Good to Greatは、必ず読むべき本です。 （引用）-パート1

私の最後の記事、リチャードブランソンによるNaked Business（引用）は 、多くの人にとって興味深いものであるように思われました。 まあ、やめないで？



今日は、ジム・コリンズの本「グッド・トゥ・グレートから」について一言。 これはおそらく、私が読んだすべての中で、ビジネスに関する最高の本です。 彼女は本当にデスクトップになる権利に値します。 ある程度、ビジネスだけではありません。 安定した会社を成功させる方法だけでなく、スタッフを募集する方法やプロジェクトを管理する方法についても。 まず、彼女は目を開きます。 ビジネスと生活の両方に。



この本を2回読んだ。 2回目（今、いつものように）-マーカーを使用して、引用符を強調表示します。 喜んで共有してください。 この本をよく知っている人は、これらの考えをもう一度読むことは興味深く有用だと思うでしょう。 そして、本を読んでいない人は、これは間違いなくやる価値があると確信するでしょう。



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1965年から1999年にかけてフォーチュン500リストに載っていた企業を注意深く調査し、選別しました。 そして、良い結果から傑出したものに移行し、少なくとも15年間これらの高い結果を維持できた企業を特定しました。 次に、これを可能にする要因を分析しました。







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私たちの分類によれば、「良い」のカテゴリから「素晴らしい」のカテゴリに移行し、この調査に含めた企業は、並外れた結果を達成しました-6.9への転換後15年間のこれらの企業の株式の平均利回り市場平均よりも倍高い。



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過去5年以上にわたり、28社の印刷物をすべて収集しました。 その後、目覚ましい結果を達成した企業のCEOのほとんどにインタビューを行い、変革期に企業を率いました。



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外部からの著名な幹部の招待と会社の傑出した結果の間には負の相関関係があることが判明しました。



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傑出した結果を達成した企業は、原則として、偉大になるために何をすべきかに焦点を当てず、何をすべきではなく、すぐに止めるべきことに焦点を当てました。



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優良から優良に移行した企業は、変更管理、従業員のモチベーション、または規律にほとんど注意を払っていません。 責任、規律、動機付け、変化への恐怖の問題の他の要素は自分で解決しました。



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変換プロセスは、ポテンシャルの蓄積とその後の急速な成長の形で表すことができます。 このプロセスの3つの主要コンポーネント：規律ある人々、規律ある思考、規律ある行動。



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最初に「誰」...次に「何」。 優れた企業のリーダーは、まず旅行で必要な人を選び、不必要な人を取り除き、適切な人を適切な場所に連れて行き、それから、時には一緒に、彼らがどこに行くかを決定することが判明しました。



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最終的なブレークスルーのためには、会社が重要な価値と利益の追求を超えた感覚を持つことが必要です。



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ジョージ・ケインには会社の従業員を魅了するカリスマ性はありませんでしたが、彼にはもっと効果的なものがありました。高品質の仕事、最高水準のアイデアに夢中でした。 彼は決して平凡に耐えることができず、善が十分であると信じた人々を容認しませんでした。



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そのルールは、あなたがあなたの投稿で最高になることができる能力を持っていない場合、あなたは収入源を失うことが保証されるということです。



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レベル5のマネージャーは鏡を見ます。 彼らが責任について話し、彼らの問題を不運に帰することはありません。



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レベル5のマネージャーは、目覚ましい結果を達成したいという欲求に末期的に「病気」です。



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基本的に、彼らは言いました。「聞いて、どこで泳ぐか本当にわからない。 そして、私が知っているのは、船に適切な人がいて、彼らが適切な場所にいる場合、不要なものが岸に残り、私たちがどこへ航海し、気分が良いかを知ることです。



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適切な人々は、すぐにガイダンスやインセンティブを必要としません。 優れた結果を達成し、素晴らしいものの創造に参加したいという内部的な欲求のために、彼らには自己意欲で十分です。



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間違った人が乗っている場合、正しい方向を選べるかどうかは関係ありません



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指導者が「正しい」場合、彼らは優れた結果を達成するために全力を尽くします、そして、彼らがそれのために得るもののためではなく、単に彼らがそうしなければできないからです。



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Nucorは、社内の労働倫理を遵守しない人々を解雇しました。 これらの企業の初年度の売上高は50％に達しましたが、その後急激に減少しました。



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報酬システムは、高額の有料部門に基づいて構築されました。



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トッププロフェッショナルは仕事を節約することを心配する必要はありません。



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並外れた結果を達成する人々を支援する唯一の方法は、能力のない人々に負担をかけないことです。



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第一の原則：疑わしい場合は、雇わず、見続けましょう。



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2番目の原則：人を変える必要があることがわかっている場合は、遅滞なく行動してください。



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誰かがあなたのリーダーシップを緊急に必要としていると感じるなら、それはあなたが採用時にミスをしたことを意味します。



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能力が要件を満たしていない人々が会社に残ることを許可することは、優秀な従業員にとって不公平です。



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あなたが知っていることをどのように知っていますか？ 2つの質問が役立ちます。 まず、この従業員を雇用するかどうかを再度決定する必要がある場合（そしてこの従業員を退職するかどうかを決定しない場合）、再び彼を雇用しますか？ 第二に、この従業員があなたのところに来て、彼が去ると言った場合、あなたは彼を抱きしめますか、ひそかに安心しますか？



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3番目の原則：最高の人々に、最大の問題ではなく、最大の機会がある場所で働く機会を与えます。



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最良の解決策を求めて議論し、時には猛烈に議論し、一方で決定を実行するリーダーは、意見や共通の利益の違いにも関わらず、チームとして結集します。



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私たちが愛し尊敬する人々、私たちの周りを見たいと思う人々、そして私たちを失望させない人々とほとんどの時間を過ごすなら、私たちは何をしていても確かに素晴らしい人生を過ごすでしょう。



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人があなたに合っているかどうかに関係なく、質問は彼の知識、経験、教育よりもむしろ彼の性格と能力に関するものです。





最初の部分の終わり。



第二部： http : //habrahabr.ru/blogs/arbeit/108053/