四半期報告システムは、効果的であるという事実を無視すれば、ほとんど初歩的なものに思えます。
Lee Iacocca、「キャリアマネージャー」
各四半期の初めに、チームのチームリーダーごとに1つずつ、4つの招待状をラリーに送ります。 この1時間の会議は、おそらく当四半期に発生するすべてのイベントの中で最も重要です。 議論する問題と設定する目標は、従業員、プロジェクト、会社の発展に影響を与えます。
四半期ごとの会話を一種の義務だと感じていた時期がありました。四半期の終わりに目盛りを付けてボーナスを得るには、目標に何かを入れる必要があります。 それ以来多くの水が流れ、多くの本が再読されました。 四半期目標ツールを会社、マネージャー、従業員のために効果的に機能させる方法に関する私の経験を共有したいと思います。
私は通常、長距離スコープと3つの戦略の組み合わせに依存しています。
遠景：「航海先がわからない場合、風は公平ではありません」
四半期ごとの目標について話すとき、彼らはツールがそれ自体ではそれほど効果的ではないことをしばしば忘れます。 彼が101％を獲得するためには、もう1つの重要な要素が必要です。それは、長距離視界、つまり、努力する必要のある戦略目標です。 このような目標を持つ四半期ごとの計画は、最も近い戦術を考えてそれを達成することです。
デイビッド・アレンは、絶賛されたGTDで、長期の生活計画のビジョンに基づいて、短い日常的な計画を立てることを提案しました。 地図上で目的地を見て、あなたの道を計画してください。
さらに3つの目的地を使用します。
3つの戦略の組み合わせ：「社内の従業員のための3つのサイト」
サイトワン：会社の戦略
開発者は会社の戦略について何を気にしますか？ 私が開発者だったとき、私には本当にそう思わなかった。 ただし、開発者に影響を与える戦略的計画は、何らかの形で開発者に影響を与えます。 組織は外国市場に参入する予定ですか？ 英語を学ぶか、低い学年であるが英語が上手な従業員がより速く成長し、より興味深いプロジェクトに参加するという考えに慣れる時です。
理想的には、会社の戦略に関連する目標はマネージャーのレベルで設定され、それらは管理のためのサブゴールに分解されます。 たとえば、「寺院を建てる」という目標は、「基礎を築く」、「コンクリートを混ぜる」、「レンガを置く」に分解されます。 同時に、各段階で「レンガを運ぶ」という目標を設定している従業員が自分が寺院を建設していることを理解することが非常に重要です。 つまり、各目標は戦略のトップリンクに説明する必要があります。
たとえば、トップマネージャーは、「競争相手は完全に無作法で、市場に投棄され、何倍も効率的になる必要がある」、「チームの生産的利用の割合」として分解されるため、収益性の向上の目標を抽象的に説明できます。 そして、従業員にとっては、いくつかの異なる目標につながります：新しい技術の認定と学習の必要性から、プロジェクトの仕事がないときに正確に司祭に座らないよう要求すること、他の商業プロジェクトまたは内部プロジェクトへの参加を積極的に提供することです。
管理者にチェーン全体を説明して、エンジニアに伝えることが重要です。 重要、重要！ さもなければ、人は誰も本当に必要としないものを無意識のうちに理解するか、暴力的な行為を真似るだけです。
標準的な貯金箱から自動的に得られる目標（四半期あたりの球状イノベーションの数。仮想生産性のあるKPIの数）は、誰かの頭の良い頭の中で重要な仕事を意味します。 しかし、残りは、正式な説明のままであり、彼らは最後には非生産的で非生産的な活動を生み出します。 残念ながら、そのような目標は組織の成長には影響しませんが、プロジェクトの動機と状態には影響しますが、マイナス記号があります。
Second Sight：プロジェクト戦略
どんなプロジェクトでも、それは非常に古いものであり、長い間そのプロジェクトで何も起こっていなかったとしても、開発戦略があります。 放送されないか、マネージャーによって実現されることさえありません。プロジェクトは、「プロジェクトが閉鎖されるまで何とか浮かんでいるのをサポートします」という原則によって生きているかもしれません。 しかし、何かがまだ生きている間に、何かがどこかで動いています。そして、マネージャーが、良いキャプテンのように、彼のプロジェクトの方向を考えて、浅瀬を見るのは良いことです。
成長中のプロジェクトでは、戦略は通常、あまり考えなくても明確です。 プロジェクトが成長しているため、トレーニングシステムと知識の継続性を微調整する必要があることは明らかです。 そのため、プロジェクトの100周年を迎えるのは、知識ベースを作成するか、若者の指導者として行動することです。
同じタスクが何年もの間提起されてきたプロジェクトが低迷しています。 よく考えたマネージャーは、このような2つの作業の後、人々が永遠について考え始め、なぜ彼がこのプロジェクトに参加しているのか自問することをすぐに理解します。 この場合、新しい方向への開発の可能性を検討するか、少なくともルーチンを最大限に自動化し、一部の従業員に興味深い新しいツールを学習させることができます。
マネージャーはプロジェクト戦略を明確に提示した後、その目標を達成する方法を理解し、上司と話し合い、四半期計画に追加することができます。チームを編成し、これらの問題を発言し、ブレインストーミングを実施する正当な理由です。 得られたソリューションは、従業員にとって必要な、理解可能で、意欲を高める四半期目標の無尽蔵のソースです。
サイト3：従業員計画
従業員のキャリアパス戦略はどこで入手できますか？ もちろん、従業員に聞いてください！ 問題は、時々従業員、特に若い従業員が明確に答えられないことです。彼は自分のキャリアから何を望んでいますか。 その瞬間、マネージャーが従業員に目標を一緒に検索するように申し出たとき、彼はカルマに大きなプラスを受け取ります。 従業員にいくつかの選択肢を提供できます。 管理に関する本を読んだり、プログラミングコースを聞いたり、人が自分自身をよりよく理解できる場所を一緒に考えてください。
また、従業員は会社から何も望んでいないだけでなく、目標はキャリアからはほど遠い（たとえば、フラワーガーデンを壊す）ため、給与のためだけに座っていることもあります。 少なくともこれについて知っていて、彼の出発の準備ができるように、ここでそれを保持するアンカーを自分で書き留めておくのは良いことです。 たとえば、主なアンカーは給与と安定性です。 したがって、わずかに高い給与を提供している新しい大規模な組織では、従業員に選択肢がありません。 彼の目標を探すことにはおそらく大きな意味はありませんが、何か新しいことに興味を持ち、興味を持ってみる価値はあります。
最良の選択肢は、あなたと従業員が約5年後に彼がどこに行きたいかを理解するときです。 私は通常、組織でこれをすでに達成している人を見つけ、メンターになるように彼に頼みます。 さらに、非常に若い開発者向けに、段階的に完了する必要がある書籍とコースのリストを含む計画された開発計画があります。
もちろん、プロジェクトの基本的なニーズがある従業員を育成することをお勧めします。 しかし、.netのプロジェクトでは、開発者がAndroidの学習を熱望していることがあります。 私は彼に面白いことを研究させ、他の人にそれを話させたと信じています。 そして、人生は長く予測不可能なものであり、いつかAndroid開発の注文が来るかもしれません。
3つの戦略すべてを念頭に置き、四半期ごとの目標を設定することはまったく難しくありません。 それらの一部は会社の戦略を満たし、他の部分はプロジェクトの開発に取り組み、3番目の部分は従業員自身の開発に取り組みます。 3種類の目標はすべて非常に深刻な動機付けです。
その結果、従業員は自分が会社の仕事である大企業に関与していることを知り、プロジェクトにどのように影響を与えているかを知り、会社がその開発に興味を持っていることを確認します。 この仕事の設定では、従業員が受け取る四半期ごとの目標を達成するためのボーナスは快適なボーナスであり、ロバのやる気を起こさせるニンジンではありません。