キース・ラボイス：プロジェクト管理

スタンフォードコースCS183B：スタートアップの開始方法 2012年にPeter Thielのリーダーシップの下で開始されました。 2014年の秋に、Y Combinatorの主要な起業家と専門家による新しい一連の講義が行われました。







Keith Rabois ：会社の運営方法についてお話します。 以前の講義のいくつかを見て、真に生産的な人を雇い、ユーザー視聴者の特定の部分に需要のある製品を作成することができたと結論付けました。



また、あなたはなんとか資金を調達することができたと思います。そして今、あなたは会社を作りたいと思っています。 会社を作ることは、製品を作ることよりもはるかに複雑だとは思いません。 この主な理由は、人々の行動がしばしば不合理であることです。 私たちは皆それを知っています。







あなたの両親、親,、兄弟または姉妹からの誰か、教師はただ彼が何をしているのか考えていない。 会社全体を作成することは、行動が完全に論理的ではないこれらすべての人々を同じ建物に集め、1日少なくとも12時間過ごすことに似ています。 これはかなりトリッキーです。



この問題を解決するにはいくつかの方法があり、いくつかはこれにうまく対処できますが、他の方法はそうではありません。 しかし、これは企業経営の本質です。







会社を設立する主なタスクは、一種の「ビジネスエンジン」を構築することです。 まず、彼のスキーム、デザインを描き、「デザイン」を開発すると、説得力があり、明確で美しく見えます。



しかし、それを作り始めたとき、それはひどいことが判明し、その詳細はほとんど粘着テープで保持されており、すぐにバラバラになるようです。 彼が自分の職務を適切に果たすためには多くの労力が必要なので、人々は週に80〜100時間働かなければなりません。







これは偉業のように思えますが、その時までにエンジンの部品がまだ「研磨」されていないからです。 時間が経つにつれて、完璧に機能する「車」を作成する必要があります。また、壊れるのを毎分恐れる必要はありません。



そして、私たちが通常冗談を言っているように、火星人がeBayを引き継いだ場合、世界がこれを実現するまでに6ヶ月かかります。 時間が経つにつれて、まさにそのようなレベルのビジネス自動化を達成したくなるでしょう。

ウォーレン・バフェットが言うように、「遅かれ早かれ彼らはそれを管理するので、あなたは馬鹿でさえあなたの会社を管理できるようにビジネスを構築する必要があります。」

それが本当に必要なことです-「ばか」が運転できる「マシン」を作成するために。 あなたが会社のリーダーである場合、実際の仕事は何ですか？







この質問が明らかにされた本は1つだけです。 かなり古く、1982年にアンディグローブによって書かれました。人気を獲得し、販売に成功しました。

Andy Groveの会社での役割の定義は次のとおりです。組織の生産能力を最大化します。

あなたの会社の状態はあなたの責任です。CEOとして、あなたはあなたの会社の副社長の活動や他の組織との交流の成功を含むすべてに責任があります。 技術担当副社長の場合、チームと営業チームの効果について責任を負います。

これは人々の仕事を評価するために必要な方法であり、まずコストではなく会社のパフォーマンスについて考えることが重要です。

従来のアプローチは、生産性のレベルを無視することを特徴としています。この場合、重点は会社の進捗状況の追跡のみです。 そして、これはかなり魅力的な活動のように思えるかもしれません。 人々は、巨大な組織を管理し、高レベルの生産性に対する「責任」を負っていると言われています。



ただし、今日はカクテルの注文方法を学び、秘書に電話に正しく応答するように教え、1時間あたり10ドルで従業員の親切なホステスとして行動できることを願っています。 さて、このトピックを見てみましょう。



最初は、会社を設立したばかりのとき、絶対にすべてが乱雑に見えます。 そして実際にはそうであるはずです。 すべてが首尾一貫して予測可能に機能している場合、これはあなたが十分な速さで開発しておらず、不十分な独自の意思決定を行っていることを意味する場合があります。







したがって、新しい問題が毎日発生し、あなたの主な職業は一種の「負傷者の医学的分類」である必要があります-特定の問題の重大度を決定します。 誰かが「風邪」のようなものを心配しているかもしれません。そのため、特に心配する必要はありません。もちろん、この問題の解決に全力を注ぐべきではありません。



同時に、一部の問題は「寒い」ように見える場合がありますが、間違って診断された場合、致命的な結果になる可能性があります。 私の目標は、特定の問題が風邪または致命的な病気であるかどうかを判断することを教えることです。







Squareで働いている間に学んだ最も重要なことの1つは、「編集」の概念です。 14年間の人事管理を通じて、この比metaは管理者の仕事を最もよく表していることに気付きました。 仕事に対するこの態度は非常に自然であり、これに基づいて、あなたとあなたの従業員は自分が「編集者」か「作家」かを自分で理解することができます。



誰かがこのように考えて何かをするように頼むと、あなたは「作家」か「編集者」かを自問します。 この比phorは、あなたの作品の本質を非常によく伝えており、編集する際の特定のタスクについて説明します。



1.単純化



ほとんどの場合、学校からテキスト付きのシートを確認のために教師に渡したときの状況を覚えています。テスターが最初に行うことは、赤ペンを取り出して間違った単語や文を消し始めることです。 したがって、エディターの主なタスクは、テキストをできるだけ単純化することです。



管理者としてのあなたの仕事も同じです。不要なものを捨て、労働者のチーム全体の作業を簡素化します。 ワークフローを単純化すればするほど、ワークフローはより効率的に実装されます。



人々が大規模で複雑なタスクシステムを理解して実行することは難しいため、1〜3回の操作に単純化する必要があります。



複雑なシステムが正常であるとは思わないでください。 多くの人は、それは非常に困難であり、非常に困難であり、あなたはそれらに答えると言うでしょう。



これは誤ったアプローチです。 わずか140文字で世界を変えることができます。







非常にシンプルなコンセプトに基づいて、歴史上最も成功した企業を作ることができます。







50文字未満で商品を販売できます。







同じ方法で会社を設立できない理由はありません。 したがって、あなたはすべてのタスク、製品、マーケティング戦略-あなたがするすべてを簡素化するように自分自身を強制する必要があります。 赤いペンを手に取り、余分なものを消し始めます。



2.明確化



編集者の2番目のタスクは、明確な質問をすることです。 レビューのために誰かにテキストを送信するとき、そのアクションは何ですか？ レビューアは通常、テキストのあいまいさを見つけ、あなたが書いたものを本当に意味するかどうかを尋ね、説明を求めます。 これがあなたの仕事です。



この状況を考慮してください。あなたは人々があなたの決定を待つ会議にいます。 この状況でのあなたの本当の仕事は、たくさんの質問に答えることです。 これらは、たとえば、1週間の就業日数に影響する単純な質問、または競合他社に対する会社の利点についての質問です。



投資家は同様のアプローチを使用しており、多くの投資家は、無限に答えなければならない10億の質問を持っています。 したがって、会社にとって最も重要なことを強調し、これにのみ焦点を当てる必要があります。 このアプローチにより、従業員と実質的な対話を行い、迅速な意思決定を行うことができます。 また、毎日の仕事、つまり会社の発展から気を散らさない機会を提供します。



それでも、従業員には追加情報や不要な情報がないため、最も一般的な質問が行われます。 適切な質問をすることを学ぶことは難しく、多くの練習が必要です。 しかし、Andy Groveの計算によると、適切に行う方法を学ぶと、生産性を30〜50％向上させることができます。



3.リソースの割り当て



「編集者」は会社の​​活動について考えます-これは彼らの絶え間ない仕事です。 たとえば、この地域の会社の業務に関与している中東の他の「編集者」を連れて、シリコンバレーで働くようにすることができます。



したがって、リソースの配布は「上から下へ」実行でき、この場合、管理者はリソースを特定の場所に向けます。 来月の四半期（または年）に、管理者は次のように述べています。「中東はもはやあまりおもしろくありません。もうこれをやっていません。別の活動分野を見つけましょう」 または、ジャーナリスト自身が公開するストーリーを探している場合のように、リソースを「ボトムアップ」で配布できます。



一緒に仕事をする人は、自分で主導権を握らなければなりません。 たとえば、Googleで働く記者は、放送中に聞いた情報に基づいて興味深い記事を作成し、それを承認のために「編集者」に渡します。 この場合、編集者は記者にGoogleに関する情報の収集を依頼しませんでした。 私はこのアプローチをサポートしています。



あなたの目標は、毎日「赤インク」の使用を減らすことです。 したがって、同僚に重要なこととそうでないことをどれだけうまく伝えることができるかを評価する方法の1つは、毎日どれだけの「赤インク」を消費するかを分析することです。 厳しい一日の終わりまでに、「赤インク」が至る所にこぼれたとしても、それほど悪くはありません。 ただし、翌月にさらに修正し、3日後に修正する場合、それ以上の場合、これは悪い兆候です。 そのため、使用した「赤インク」の量に基づいて作業の有効性を評価できます。



4.原則の使用



エディターのもう1つの重要なタスクは、大規模なチームではそれほど簡単ではありません。会社は同じスタイルで行動する必要があります。 The Economistの記事を読んだ場合、それらが異なる人々によって書かれたとは思わないでしょう。 The Economistの記事を開くと、そのテキストは他のすべての出版物の著者によって書かれたように見えます。



理想的には、ウェブサイトの情報、PR情報、製品のパッケージングに関するテキストなど。 同じ人によって作られたように見えるはずです。 これは非常に困難です。 最初は、すべての情報を自分で準備する必要があります。最初の段階では、これは会社の創設者にとって普通のことです。 しかし、時間が経つにつれて、あなたは気が変わります。 製品を作成する際に、会社のスタイルの特徴を分析するために従業員を訓練する必要があります。



たとえば、あるページは別のページとは大きく異なる可能性があるため、考えられる理由について考え始めます。 おそらく、テキストは不適切に書かれているのでしょうか？ おそらく、彼らの会社のリーダーの何人かは、会社についての情報が作成されるべきスタイルを完全に理解していない。



時間が経つにつれて、この問題を解決する必要がありますが、今のところは、各ページが単一のスタイルで構成されるようにすべてを設計することから始める必要があります。 これを実装するのは非常に難しく、ほとんどすべての企業には、一般的な概念から外れた要素があります。



Appleは、Steve Jobsの時代でさえ、パフォーマンスが悪いことで知られています。 この会社の従業員に募集用の広告を配置するページのデザインについて尋ねると、Appleによって作成されたように見えますが、すべての場合の答えは「いいえ」になります。 したがって、このタスクを100％完了することはできません。 ただし、このレベルにできるだけ近づけるようにしてください。



5.委任



次に問題を引き起こすのは、他の従業員への仕事の割り当てです。 繰り返しますが、この問題は「編集」のメタファーを使用して簡単に説明できます。ほとんどの作業は「編集者」ではなく「作家」によって行われます。 実際、あなたの会社では、ほとんどの作業を行うべきではありません。



あなたは、仕事を遂行する義務から自分自身を解放し、他の人に任せます。 この場合の問題は、大きな責任があるということです。 会社の創設者であるCEOには言い訳はありません。 彼は、この部門またはその部門または従業員が間違いを犯したとは言えず、それによって責任を免れます。



創業者として、特に間違いがあった場合、あなたはあらゆる小さなことに責任を負います。 そして、仕事を他者に委ねると同時に、責任を放棄しないようにする方法が問題になります。 これは非常に難しい作業です。 危険な2つの極端な方法に進むことができます。ほとんどすべての作業を従業員に任せて責任を軽減するか、すべての小さなプロセスを制御します。 この問題を解決するためのいくつかのトリックを共有したいと思います。







アンディグローブの本から取った最初のトリックは、「従業員の経験評価」と呼ばれます。 これは、従業員に対する単純な質問の美しい定義です。「彼は以前にこの仕事をしなければなりませんでしたか？」 そして、彼が過去に同じ仕事をしなければならなかったほど、彼はより多くの信頼を与えられるべきです。



逆もまた同様です-あなたが彼らに与える仕事に慣れている従業員が少なければ少ないほど、あなたは彼らに指示し、絶えず彼らを監視する必要があります。 これが最も基本的なアプローチであり、サービスを継続する必要があります。



興味深い点であると同時に非常に重要なことは、CEOが1つの管理スタイルのみを適用すべきではないことです。各従業員は個人的なアプローチを必要とします。 したがって、1人の作業が適切な経験を持たない場合、1人の作業をより大きく制御する必要があります。もう1人は、すでに多くのことを知っている場合、より多くの作業を割り当てられます。



従業員に仕事のパフォーマンスに関する質問をすればすべてが正常に機能し、半分は従業員の行動をより詳細に制御することを求め、残りの半分はより多くの責任を負う用意ができています。 これは正常な状態であり、問​​題はありません。 活動の初めに、私はこれをまったく理解していませんでした。



私の依頼で従業員を対象にアンケートを実施し、同じような矛盾した結果で戻ってきた状況に困惑しました。 後に、私はついに仕事を正しく編成したのかもしれないことに気づきました。 それから私はこれが会社にとって普通の状況だと他の人に説明し始めました。







私が答えを見つけることができたより繊細な質問は、意思決定の問題に触れています。 このテーブルはPeter Thielから借りたもので、人生で大いに役立ちました。 少なくとも彼女の助けを借りて、彼は少なくとも何かを教えてくれました。



ここでは、「最高レベル」と「最低」の間の範囲で、意思決定の自信のレベルを選択します。 決定の誤りを確信している場合もあれば、何らかの形で実際に行動しない場合もありますが、この決定が正しいかどうかはわかりません。



また、重大な結果の範囲もあります。 間違った決定が会社に悲惨な結果をもたらす場合があります。 そしてその逆-エラーの結果が会社の成功に大きな影響を与えない場合があります。



そして、ここで私は、特定の状況で間違った決定を下した場合の結果が重要ではなく、同時に問題の解決策の正確性がわからない場合、この作業を従業員に委任する価値があると確信しています。 同時に、彼は完全に独立して仕事をすることを許可されるべきであり、ミスを犯して経験を積むことができます。



一方、間違った決定の結果が重大であり、あなたがあなたの判断の正確さに完全に自信があるなら、あなたはあなたの同僚が間違いを犯すことを許すべきではありません。 このエラーの責任はユーザーにあるため、問題が非常に深刻な場合は発生を許可できません。



そして、この状況での最善の解決策は、あなたの思考の過程の同僚への対話と説明です。 説明を避けることは常に容易であり、私たちの世界では人々に何かを説明することは非常に難しい仕事ですが、試してみる価値はあります。



ある非常に才能のある従業員がLinkedInで私と仕事をしました。特定の問題について彼の意見に同意しなかった場合、非常にイライラしていました。 したがって、私は彼に私がこれまたはその決定をした理由を説明するのに多くの時間を費やす必要がありました。



彼の普遍的な答えは、私が彼に何かを完全に納得させられなかった場合、「OK、あなたはボスだ」というフレーズでした。 私にとっては、自分の力を乱用しているように聞こえました。 彼がこれを言うたびに、私は薄い氷の上を歩いていて、頻繁にやりすぎると大きなトラブルに遭遇する可能性があることに気づきました。 これを行う頻度を追跡する必要があります。