。原則として、ほとんどの人は自分で問題を探す準備ができていません。つまり、求められていないこととすべきでないことに答えることです。ほとんどの人はすでに「十分な心配をしている」。動的リンクについては、これは「世界のどこかで不正が起きている」というカテゴリからの質問です。 「何かがうまく行われていない」ことは、より多くの価値を創造するために可能な限り仕事をするよう努めているため、個人的な挑戦として認識されています。



良いか悪いか



さまざまな形式で、動的リンクはどの組織にもあります。人が常に同じ役割を担っている必要はなく、むしろ、価値を生み出す問題（製品の品質、リンクの相互作用など）が発生する場所で同様のリンクが形成され、誰か、つまりリンク自体が平和に眠ることができません。多くの場合、このようなプロセスは自発的であり、外部から意図的に制御されません。 「それを最も必要としている人」が現れ、彼なしでは誰もできない仕事を始めます。

ある意味では、動的リンクは、時には非常に重要な利点をもたらしますが、他の火のように、温めたり、燃やすことができます。上記の条件のいずれかに違反した場合、動的リンクは、時間だけでなく同僚の時間も真の価値をもたらさない活動のために燃え尽き始める可能性があります。

したがって、動的リンクでは、チェーン内の「有用な生活」の状態を厳密に監視する必要があります。

一般に、ダイナミックリンクは、ビジネスプロセスが整っている場合でも非常に便利です。この場合、たとえば、製品の品質、システムパフォーマンス、セキュリティ、その他の重要な特性に焦点を当てることができます。これらの動作は似ています。つまり、「誰も処理および解決できない問題を見つけて認識します」。



動的リンクを使用する方法



まず、推奨事項は、同様の作業アプローチを持つ人々に従属するマネージャーに関連しています。これらの推奨事項の根拠は、正確に上記の動的リンクの品質を効果的な形に減らすことです。

これらの推奨事項は、原則としてすべての従業員に適用されますが、基本的に重要なのは動的リンクのためです。



1.値が何であり、どのように影響を与えることができるかを明確にします。

従業員が作成しようとしている価値について「世界の写真」と話し、同期するようにしてください。誤解があるというヒントすらあるべきではありません。

価値の理解が深ければ深いほどよい。たとえば、デザイナーは自分の作品の価値を「美しいデザイン」や「ポートフォリオの素晴らしい写真」としてではなく、「イメージコンポーネントを通じて会社の価値を高める」または「ランディングページのコンバージョンを増やす」として理解する必要があります。



2.問題をクリアし、結果をSMARTします。

従業員が変更を行いたい場合は、解決したい問題とどのSMART-目標は彼の仕事の結果によって達成されるべきです。他のフィールドと同様に、これは空の作業を回避するのに役立ちます。この場合、モデリングの質問に「すべてがそのまま残っているとどうなりますか？」または「すべてが完了したときに最終決定をどのように見ますか？」と尋ねることは非常に便利です。これにより、リーダーは状況自体と部下による状況の理解を深めることができ、従業員は状況の新しい側面を自分で理解することができ、時には自分が解決したい問題は本当にないことさえ理解できます。



3.追加の責任分野を正しく委任します。

たとえ職務に直接関連していない場合でも、従業員にどのような具体的な追加の責任範囲を割り当てるかについて話し合います。また、関連するリスクと機会の両方を明確にします。

たとえば、開発者の1人がサポートサービスとのリエゾンの役割を引き受けたい場合、この役割によって何が暗示され、どのような期待がこれに関連付けられるかを明確にします。また、プロセスのすべての参加者とこの問題を調整します。

したがって、従業員の仕事に集中し、やり取りから不必要な追加のストレスを取り除きます。



4.「ゲームのルール」に同意します。

この瞬間は、特定の状況により関連していますが、何かを変更しようとするとき、それを覚えておくことが重要です。たとえば、追加の職務を委任する場合、たとえば、デザイナーが突然SEOパーソンにならないように、それらの許容人件費に同意します。または、例えば、不確実性の枠組み内で紛争状況を解決するための手順。すでに述べたように、この瞬間は状況ごとに個別です。



5.従業員に不足しているスキルを提供します。

動的リンクは、能力とスキルの範囲外の問題を解決しようとする場合があります。そのような状況が発生した場合は、これを使用して従業員を育成します。たとえば、システム管理者が企業に情報セキュリティ規制を導入したい場合、これを改善する方法についての推奨事項を提示すると役立ちます。友好的な会社の同僚にアドバイスを求めたり、コースに送ったり、そのテーマに関する良いサイトを推薦したりするかもしれません。



6.建設的なフィードバックを定期的に与えるようにしてください。

動的リンクの使用は、ストレスと特定のリスクに常に関連付けられます。これは、人が自分に固有ではない責任を負い、時には自分の能力にまったく関係しないためです。したがって、リーダーはこのプロセスを制御する必要があります。これを行うには、会議を定期的にスケジュールして、作業の進捗状況を話し合うことが役立ちます。建設的なフィードバックは、相互作用の重要な要素であり、この場合も例外ではありません。したがって、問題が発生した場合にタイムリーに支援できるだけでなく、従業員に心理的なサポートを提供することもできます。



ダイナミックリンクの推奨事項



まず第一に、それらは上記と同様の信念のセットを持っている人々に特に関連しています。そのような人々にとって、「彼らの仕事を完璧に行う」ことは必須です。そのような人々が、何かがより良く、より効率的に、より良くできたとき、「何かがうまくいかない」ことを観察することは耐えられません。さらに、これらはアクティブな生活の地位にある人々であり、「すべてがどれほど悪いのかを嘆く」レベルではありません。つまり、少なくとも、彼らは自分自身の努力を犠牲にして状況を改善し、これを行うことを試みます。



一般に、推奨事項は、従業員の観点からのみ、管理者に与えられた推奨事項に似ています。



1.何かを変更したい理由を確認し、このビジョンを監督者と調整します。



2.目標を達成する時期、ポジティブな変化の基準を明確に示します。

これは、「すべてがうまくいった！」と言うときにブレークポイントを設定するのに役立ちます。



3.必要な権限と責任のマネージャーに同意します。

これは、目標を達成する過程で不必要なストレスや誤解を避けるのに役立ちます。



4.「ゲームのルール」を定義します。

これにどれだけ時間を費やしますか、追加で必要なリソース、必要な変更などがあります。成功の開発と認識に報われる重要な追加の努力が必要になることを覚悟してください。



5.（！）有用な作業を行います。

あなたがどのような責任を負うかについて非常に注意してください。これらのアクションを実行する義務が直接ある人がいるが、これが何らかの理由で発生しない場合は、この問題を明確にしてください。オプションとして、スーパーバイザーを介してこの会話を開始します。結果は、これらの職務を他の人、たとえばあなたに移すか、従業員が職務を遂行し、状況を修正することです。そうしないと、作業が効果的ではない状況、つまり「一方が答え、もう一方が効果を発揮する」という状況に陥る危険があります。この状況は常に、やる気とビジネスプロセスの崩壊で終わります。



6.自分を開発します。

追加の情報やスキルが必要だと思われる場合は、お気軽にご相談ください。リーダーと考えられる弱点、およびそれらをどのように強化できるかについて話し合う。多くの場合、経営陣は修正プログラムの開発に興味を持っています。これを使用してください。



7.あなたとあなたのリーダーシップがあなたの行動の結果としてより明確になるほど、結果としてこれらの行動はより効果的になります。

また、あなたが重要かつ必要なことをしているという追加の確認となります。マネージャーにあなたの仕事についてのフィードバックをお願いすることをaskしないでください。これを定期的に行うことも役立つ場合があります。すでに何らかのアクションを開始している場合でも、これに同意することができます。



ご注意



動的リンクの現象はほとんど常に感情から生じることを理解することが重要です。 「世界をより良くする」というタイプの感情が、この巨大なエネルギーを生み出し、それをリーダーに送る必要があります。そしてここで、このプロセスから感情を取り除いた場合、「チャージは消える」ため、目立った結果が得られないことを理解することが非常に重要です。

現実には、従業員は燃えるような目で頭に来ますが、会話の中で、頭は「理由がわからない」、「あなた自身が問題を抱えている」、「あなたはまだ若すぎて、あなたは何も理解していない」、「あなたは十分な経験がない」、「今は気にしない」、「あなたのビジネスではない」、その結果、人は何かを変えたいという欲望を打ち負かします。または、リーダーは従業員の最初の問題を「再燃」させているため、「困難かつ重要な仕事」から精神的な努力を必要としない一連の指示のみが残っており、これも感情的な充満を抑える可能性が高いです。

そのような問題では、従業員のモチベーションを管理するマネージャーの能力に大きく依存します。したがって、理想的には、この記事の推奨事項に従ったとしても、従業員のイニシアチブからより多くの利益を得ることができますが、建設的なフィードバックなど、人々と働く際の残りのスキルをキャンセルすることはできません。



相乗効果



上記のすべてにも関わらず、動的リンクを操作するスキルの重要性を強調したいと思います。この現象でリーダーが行った努力はそれほど高くありません（何が起こっているかを監視し、従業員を問題に集中させるための数回の会議）。その結果と比較して、比較的小さな管理投資。リーダーとして、あなたはあなたの組織の特定の問題を解決するだけでなく、会社の文化の多くの肯定的な要素を立ち上げ、それはまだ実を結ぶでしょう。特に、建設的な精神での取り組みを奨励し、従業員を育成し、従業員と信頼関係を築き（彼らに耳を傾け、感情を実現するのを助けました）、また、従業員自身が部下とともに将来行動するため、共通の企業文化を形成します。そして、あなた自身が「世界をより良い方向に変えよう」と努力するたびに、これを覚えておくか、そのような願望を持つ人を見ることが重要です。



理想的な世界の例最後に、



プロジェクトの現在の登録フォームの一部は、あなたの正しい怒りを呼び起こす「地獄の輪」の1つであると判断します。あなたはリーダー、またはこの分野の責任者に来て、この「痛み」を自分で解決することを提案します。議論の中で、あなたはリーダーと一緒に質問に答えます。

この形式で、ビジネス価値にマイナスの影響を与えるものは何ですか？

付加価値のあるソリューションは何ですか？

どのようなメトリックとどのように収集することになっていますか？

変更が成功するための基準は何ですか、新しいフォームは古いフォームよりも優れているということですか？

どのくらい時間がかかり、どのように割り当てられますか？

このプロセスに誰がどのような役割で参加しますか？

タスクを完了するためにどのようなマイルストーンを計画していますか？

どのような追加コンピテンシーを取得する必要がありますか（A / Bテストの実施方法、ユーザーの行動の決定方法など）、およびそれらを取得する計画はありますか？

また、会社の内部構造に応じて、他の多くの質問があります。その結果、どの問題がどのように解決されるのかを明確に把握できます。変更の結果に基づいて、会社は新しい登録フォームを受け取ります。これは以前のものよりもかなり良く機能し、従業員は重要な経験、開発、そして場合によっては頭からのフィードバックを含む追加の「グッズ」を受け取ります。



おそらく、これがこの現象について可能な限り簡潔に伝えることができるすべてです。この記事がお役に立てば幸いです。常に最善を尽くし、新しい成果に向けて前向きで活力に満ちたものになることを願っています。



Leksunin Eugene、

「開発におけるエントロピーの削減」