スタートアップガイド、パート8：エグゼクティブディレクターの採用、管理、募集、解任

パート7







スタートアップの創業者がすべき最も重要なことの1つは、一流の管理チームを作ることです。 このトピックに関する本を書くことができますが、記事では、私の観察と経験に基づいて、スタートアップでのIDの雇用、管理、昇格、解雇に関する基本的なヒントを提供します。



定義：IDはリーダーです。 機能を実行し、会社内のシステムを担当し、成功または失敗に貢献する人。 IDとマネージャーの違いは、IDの活動分野が、組織、意思決定、および実装の点でより広いことです。 マネージャーは何をすべきかを尋ねるかもしれません。 IDはこれを自分で知っている必要があります。



アンディ・グローブが言ったように：IDの仕事の結果は組織の仕事の結果です。 したがって、IDの主なタスクは、組織の結果を増やすことです。 スタートアップでは、成功したIDは、さらに3つのタスクを一度に完了する必要があります。



- システムを構築します 。 IDが外部から会社に届くとき、または増加するとき、そのタスクは何であるかを気にすることではありません。 多くの場合、ゼロからシステムを構築する必要があります。 これは、他の人が生涯を通じて作成した企業を管理できる多くの大企業のIDとは大きく異なります。



- 仕事に多大な貢献をする 。 スタートアップIDが袖をまくり上げて動作するはずです。 スタートアップの始めには、常に十分な重大なケースがあり、システムの構築中にそれらで機能できないIDは長続きしません。 繰り返しますが、IDが官僚または管理者として機能する多くの大企業とは異なります。



- チームプレーヤーになる 。 IDは、すべての問題のあらゆるレベルで、スタートアップの同僚との関係を担当します。 大企業は、ライバル関係や微妙な戦争に耐えることができます。 スタートアップはできません。



スタートアップでIDになることは簡単ではありません。 重要な報酬-スタートアップの成功に個人的に影響を与える能力。 自分の考えに従ってシステムを構築および管理するための十分な機会。 成功した場合、経済的独立につながるビジネスの重要なシェア。 しかし、責任も非常に深刻です。

採用

まず、IDの必要性がわからない場合は、雇用しないでください。 新興企業、特に投資が良好な新興企業は、EDの採用が早すぎることがよくあります。 製品が市場に投入される前に、マネージャーまたはディレクターがこの作業を行う方が良いでしょう。



早すぎる採用は、人がほとんど何もせず、多くの費用がかかるという事実につながる可能性があります。 これは、ID、チームの残りの部分、経費、および会社にとって悪いことです。



IDが必要な理由が明確な場合にのみ、IDを雇います。 システムを構築する必要がある場合。 雇用をスピードアップする必要がある場合。 より多くのビジネスプロセスと構造が必要な場合、それらをフォローする際の厳密さ。



第二に、3年ではなく次の9か月に目を向けて雇用します。 私は、IDを採用することで多くの新興企業を見つけました。 彼らは次の9か月で4人から30人に成長する開発チームを構築する必要があり、400人のチームを運営する大企業からIDを雇いました。 それは死のようなものです。 次の9か月間（およそ）人を雇います。 いずれにせよ、あなたは今必要なものを手に入れ、雇われたIDは数年間開発し、成功することができます。 これを使いすぎて、「この人は私たちが強く成長したときに私たちに役立つ」と思うと、あなたは現在の規模で仕事に飽き飽きする人を雇います。最悪の場合、彼はそれを行う方法を知りません。



第三に、まず、従業員をアップグレードします。 最高の企業は自分のIDを生みます。 これにはいくつかの理由があります。



-あなたは最高の人材をIDに育てる機会があります。これは双方にとって良いことです。 これは、チームの優秀な人々を長期間保持するための最良の方法であり、おそらく唯一の方法です。



-IDが企業文化、戦略、および倫理を完全に理解していることを確認します。



「あなたのIDは「既知の悪」です。」 外部からの人は、しばしば深刻な欠点を抱えていますが、あなたは彼らを雇った後にしか知りません。 有名人の場合、不快な驚きの可能性を最小限に抑えます。



もちろん、これは常に可能とは限りません。 これは、次のことにつながります。



4番目に、IDの候補を選択する際の重要なパラメーターのリスト。



-空腹でやる気があり、「自分のやり方で」やってみたい人を探してください。 スタートアップ企業のIDになりたい中規模企業。

-コインの裏側：「すでに試してみた」人に注意してください。 4つの会社の副社長だった人に出くわすことがありますが、彼はそれが好きで、5番目にやりたいと思っています。 より頻繁に、あなたはもはや空腹ではなく、やる気がない人々に出くわすでしょう。 これは非常に大きな問題になる可能性があります。

-普通に振る舞う限り、エゴや自己重要性に基づいて人々を捨てないでください。 偉大なIDと自我は大きい。 自分を管理し、意思決定を行い、自分とその能力に自信を持ちたい人が必要です。 大きな頬を意味するのではなく、自信と決定力を意味します。 投資家にとって理想的な投資が、それなしでできる会社にある場合、理想的なIDはあなたなしでできる人です。

-大企業のIDに注意してください。 彼らのスキルは、スタートアップには適していません。 大企業の優れたIDでさえ、スタートアップで何をすべきかわかりません。

-特に非常に成功した大企業のIDに注意してください。 これは通常魅力的です-IBM（80年代）、Microsoft（90年代）、またはGoogle（最近）の歴史から自分の魔法を使用できる人をあなたのスタートアップで雇いたくないのですか？ 問題は、成功した企業の人々は、市場の80％をカバーするという利点を持たない場合、現実世界で働くことができないことが多いということです。 80年代には、「IBMからすぐに誰かを連れ去らないでください。他のどこかで失敗させてから、雇ってください」というアドバイスを聞くことができました。 私を信じて。

-明らかなことですが、これらの人々の結果を見て、チェックしてください。



第5に、リクルーターのサービスを使用できますが、評価ではなく、候補者を検索するために使用できます。 一部の採用担当者は人々を高く評価しますが、一部は採用しません。 しかし、これは重要ではありません。あなた自身がその人を評価し、決断を下さなければなりません。 これは、候補者を評価する能力を疑う採用担当者に会ったことがないためです。 これは、スタートアップの創始者にとってのcanになる可能性があります。すべてを自分でチェックするのではなく、リクルーターを信頼してください。 このリスクは必要ありません。 何か問題が発生した場合、IDを発行するのはあなた次第です。



第6に、現金（非共有）を含む多額の報酬を支払う準備をしますが、議論中の「呼び出し」に注意してください。 会社の発展に興味がある人が必要です。 だから、まず第一に、それを共有することに興味があります。 立派な給与、高いボーナス、長期休暇、その他のパン、さらに悪いことに、保証された退職金の受け取りを希望する候補者に注意してください。 そのようなことに固執している候補者は、スタートアップで働く準備ができていません。



7番目に、以前の場所でIDを雇うとき、明らかに弱い人を雇わないでください。 馬鹿げているように聞こえますが、これがどのくらいの頻度で起こるかは信じられません。 CEO、製品IDが弱い元プロダクトマネージャー。 CEO、販売IDが弱い元営業担当者。 等 私はそれを「Michael Eisner Weak ID Issue」と呼んでいます。これは、ディズニーの最高のテレビネットワークIDであるCEOにちなんでいます。 ディズニーがABCを買収したとき、このチャンネルは部外者でした。 そして、彼は何と言いましたか？ 「週に2日余分に日があれば、ABCで状況を変えていただろう。」 まあ、彼は2日間余っていませんでした！



CEO、またはスタートアップの創設者は、しばしば彼が保持していたポジションを放棄するのが難しい。 その結果、あなたは目を冷静に保つために弱い人を雇います-意識的または無意識的に。 あなたが雇った人があなたよりもはるかに良い仕事をすることを確認してください。



第8に、IDの採用は大きなリスクであることを認識してください。 多くの場合、開発プロセスが中断されているスタートアップから、「ここで開発担当副社長を雇い、彼がすべてを修正してくれます」と聞くことができます。 または、販売目標に達していないが、「販売IDを雇えば利益が出る」スタートアップ。 問題があります：私の経験では、あなたが何をしているのかを知っていれば、雇われたIDがあなたに合っている可能性は約50から50です。つまり、50％のケースでは何も機能せず、変更する必要があります。 そして、あなたが何をしているのかわからない場合、失敗の可能性はほぼ100％です。



なんで？ 人は人です。 それらには独自のトラブル、問題があり、あなたがそれらを認識するまで見えません。 これらの欠陥は通常、IDにとって致命的です。 そして、時々人はちょうど合わない。 したがって、私は自分の従業員を増やす必要性を確信しています。 少なくとも、それらの弱点を事前に知っています。

運営管理

まず、IDを管理します。 スタートアップの創設者はしばしばIDを雇い、しぶしぶ管理します。 「私は自分よりもはるかに多くの経験を持つ素晴らしい経験豊富な開発IDを雇っただけです。彼が適切だと思うように彼に任せました。」



これは悪い考えです。 経験とスキルを尊重しながら、各IDを正規の従業員として管理する必要があります。 仕事のレビュー、書面による目標、キャリアプラン、ストーリー全体を含む毎週のミーティング。 これをスキップしてください-そして、あなたの関係とその効果は行商です。



これは、22歳で、40、50、または60歳の場合に当てはまります。 恥ずかしがらないで、彼を怖がらせるだけです。



次に、IDにシステムを作成する権限を付与します。 これは前の段落を補完しますが、重要です。 マイクロ管理に関与しないでください。 IDを採用する全体のポイントは、誰かがあなたのためにシステムを構築し管理する方法を考えることです。 あなたのIDを管理し、彼が何をしているかを理解し、あなたの目標を明確に定義します-しかし彼に彼の仕事をさせてください。



重要な結果：カルテブランシュIDを提供したいが、彼がそれを処理できるかどうかわからない場合-彼を解雇する時が来ました。 私の経験では、CEOが政府の手綱を自分のIDに疑い、与えたくないことは珍しくありません。 これは、IDが対処していないことを示す良い信号であり、進むべきです。



第三に、階層を容赦なく壊してより多くのデータを収集します。 私は意味しません-彼の知識なしで部下にID指示を与えること。 つまり、システムのすべてのレベルで、常に質問をします。 お元気ですか？ 新しい労働者についてどう思いますか？ どのくらいの頻度でマネージャーと会いますか？ 等 IDにそのシステムに関するほとんどの情報を伝えないでください。 これは、障害が発生したときに非常に驚かされる最良の方法です。 ちなみに、良いIDは、CEOが部下と話すことに反対するものではありません。 さらに、CEOはIDの作業に関するより良いレビューを簡単に聞くことができるため、彼はこれが大好きです。 あなたのIDが部下と話をしたくない場合、これは悪いIDです。

プロモーション

ここにはいくつかの矛盾がありますが、私は才能のある人々を可能な限り迅速に育てることが本当に好きです。 従業員をIDに引き上げ、IDにより多くの仕事と責任を与えます。 もちろん、準備が整う前に行き過ぎて人を育てることができます。 最悪の場合、これは彼のキャリアを台無しにします（私たちは知っています）。 また、それによって彼の無能のレベルに達する誰かを育てることができます- ピーターの原則 （私たちは知っています）。



しかし、寿命は短く、スタートアップは急速に発展しており、やるべきことがたくさんあります。 あなたのキャリアにおいて大きな可能性を秘めた優秀で才能のある人々と仕事をする機会はありません。 あなたがこれに出くわした場合-より速くそれを上げます。 彼はより良く、企業はより良く、あなたはより良い。 その過程で人を訓練し管理することが理解されています。 この演習は読者にお任せします。



人が増加する準備ができていることの素晴らしい指標-彼らは現在のチームを管理する素晴らしい仕事をします。 プロジェクトは機能し、士気は最高で、採用された新人は対応し、人々は幸せです。 誰かを育てて彼らに挑戦する時です。



素晴らしいことをするほとんどの人が初めてそれをやると信じています。 以前にこれをやったことがあり、それを繰り返すことを急いでいない人よりも、初めて何かをしたい人を雇ったでしょう。 潜在能力のある人にチャンスを与えることで、ミスをすることはめったにありません。 可能性の高い人を他の人と区別できると思います。 これは読者に演習として残しておきます。

解雇

まず、IDを発行するという逆説を認識します。 一方では、IDを評価するにはデータが必要です。 通常の従業員のように、IDを独自の結果で評価することはできません。作成したシステムの結果で評価する必要があります。 システムの作成には時間がかかります。 したがって、IDを評価するプロセスには、通常の従業員の評価以上のものが必要です。 一方、IDは通常の従業員よりも多くの損害を与える可能性があります。 従業員が失敗した場合、私たちは彼を交換します。 IDが対処しない場合-最悪の場合、会社全体の失敗まで、それが責任を負ったことがあります。 したがって、悪い従業員よりも悪いIDを時間内に却下することがはるかに重要です。



パラドックスに対する解決策はありません。 これは絶え間ない問​​題です。 私はかつて、世界最高のCEOの一人であるAndy Groveに尋ねました。 彼は、IDが発動されると、常に遅すぎると答えました。 あなたが精通している場合、あなたは彼を必要以上に3ヶ月後に解雇します。 しかし、それは常に手遅れになります。 手遅れにならないようにIDを却下した場合、それは十分なデータを収集していないことを意味し、意図的で気まぐれに見えるリスクがあります。



第二に、気分が悪いとすぐに、データの収集を開始します。 階層を破ります。 みんなと話してください。 何が起こっているのかを理解してください。 そして、これがパラノイアでない場合（そして、奇妙なことに、私は創業者とCEOの間でパラノイアに会いました）-データを収集する必要があります。 完了したら、3か月で完了します。 それまでの間、IDを強化して改善するために最善を尽くしてください。 それがうまくいけば、素晴らしい。 いいえ-準備をします。



次のことに注意してください。



-IDは人を雇用していますか？ 欠員はあるが人がいない場合、問題があります。 雇われた人がうまくいかず、組織の平均的な質を低下させた場合ほど良くはありません。



-IDは部下を訓練および育成していますか？ 通常、IDは、すでに開発を開始している方向に雇用されます。 そして数ヶ月後、この分野で働く人々はパフォーマンスを改善し、IDのスキルを尊重する必要があります。 これが起こらない場合、問題があります。



-他のIDはどう思いますか？ 最高のIDは完璧ではありませんが、同僚は常にそれらを尊重します。 他のIDが数か月の作業の後で新しいIDに懐疑的である場合、問題があります。



-IDと通信するのは不便ですか？ 対面会議を回避またはキャンセルしようとしていますか？ 彼とのコミュニケーションは頭痛の種になりますか？ 彼が何を言いたいのかよく分からないのですか、それともなぜ彼はあなたのために奇妙なトピックに集中しているのですか？ その場合、問題があります。



第三に、断固として発射します。 IDを消すのは面倒です。 これは組織を弱体化させます。 それはあなたのために多くの仕事を作成します-特に、新しいIDを探す必要があります。 そして、あなたは彼を雇ったので、見た目が悪いというリスクを冒します。



そして、これは常にあなたがそのような問題を最も必要としないとき、間違った時に起こります。 それでも、やらなければならないことは、専門的にそれを行い、誰に何が待っているかをわかりやすく説明し、動き続けることです。



私の経験では、IDを却下する人は2つの最も一般的な間違いを犯します。両方の間違いは「過小評価」のカテゴリに由来します。



-長い待ち時間。 魅惑的だが逆効果。 混乱し、士気を失い、奇妙に見える。 代わりに、突然解散し、新しい人を雇って動き続けます。



-解雇、または解雇の代替として（または、彼らが言うように、「わかっている-彼をボスに雇おう！」）。 嫌いです。 優秀な労働者は降格をうまく認識しません。 例外もありますが、100％確信がない場合は、そうしないのが最善です。



第四に、自分を責めないでください。 誰も斬首しません。 スタートアップで雇われたIDは、仕事を見つけやすくなります。 最終的に、あなたはいつでもあなたを夢中にしたり無能にしたりすることができます。 そして、ほとんどの場合、IDを却下することで、彼に好意を与えます。別の会社で彼を見つける機会を与え、彼はより高く評価され、尊敬され、彼はより成功するでしょう。 感傷的に聞こえますが、私は本当にそう思います。 そして、彼が成功しなかった場合、彼は深刻な問題を抱えており、あなたはそれらを取り除きました。



そして、この楽観的なメモで、幸運を祈ります！



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