Apple、Google、Tesla、Asymmetric Competitionについて：Horace Dediuへのインタビュー

Horace DediuはAppleとIT業界全体の独立アナリストであり、最も刺激的なIT研究実験の1つであるasymco.comの創設者であり 、AsymcoのライブバージョンであるAsymcoによってホストされています。世界、 クリティカルパスポッドキャストの共同ホスト。



Horaceのブログでasymco.comに公開している分析レポートは広く一般に知られています（ Fortune誌はAppleアナリストの間で彼を王とさえ呼んでいます）。 復習 また、HoraceはAsymcarの作成者でもあり、破壊的イノベーションの理論と自動車産業で行われる仕事の概念を適用するもう1つの実験です。



約1年前、私は個人的にHoraceに会う機会がありましたが、少し前に、彼は彼のプロジェクト、計画、現代世界での情報の蓄積と普及に対する態度、Google、Apple、および例の「非対称競争」の理論について話し合うインタビューに応じることに同意しましたテスラ。



ホレス、あなたの伝記から始めたいと思いますが、その重要な事実のいくつかは、asymco.comの記事の資料や、ダンベンジャミン（ダンベンジャミンに行ったインタビューのような）のゲストスピーチから簡単に学ぶことができます）2011年のThe Pipelineポッドキャスト。あなたのストーリーや動機、考え方、あなたが実施する方法に影響を与えるすべてのこと、現在のプロジェクトを理解しようとするので、私はこれに興味があります。 私の知る限り、あなたは科学に携わり、アメリカで工学の学位を取得し、研究室や新興企業で働き、その後ノキアのアナリストとして8年間働いた家族の出身です。 Asymco、Asymconf、Asymcarの3つのプロジェクトの設立に先立つ長年にわたって、研究とビジネス理論に対するあなたのアプローチがどのように形成されたかについてお話いただけますか？



はい、そうです-私のストーリーには、技術分野での非常に長い仕事と、ノキアのアナリストとしてのビジネス分析が含まれますが、私のキャリアの最初の20年間に私が伴った主な情熱はテクノロジーでした。私は両方の分野で働いていました-ニューヨークの研究室と情報技術の分野で、そして銀行で。 私はスタートアップで働いていました。実際、ソフトウェア開発に関与していた2つのスタートアップでさえ働いていました。 かなり遅れて、90年代かそこらで、私はこの仕事を始めました-私はビジネスメカニズムの操作を説明しようとしました。 私のユニークな...まあ、あまりユニークではないかもしれませんが、貢献は技術的な観点からビジネスについて話すことです-これは何らかの形で、珍しい組み合わせです。





Khorasは、技術的な観点からビジネスについて話すだけでなく、Asymconfカンファレンスで、3つの画面を一度に使用して、調査結果の視覚化を視聴者に示します。



これは、あなたが長年使ってきたアプローチで、各研究分野、たとえばAppleのトピックを可能な限り勉強しようとしているようです。 このアプローチでは、大胆不敵さを分かち合い、[ビジネスで]非対称性の概念をどのように扱うかをよく理解する必要があります。 読者や読者に伝えようとしている非対称性の概念について詳しく教えてください。



はい、そうです。 それで、おそらく、私が答えようとした主な質問はこれです：なぜいくつかの会社が成功し、他の会社は成功しないのか。 今日、一般に受け入れられている理論によると、ビジネスの成功または失敗は、管理手法に直接依存します。 問題は、会社がかなりの期間にわたって成功し、その後経営戦略を変更せずに失敗する可能性があることです。 管理がどのように良いものから悪いものに変わるのか-それは答えられていない問題です。

すべての企業が段階を経て...飢amine、いわば、その後飽和の段階が始まります。 おなかがすいているとき、彼らはより成功していますが、満腹の始まりで、彼らは間違いをし始めます。

したがって、他の説明[ビジネスの成功と失敗]の問題が発生します。たとえば、「企業は幸運に恵まれるか、幸運ではないか」です。 残念ながら、これは非常に信頼できる理論ではなく、単なる偶然の問題なので、より理性的な仮説を探さなければなりません。 クレイ・クリステンセンの仕事に基づいて開発された理論は、そのリーダーシップの心理学と心理学が会社の発展に役割を果たすという事実に要約されます。 しかし、すべての企業が段階を経て...飢amine、いわば、飽和の段階が始まります。 おなかがすいているとき、彼らはより成功していますが、満腹の始まりで、彼らは間違いをし始めます。 このような変更の理由はそれほど単純ではありません。



非対称性の理論によれば、「飢えた」企業は、飽和状態に達した競合企業よりも有利です。 これは、数千年前ではないにしても、数百年前の私たちの社会の文化的規範に定められたものです。 私たちはそれぞれ、同様の道徳的な話に出くわしました。聖書でも、非対称と成功についての物語を読むことができます。その根源は、弱い者と強い者の不一致にあります。 これが、すべてのリソースを持っているが、リソースが非常に少ない企業に負けている有力企業の失敗の本当の理由だと思います。 あなたがそれについて考え始めるとき、次のステップは、それが大企業の消滅または衰退を引き起こすだけでなく、実際に積極的な原動力である産業への新しい企業への道を開くと考えることです-それらは変化を引き起こし、いわゆる「ブレークスルー」を作成しますこれにより、すべてが動き始めます。 実際、このようなビジネスの誕生と再生のメカニズムの存在は進歩を示しており、そのような「リバイバルオプション」がないビジネスや機関のセクターでは、進歩のレベルは非常に低いです。



はい、おそらくそうです。 経済の「中世」の状態に関するあなたの声明は私にとって興味深いようでした。パイプラインのインタビューからのあなたの発言を意味します-あなたはビジネスマンがテクノロジービジネスに理論を適用する準備ができていないとき、これはほぼ中世の考え方と呼ぶことができると言いました。



はい、そうです-長い間、私たちがビジネス、商取引、その他の営利活動と呼ぶものはすべて「中世」の状態でした... [後に起こったことに関して]私はしばしば「資本主義」という言葉を使いたくありません。この場合、これは私が言っていることとはまったく異なります。 それにもかかわらず、商業的な問題を整理するためのツールは劇的に変化し、おそらく今から見られる形をとってきました。おそらく200年未満前、そして100年未満前のいくつかの場所で。 このメカニズム、またはむしろその構造を整理する方法は、今日では産業革命の機能です。 産業革命の前の1820年頃まで、英国でビジネスを行う方法は個人のスキルを中心に構築され、機密性に基づいており、科学的アプローチはほとんど適用されませんでした。 ビジネスマンがエンジニアと科学者を雇い始めたシフトは、産業革命がすべてを変えることを可能にしました。

現代のビジネス管理トレーニングは科学ではありません。 科学的アプローチを使用して適用できる理論はありません-これはまだ謎の領域です。

それで、科学的方法が私たちの世界のいくつかの側面の変化にどのように貢献したかを追うのは興味深いです。 ただし、テクノロジービジネスの管理は、依然として機密性と権力の保持に大きく基づいているため、ビジネスの管理方法についてはあまり知りません。 これは、管理に対する非科学的なアプローチです。 はい、伝えようとしているある種の知識がありますが、ビジネススクールで教えられていることは絶望的に時代遅れです-それは職人に良いものや他の有用なツールを作る方法を説明せずにツールの使用方法を教えることと同じです。 これは科学ではないため、ビジネス管理のトレーニングにはギャップがあります。科学的なアプローチを使用して適用できる理論はないためです-これは依然として謎の領域です。 企業が成功または失敗する理由をよりよく理解するために科学的なアプローチを使用していないことに驚いている人もいます。これが今日研究者が埋めようとしているギャップです。



キーポイント、またはおそらくここのキーポイントの1つは、情報と知識の非対称的な交換だと思います。 生態系を作り出し、可能であればそれらを支配するために非対称性が必要なときに、部分的にオープンな情報源でビジネスの復活の時代に入っていると思いませんか？



はい、面白いです。 これが実際にGoogleのビジネス理論の根底にあるものだと思います。 Googleはより科学的なアプローチを使用しようとしていることを信じています-もちろん、まだ社内に蓄積された情報の普及の一部としてではありません-実際、彼らは知識のごく一部を共有しているだけでなく、同時に、オペレーションの実装、つまりアイデアの開発に体系的にアプローチしようとしています製品開発、データ取得、さらにそれらのさらなるアクションを決定するために。 この開発プロセスは、科学的アプローチを使用する試みです。 そして、これは、以前の出来事よりもはるかに優れており、さらなる行動の決定が下がった他の場所、例えば、個人のスキルやビジョン、彼らの本能に基づいて行われています。 そのような個人の決定に影響を与えるデータがいくつかありますが、大企業では、これは実際には、通常は主に上から下に向けられたリソースの通常の分布です。



Googleはおそらく、すべての人が意思決定に大きな影響を与えることができるように、情報を下から上に移動させようとしたのでしょう。 その結果、今では、データを収集するためのソースとして起動する多くの製品を作成し、情報を収集してから...作業を停止するか、プロジェクトの開発を継続しています。 多くの製品を発売するこのプロセスとその「実験的」使用は、真に徹底した科学的プロセスです。 その要素を観察できます。 おそらくGoogleはこのプロセスを変更するでしょう。 たぶん、このアプローチは彼らが望んでいたようにはうまくいかなかったのかもしれません。 それにもかかわらず、市場はより科学的なアプローチを適用するという課題に直面しています。 個人的な好みの要素、管理がどのように見えるべきかという主観的なビジョンがまだありますが、データを使用してすべてを送信できるわけではありません。



そのため、実験は継続され、Googleが引き続きどのように動作するかを観察します。 このプロセスは何らかの形で相互学習であるため、まだ適切に解決されていません。 Asymcoのパイロットスタディはこれだと思います。少数の企業グループから十分な情報を入手できるかどうかを理解したいと思います。 ITセクターの企業に焦点を当てます。 また、このトピックについて議論するのに十分な情報を彼らから得ることができるかどうかを知りたいし、彼らから十分に学び、他の会社のためにビジネスを行う方法を改善したい-これは私の実験です。



はい、わかりますが、実際には、そのような企業に経営の秘密、科学的プロセス、その他の秘密に関して率直さを期待することはできないと思います。 しかし、たとえば、AppleがiTunesやApp Storeの経済を生み出し、市場に他の人のデザインを作成して広めるための比較的安価な、あるいは無料のツールを提供したときに、非対称の概念に似たものを観察したと確信しています。 これは、たとえば、特許へのアクセスを提供するテスラで起こっていることとはわずかに異なりますが、一部のアナリストはまだこのステップを慈善行為と見なしており、ここでは非対称性を見ていません。



もちろん、私は会社が彼らがどのようにお金を稼ぐかを教えてくれるとは期待していません。 アナリストが自分の手で主導権を握り、そのような実験を監視し、観察結果を公開することです。 アナリストは企業を監視していますが、すべての観察結果を自分たちに任せて、顧客としか共有できないようにしています。 これは、ビジネス分析の商用モデルです。 アイデアは次のとおりです。会社の発展を予測した場合、それを共有せず、販売します。 問題は、そのような分析画像が一般にテストされていないこと、反応が仲間の専門家によってテストされていないことなどであり、企業自体ではなく第三者でさえあり、分析を行っている独立した人は、彼の方法、仮定を共有せず、誰にも説明しない特定の結論が出されました。



ですから、もしあなたがビジネスを注目された現象として扱ったなら、私はあなたを失望させます。現代のアナリストは情報とその観察を非常に重要な秘密として大事にしています。 まるでガリレオ・ガリレイが惑星を見て、彼の観測結果を最高の価格を提供する人だけに売ったかのようです。 そうすれば、彼の発見について知っていたのはたった5人で、知識は広がらず、彼の研究についても知らなかったでしょう。 ニュートンと彼のすべてのフォロワーにも同じことが言えます。 今日のビジネス分析は十分に開かれていません。 アナリストの仕事を変えたいと思っていますが、変える必要があります！ -データを収集したり、データを保存したりする人から、アナリストは積極的に情報を共有し、この情報に関するフィードバックを受信しようとします。 これが起こることです。



ある程度まで、これはすでに科学者によって行われていますが、科学者は依然として内部データへのアクセスを獲得し、企業が彼ら自身に対して友好的な態度をとることを期待しています。 私のアプローチは、パブリックドメインにあるソースのみを使用し、ディスカッション、幅広いディスカッションを行うことです。 私たちは、ビジネス研究の科学者が直面する困難について非常に長い間話すことができます-これをハイブリッドアプローチと呼んでいる、半分は科学的、半分はビジネスです。

テスラの成功の可能性は限られていると思います。 テスラは、生産プロセスに革新的なソリューションを導入していません。他の人がしていることをそのままコピーしています。

iTunesとAppleについて言及しましたが、その動作には革新的な要素があります。 テスラはまた、知的財産の維持についてあまり心配することなく、革新的な貢献を行っていますが、それはすべて実験として行われています。 iTunesは成功したプロジェクトであることが判明しました。テスラが成功するかどうかを見てみましょう。「飛ぶ」チャンスは限られていると思います。 テスラにとって、知的財産の問題は、自動車産業ではあまり評価されていないため、ほとんど関心がありません。 自動車会社によって得られたわずかな知識は秘密にされ、特許を取得し、特許はめったに取引されず、この業界では特許プールは作成されず、多くの裁判は行われていません。 はい、これはすべてでした-しかし、業界はすでに完全に形成されているため、今ではなく、100年以上前です。



自動車産業における最も重要な革新的な開発は、現在のプロセスになり、生産プロセス、大量生産、大規模生産に関係しました。 これらの分野で革新的な変更を行ったのはヘンリーフォードであり、その後ジェネラルモーターズが生産プロセスのカスタマイズや年次変更の方法を開発し、モデルを変更できるようになりました。 トヨタは後に「オンタイム」システムを開発しました。業界は3つのイノベーションフェーズを経たと言えます。



テスラは、このプロセスに革新的なソリューションをもたらしていません。 少なくとも生産の面では、彼らは他の皆がしていることを正確にコピーします。 そのため、伝送に関する革新的なソリューション、バッテリー充電のための設計技術は技術革新ですが、...業界の誰もがこれらの特定のソリューションに興味を持っているとは確信していないため、この分野の特許についての幅広い議論はないかもしれません。 情報交換の問題は（個々の産業の枠組み内で）ローカルに研究されるべきだと思います。イノベーションと特許の問題、共有される情報と共有されない情報、特定の領域内の問題を研究する必要があります。



はい、自動車業界について話すと、問題はすべてが秘密にされていることではなく、計画を立て、自動車生産のプロセスを整理する方法を理解する際に、これらの秘密を効果的に実装する方法です。 そして、テスラのジェスチャーでは、絶望から何かを見ることができます-それはむしろ誰も本当に必要としない秘密を共有する試みです。 たとえば、欧州のメーカーについて話をすると、充電、バッテリー、電気自動車、および関連するすべての技術に関する情報が非常に多く、F1から得られます。



はい、そしてここに（自動車とは対照的に）コンピュータ業界のパラドックスがあります。特許よりもはるかに多くの実装されたプロジェクトがあります。 この分野では多くの創造的な取り組みがあります。 最初は人が何かを作成し、それからしか特許を取得する方法を考えないことがわかります。 そのため、「パテントトロール」が非常に多くの問題を引き起こします。それらは、特許と他の誰かの発明の比較によって困惑するだけです。 自動車産業では、すべてが正反対です-実行方法は何百年もの間変わっていません。 したがって、特許は重荷です。 この業界では多くの未実現モデルが作成されていますが、生産能力は自動車業界の競争の基盤であるため、誰も気にしません。



そして、ここでの生産コストは緊急の問題であり、主要な問題です。



この点で、私は自動車産業において新しい市場への参入の問題がどのように対処されているのかという問題を非常に心配しています。 はい、中国は最大の自動車メーカーになりました。 彼らの自動車工場は常に新しい国で建設されていますが、40年前に使用されていたのと同じ式に従って機能します。 最近の製造プロセスに関する日本の革新的なソリューションはすべてをコピーするため、今日の自動車会社はトヨタの方法を使用できますが、トヨタ自体には劣ります。 もちろん、それ以前にも同様のスキームが機能していました。まず、各企業はゼネラルモーターズが開発した技術プロセスを使用し、それ以前は、フォードが発明したものをすべて使用していました。 これが[知識]の広がりです。



ショーでゲストが来て、実際にトヨタがゼネラルモーターズと一緒に働いたとき、ゼネラルモーターズとその主要な競合他社と無料で共有したことを示しました。 したがって、自動車業界では、企業の問題は知的財産の保護ではなく、外国市場へのアクセスを得ることができるかどうか、ある国の政治家が他国の自動車メーカーに自国の地域での車のリリースと販売を許可するかどうかです。 だから、中国、日本、韓国、アメリカ、ヨーロッパはすべて、自動車製造に関する政治的議論に関与しており、例えば、誰がどの市場を許可するかを議論しています。 それはすべて生産に帰着します。 20億ドルのコストがかかる工場を建設し、閉鎖しない場合、投資したすべてのお金を失うため、閉鎖しないことの確認を求めています。



さらに、政府が提唱するすべての規制要件に対処する必要があります。



そうです、そしてこれがテスラのようなイノベーションで起こることです。「国家的」なもの以外に新しい自動車会社はほとんどありませんか？ 韓国には少し、中国には少しあります。 それらは、国家の管理下で、例えば、その支援と後援により作成されます。 一方、テスラはスタートアップのように機能し、ほとんど自給自足に達していません。年間生産台数はわずか30,000台です。 おそらく、大きな野望のために生産量を10倍に増やし、年間30万台の車を生産し始めれば、ミニブランドの下でニッチ車を生産している英国の工場と同等になるでしょう。 テスラの現在の生産能力と、生産されているミニ車の数を比較してください。 そのため、テスラが生産を10倍に増やしたとしても、それ自体が小さなブランドであるBMWの子会社とのみ比較されます。 これまでのところ、このビジネスは大手自動車メーカーと比較することはできません。



対照的に、コンピュータービジネスを見てみましょう。 コンピューター事業では、8年前に電話を製造していなかったAppleなどの市場プレーヤーが、今日では四半期に約5,000万台を生産しています。 1年後、1億5,000万台から2億台のデバイス、たとえば最大1億7千万台の電話の生産が増加することが期待できます。 これらは1億7千万台のデバイスであり、それ自体は非常に洗練されており、現在約8億人を使用しています。 30,000台の自動車のテスラインジケーターとのコントラストを感じるために、テスラはAppleが携帯電話を製造するのと同じくらい長い間自動車を製造してきたと付け加えます。 このようなスケーリングは、ハードウェアを考慮しても、テクノロジービジネスで発生します。 あなたはソフトウェアについて全く考える必要はありません-これは、WhatsApp、Facebookの特権です...



ソフトウェア会社は本質的にサービスプロバイダーです。 彼らは数年間の作業で10億人のユーザーを引き付けました。 彼らは非常に速いペースで開発しています。 しかし、AppleとSamsungのハードウェアを見ると、彼らは数億人のユーザーと年間供給量にオーディエンスを増やすことができます-わずか数年で最大数億台のデバイス。 ちなみに、サムスンは四半期あたり1800万台以上のスマートフォンを販売していますが、2010年にはスマートフォンをまったく生産していませんでした。 1800万台という数字に達するまでに4年かかりました。 これは生産、物流、流通の信じられないほどの規模ですが、自動車業界ではそのようなものは見られません。



[テスラのように]最初から[車]の生産を開始したい場合、数万台の生産台数を劇的に超えることはできません。さもないと、数十億ドルを費やす必要があります。 さらに、販売業者のネットワークまたは保護主義的なポリシーにより、個々の市場への参入が妨げられるため、販売を行うことはできません。 また、サプライチェーンを構築することもできません。たとえば、テスラがバッテリーのサプライヤーを見つけるという問題に直面したとき、すでに数十億年かかる自社工場の建設を考えています。ドルに加えて、彼らは実際に中国や南アメリカの国々によって管理されている原材料、すなわちリチウムを探す必要があります-預金がある州、これは問題です。

現代の技術は消費財に直接影響を与えるという事実にも関わらず、過去30年間の衣料品業界では大きな進歩はありませんでしたが、衣服、靴、アクセサリーの生産は、電話や自動車の生産よりも費用対効果が高いままです。

企業、ビジネスセクターに注意を払うと、矛盾が見られます。ある産業ではすべてが一方向に、別の方法では異なるのはなぜですか？ そして、これらの産業はいずれも、新しい技術がこれらの産業をより良く変えているため、将来の技術進歩の基盤を潜在的に築くことができます。 これらの問題は個々のビジネス部門に典型的なものですが、私は再び視野を広げようとしました-服、靴、バッグ、私たちが着るものすべてなど、消費財の生産に専ら関連するいくつかの産業を取り上げます。 この業界を研究し、同じ質問をします-新しいテクノロジーの出現で改善されますか？ 数百年前の当初、これが競争力を達成する主な手段でした。それは産業技術についてでしたが、技術の開発は最終消費財に直接影響を及ぼし始めました-状況は何百年も変わらず、同時に、衣服、靴、アクセサリーの生産は電話の生産よりも費用対効果が高いままです。



なぜこれが起こっているのですか？ : , -, : 30 - , , , . , . . , , , - .



, , , , , , Asymcar, – , .



, [ Nokia] Asymco, , , , [ ] , [ ] , , , . , . , Asymco «» Apple, , , -, . , , , , . , [ ] , , . , , 60%- , , .

? , , , , , . .

– , , . , , . . - , , , , , – , . , , , , , , , . , , . , , , , , , .



オブジェクトがメーカーの名前のみが異なる場合、名前自体の価値に対して支払うことが判明しますか？では、なぜある名前が他の名前よりも高く評価されるのでしょうか？それが重要な質問であり、衣料品業界を考慮して答えを見つけた場合、おそらくこの答えは自動車、コンピューター、およびビジネスの技術分野に適用されるでしょう。実際、消費者心理はどこでも同じです-これらすべてのアイテムを購入する買い手は同じと考え、彼の考えは同じままなので、問題は買い手が非常にファッショナブルなものに大きなお金を払ってそれの半分の価格を支払うことをいとわない理由です安いコピー...まあ、または良いコピー、安いとは必ずしも悪いことではありません。コピーだとはいえ、はるかに安いということです。



, , , , . , , : , – , . , . . , , , .



- Microsoft Intel. «» , , , , . , - , , , . , , Android iPhone , , Android, : « , »… , , , , , , , , - . , , … . .



これは本当に興味深いです。これは非常に興味深い洞察です。今後の計画やトピックを共有してくれてありがとう。そしてインタビューをしてくれてありがとう、ホレス。 。



ドミトリー、どうもありがとう。私を招待してくれてありがとう。