従業員が愚かな過ちを犯す理由とその対処方法。 パート2

「従業員が愚かなことをする理由とそれについて何をすべきか」という記事の続きです。

簡単な背景：複雑なプロジェクトがあり、その上で従業員の多くの間違いと一貫性のない行動がありました。 何度か試行錯誤を繰り返した結果、従業員とマネージャーの両方の仕事に対する期待を説明する2つのドキュメントが作成されました。 詳細はこちら 。







私は長い間、2番目の文書を広めることを恐れていました。 最初の記事で、私はそれがミクロ管理と官僚主義であるという事実から「あなたのために働きたくない」という事実に至るまで、いくつかの重要なコメントをすでに受け取りました。



今、私はコメントの非常に強い感情的な突風と、Goebbelsまでの様々なキャラクターとの比較を期待しています。 これがこれに至らないことを願っています。 だから、「企業標準」IT会社。



ブランド基準を読む前の小さな余談：

1. 提案されているすべての文書は、会社のリーダーの独裁ではありません。 もちろん、イニシアチブは彼から来ました。 しかし、すべての従業員が議論に参加しました。 このイニシアチブが激しく拒否された場合、文書はバスケットに送られます。 ところで、いくつかのアイテムは捨てられました。
2. これは宗派ではなく、カービーの掃除機や宣伝の売り手の朝の賛美歌ではありません。 これらは、大人と賢い人々の紙に記録された相互の義務です。 何らかの形の団体協約とリーダーを含む全員がこれらの規範を順守します。
3. これは決して「銀の弾丸」や万能薬ではありません。 これは、特定の条件下で機能するアプローチの1つにすぎません。
4. 仕事に役立つと思われる場合は、それを使用してください（非営利目的の場合は、トレーニングやウェビナーを行う必要はありません）。 1つの要求は、可能な限り結果を共有することです。 あなたは、PMを通じて、またはコメントでできます。
5. そのような文書は創造性を制限するという発言については別に述べます。 私の意見では、そうではありません。 暗黙のルールであれ規制であれ、いずれかの構造は一方では私たちを制限し、他方では結果を達成するために強力な体系的資質を使用することを可能にします。 これは「構造のパラドックス」と呼ばれます。 これらは私の考えではなく、コースラのコース「創造性、革新、変化」（2週目）の教材に依存しています。 興味があれば、このテーマに関するより詳細な記事を書くことができます。

会社の基準

リトリート：

私は正直に以下の原則のいくつかをコピーしました、いくつかは私のスタッフによって書かれました、いくつかは私によって書かれました。 どこから来たのか覚えていません。 あなたの考えを見つけたら、私は下のリンクを置くことを教えてください。



更新：2019年10月11日から 、これらの原則とアプローチの著者を見つけました。 これはセルゲイ・シチェフです。 ユーザーtriz-ri 。 著者の同意なしにこれらの原則を使用したことを心からおaびします。 当時、著者は私には知られていませんでした。



元の原則へのリンク：

シチェフS.V. いずれかの企業標準。 バージョン1.03、Advertising Dimension、2000、No。12（77）



注釈：

操作中に、指示に記載されていない決定を行う必要がある場合、困難な状況に遭遇する可能性があります。 会社は、あなたがそのような状況で行動し、以下に示す企業基準に従うことを期待しています。 これらは当社のあらゆるものに追随し、当社の企業文化の基盤を形成するため、企業標準と呼ばれます。



共通の契約に従うことでビジネスを保護および発展させ、会社を1つの大きな家族に統合し、本当の家族がより豊かになり、仕事を楽しむことができます。

一般契約の違反は、これを奪います。

原則

以下のすべての企業標準は、4つの簡単な原則にまとめられています。

• 原則I.すべてが良好であり、簡素化につながります（もちろん、品質を犠牲にすることはありません）。そのため、「ファイルを保存する」ことと「同僚が見つけられるようにファイルを保存する」ことが1つです。 単純化すれば（同僚への仕事、顧客への購入など）、あなたは正しいです。
• 原則II 複雑な問題を解決する際に、感情やthanみよりも冷静に手順や会社の基準を順守すれば、あなたは正しいです。
• 原則III。 あなたがすることが会社を守るなら、あなたは正しい。
• 原則IV。 予想以上のことをするなら、あなたは正しい。

すべての会社の基準は最初の人に定められており、これに同意する場合は署名する必要があり、同意しない場合は合理的な改善を提案するか、会社を辞めます。

会社の標準1

仕事を複雑にするのは無作法だと思う。 私は同僚の仕事を簡素化するために最善を尽くします。

あらゆる機能をより技術的で実現可能にするために最善を尽くします。 よく知られた単純な機能の意図的な合併症は、同僚に心理的な不快感と疑念を生じさせることを知っています。 そして、これは受け入れられません。

不確実な状況では、同僚の仕事をできるだけ簡素化する決定を下します。

同僚にも同じことを期待しています。

会社の標準2

私は自分の仕事を譲渡可能にし、私の仕事の結果を不在で再現できるようにします。 これが発生しない場合、これは作業が不十分に行われていることを意味します。 または、作業はまだ終了していません。

不確実な状況では、不在でも再現性を可能にする決定を下します。

同僚にも同じことを期待しています。

企業標準3

割り当てはすべて「毎日」行われることを知っています。 これが不可能な場合は、同僚、マネージャー、またはクライアントに事前に電話して、彼が覚えていることを伝えなければなりません。

私の同僚も同じことをしていると確信しています。

コーポレートスタンダード4

チームで仕事をするとき、たとえば、10：00 = 10:00であり、10：15ではなく11-00ではないことを理解しています。 共通の契約が私の時間だけでなく同僚の時間も整理することを理解し、契約の違反は私だけでなく、このことを責めるべきではない同僚も混乱させることを理解しています。 さまざまなオーバーレイの場合、私は常に事前に同僚に電話して警告します。

同僚にも同じことを期待しています。

企業標準5

私は常に仕事を計画し、同僚と計画を調整します。 そして、私は常に私の仕事の中間結果を事前に計画し、発表します。 私はいつも時間通りに中間結果を表示します。

同僚にも同じことを期待しています。

企業標準6

活動の模倣とは何かを知っています。 これは、必要なことではなく、私がやりたいことをするときです。 または、私が必要としているものの代わりに、心理的にもっと楽しくて怠zyな仕事をしています。

例：

• クライアントと通信する代わりに、ボックスを最初の1000回ドラッグします。
• 情報システムを開発する代わりに、他のシステムの利点/欠点について説明します。
• 難しいプロジェクトを開発する代わりに、「パートナーとコミュニケーションをとる」。
• 記事を書く代わりに、フォーマットします。
• 顧客に電話する代わりに、レポートに美しいチャートを描きます...など。 など

私は活動をその模倣と区別することができ、本当に生産的な仕事を敬遠しません。

同僚にも同じことを期待しています。

企業標準7

「やるのかしないのか」という質問に答えることは知っています。 私はそのようには決して答えません。 このような質問には、「はい」または「いいえ」のいずれかで回答します。 また、次の式の使用が禁止されていることも知っているため、使用していません。

「初めて聞いた。」

「電話をかけたが、うまくいかなかった。」

「彼は来たが、あなた（彼、彼女、彼ら...）はいなかった。」

「検索しましたが、見つかりませんでした。」

「そして…と思った。」

「同僚が責任を負います（顧客、管理、不正確/不足している文書、政府機関など）。」

「それよりも前でした（私の前に...）。」

「そして私は言った（警告した、した...）。」

「そして、誰も私に言わなかった。」

「なんで？」

「聞いたことがありません。」

「わかりません。」

「送信されません。」

「それは私のためではなく、そのような部門にあります...」

「望んでいましたが、うまくいきませんでした。」

「私は言ったが、彼（彼女）はしなかった。」

「私はその時ではなかったようです、私は病気でした（休暇中、酔っぱらいなど）。」

同僚にも同じことを期待しています。

企業標準8

問題（対人関係、組織など）について話したり、隠したり、隠したり、密かに（同僚を含めて）話し合ったり、大声で明示したりするのではなく、下品だと思います。 すべての問題を解決することはできませんが、それらのいずれかをタスクに変えることができます-新しいアイデアのソース。



私は原則に取り組んでいます：問題-スピーキング-タスク-ソリューション。 私の意志に関係なく、問題に対処する別の方法がゴシップで発達することを知っています。 したがって、そうでない場合、同僚との関係で下品だと思います。

同僚にも同じことを期待しています。

ブランドスタンダード9

私は会社について悪いことを部外者に決して言わないでしょうが、私は頭で問題を議論します。

同僚にも同じことを期待しています。

会社の標準10

私はすべての人を待つ3つの危険を知っています：en望、je、怠laz。 彼らから身を守るために、私は常に同僚とコミュニケーションを取り、彼らと協力し、彼らが失敗した場合に責任を負います。 私はコミュニケーションを受け入れ、結果を定期的に共有しています。

同僚にも同じことを期待しています。

コーポレートスタンダード11

誰かに苦情を申し立てる前に、私は最初に3つの管理上の質問をします。

1. クレーム問題の本当の本質は何ですか？
2. 問題を解決するために何をしていないのですか？
3. 何が本当であり、誰が問題を解決するために招待されていますか？

その後、質問に書面で回答し、回答を2日間延期します。 他の人に通知する前に、段落「a」を注意深く読み直しました。 主張が消えない場合、パラグラフ「b」に従って私の力ですべてを行います。 クレームが再び消えない場合は、タスクと提案されたソリューションのリスト、および理解可能な実装計画の形で「c」節を書き換えます。

会社で苦情を言う他の方法はないことを知っています。同じように行動する同僚を楽しみにしています。

会社の標準12

困難な状況で同僚にできる最善のことは、非難せずに支援することです。 困難な状況に陥ったときにできる最善のことは、拒否を非難せずに同僚に助けを求めることです。

同僚にも同じことを期待しています。

企業標準13

私は、外の世界とのコミュニケーションは会社の広告であることを理解しています。 会社の広告とイメージについては誰もが責任を負います。 これを念頭に置いて、私はすべての実際のクライアントおよび潜在的なクライアントを無料の広告代理店に変えようとします。

しっかりした標準14

私は大胆に新しい不慣れなビジネスに乗り出し、弱く無能に見えることを恐れていません。 私はいつでも同僚に助けを求めることができることを知っています。

同僚にも同じことを期待しています。

会社の標準15

私は、監督者に最初に通知することなく、自分の能力の範囲外のビジネス問題について、誰とでも（知人を含む）ビジネス交渉を行う権利がないことを理解しています。 この規格の「予備」という言葉が重要です！外部から申し出を受けて、今後の連絡先について事前に通知する機会がない場合、その申し出を受け取ったその日にお知らせします。

同僚にも同じことを期待しています。

しっかりした標準16

私が個人的に任意の組織または個人からコミッションを提供する場合、関連する交渉を直ちに丁寧に停止し、提案の責任者に通知します。 したがって、関連する組織および/または個人とのさらなる連絡の責任は、適切な措置を講じることができる経営者に私によって移管されます。



この基準が部下によって満たされていないことがわかった場合、この部下を（正当化せずに）解任する措置を講じます。



私のマネージャーは私に関して同じ権利を持っていることを理解しています。

すべての同僚が同じことをすることを期待しています。

ブランド標準17

州の組織の代表者が質問（電話）でオフィスに現れた場合、私はすぐに対応する代表者を私の頭に丁寧に同行（切り替え）します。リーダーシップ。」

同僚にも同じことを期待しています。

企業基準18

ここにリストされている企業標準は、年に1回しか変更（キャンセル、改善...）できないことを知っています。 この場合、関連する変更（正当化）は、イニシエーターによって書面で準備する必要があります。

企業標準19

私の能力の範囲内でさえない生産上の問題の存在を知っているなら、私は間違いなくそれらについてマネージャーに知らせます。

同僚にも同じことを期待しています。

会社の標準20

私がこれらの基準に違反することなくこれらの基準に違反する方法を考え出した場合、会社は「なぜそのような方法を探したのですか？」

それがすべてにつながったもの

控えめに言っても、これらの文書に対する集合的な反応はまちまちでした。 私はすぐに、最初の読書の後、来て言った一人の人はいなかったと言うことができます。 ありがとう 「今、私はいつもあなたの写真を財布に入れて、娘と妻の隣に運びます。」 私の監督でさえ、「はい、多すぎます！」と言いました。



人々は山に集まり、何かについて話し合い、手を振った。 このドキュメントは、匿名（wikiに投稿された）と電子メールフィードバックの両方で議論できます。 人々は熱狂していた。 私は、同僚や友人のさまざまな会社を代表する、より活動的な従業員が繰り返し訪れました。 私たちは集まって、ポイントごとに話し合いました。



みんなに合ったバージョンがだいたい現れた後、私はそれを全員にメールで送り、これらのルールに従うことを申し出ました。 私たちは企業標準文書の下で署名しませんでしたし、署名を拒否したとして誰も解雇しませんでした。



その後、リーダーシップの迫害、「シラミ」のチェック、すなわち 彼らは自分たちが書いたものを信じるかどうか？ 特に人気があったのは、「会社の標準」に準拠していないもので上司を公にキャッチすることでした。 しかし、徐々に、これらのジョークが何らかの形で他の従業員に広まり始めました。 私は心理学者ではなく、これが正しいかどうかを評価することはできません。 しかし、うまくいきました。 もちろんすぐではありませんが、うまくいきました。



約1か月後、プロジェクトと競合の妨害の総数は減少しました。 私はそれがいくらであるかを言うことはできません、私はより早く家に現れ始めて疲れが減ったことを覚えているだけです。 従業員間の関係もより良く変化し、お互いの問題や在庫をシフトしているものは少なくなりました。



おそらく、これらすべてに時間がかかったのでしょう。私たちは一緒に仕事をしたか、これらのドキュメントの共同作業によって一部が貢献したか、ドキュメント自体がわかりません。



公平を期すために、文書が一定の一時的なギャップを置いて表示されたことに注意する必要があります。 まず、「企業標準」、次に「管理の原則」。

結論

私は自分のためにどのような結論を出しましたか：



最も重要な結論：これらの標準を順守する準備ができていない場合は、始めないでください。 部下の話を一度だけ聞いてはいけません。問題を却下するだけです。あなたに対する信頼は失われます。 すべてのイニシアチブと同様。



1.会社に行動基準を導入する場合、例外なくすべての基準を遵守する必要があります。

2.すべての行動基準を一緒に議論し、共同で採用する必要があります。

3.あなたの期待と従業員の期待は、あなたがお互いに誤解していることを後でひじをかむよりも明確です。

4.チームが既に緊密に連携しており、数年間互いに協力して結果を示している場合、極端な必要性がなければ、外部の行動基準を課す必要はありません。 動作するものを壊さないでください。



あなたの意見を残すか、あなたの経験を共有していただければ幸いです。



PS彼は完成したファイルへのリンクを提供することを約束しました。 彼らは今では多くの異なる企業属性を持っています-これをすべてきれいにするためには、まだ十分な動機がありません。 意味は記事のテキストと同じです。 犯罪はありません